Разговаривайте,
чтобы управлять

Последнее время командно-админи­стративный прин­цип управления на глазах теряет дееспособность. Глобализация, инновационные технологии, новые методы разработки продуктов и взаимодействия с потребителями — из-за всех этих факторов чисто директивная, иерархическая модель резко теряет былую силу. Что появится на ее руинах? Чтобы ответить на этот вопрос, надо, в частности, представить себе, как в организациях происходит информационный обмен, то есть как начальники контролируют поток информации, которая поступает от них к подчиненным, от подчиненных к ним и циркулирует между сотрудниками. Традиционные способы внутрикорпоративной коммуникации должны кануть в Лету и уступить место более сложным, гибким и функциональным. Но главное, что замешаны они будут на диалоге.

Мы пришли к такому выводу в ходе исследования, посвященного информационному взаимодействию в организациях XXI века. Мы больше двух лет интервьюировали профессионалов по внутрикорпоративной информационной политике и топ-менеджеров самых разных компаний — крупных и мелких, прославленных и совсем новых, коммерческих и некоммерческих, американских и международных. Мы уже побеседовали примерно со 150 представителями 100 с лишним компаний. Из того, что они ­говорили, следовало: они старались вести диалог с людьми или хотели его наладить. Основываясь на идеях, сформулированных в ходе нашего исследования, и отталкиваясь от собранных примеров, мы разработали модель управления с помощью диалога.

Мы выяснили следующее: то, как прозорливые руководители взаимодействуют с подчиненными, больше напоминает не монолог, в ходе которого вышестоящий спускает приказы нижестоящим, а беседу равных. Более того, утверждая новые порядки, они учат организацию вести диалог.

У этого принципа немало плюсов, и главный заключается в том, что благодаря ему крупная или растущая компания может работать по образу и подобию мелких. Там, где начальники не раздают распоряжения, а разговаривают с людьми на равных, компании не утрачивают (или заново обретают) свойств, благодаря которым новички обгоняют старожилов рынка: операционную гибкость, преданность сотрудников делу, равнение на стратегические цели.

Мы выявили четыре элемента внутрикорпоративного диалога — они же характерны и для общения отдельных людей: партнерские отношения сторон, их равноправие, участие каждого в формировании содержания диалога, его целесообразность. Руководя организацией с помощью диалога, не обязательно акцентировать все четыре его составляющих. Но обычно эти элементы усиливают друг друга — и, в конечном счете, сливаются в единое целое.

Партнерские отношения

Глубина, доверительность диалога между людьми определяется тем, насколько его участники близки между собой — буквально и фигурально. Так же и с диалогом в организации: руководители должны максимально сократить дистанцию — иерархическую, мировоззренческую, а иногда и пространственную — между собой и подчиненными. Если стороны, ведущие диалог, поддерживают тесные отношения друг с другом, то люди, которые принимают решения, стараются заслужить и добиваются доверия тех, на кого их решения направлены. Поэтому начальники на всех уровнях организации культивируют навык слушать друг друга и учатся разговаривать с подчиненными открыто и напрямую, без посредников. Сократить пространственную дистанцию между руководителями и рядовыми не всегда удается. Да и не всегда это важно.

Главное — установить близость ментальную и эмоциональную. Настроенные на диалог руководители начинают общаться с людьми лично и честно. Такой диалог очень отличается от прежних форм информационной политики. Обычно информация спускалась сверху, теперь же основное внимание уделяется идеям, которые «низы» предлагают «верхам». Общение становится менее официальным, более естественным. Оно уже не сводится к тому, что одни отдают приказы, а другие их выполняют. Нынешний диалог — это равноправный обмен вопросами и ответами. Налаживать его в организации можно по-разному. В том числе завоевывая доверие, внимательно выслушивая собеседников, разговаривая с людьми не официально, а по-человечески.

Завоевывать доверие.

Если доверия нет, диалога не получится. Верно и обратное. Никто не станет откровенничать, заподозрив, что собеседник держит «фигу в кармане». Если же между людьми завязывается дискуссия, она будет содержательной ровно настолько, насколько каждый ее участник сможет верить другому на слово. Заслужить доверие трудно. Особенно — начальникам; подчиненные поверят им, только убедившись в их искренности и честности, то есть увидев, что те решаются обсуждать «запретные темы» вроде щекотливых финансовых проблем. Компания Athenahealth, поставщик ПО для ведения медицинской документации, пошла в этом смысле дальше всех: тут каждого работающего считают инсайдером в самом что ни на есть буквальном, то есть юридическом смысле слова.

Согласно ему, инсайдер — это сотрудник, имеющий доступ к конфиденциальной стратегической и финансовой информации о делах фирмы, разглашение которой может существенно изменить рыночные перспективы компании, а значит, и стоимость ее акций. Обычно инсайдерами называют только менеджеров высшего звена. Athenahealth сильно рисковала, так раскрывая свои финансовые карты. Это не понравилось страховщикам компании и Комиссии по ценным бумагам и биржам. Но руководство Athenahealth хотело, чтобы сотрудники стали инсайдерами и юридически, и фактически. А для этого нужно было активно привлекать их к управлению бизнесом.

Внимательно слушать.

Руководители, которые серьезно относятся к диалогу в организации, понимают, когда надо перестать говорить и начать слушать. Ничто так не сближает с собеседником, как внимание к его словам. Оно свидетельствует об уважении к людям, независимо от их служебного положения, и интересе к ним. Гендиректор энергетической компании Duke Energy Джеймс Роджерс завел правило устраивать особые «выслушивания», как он это называет. Роджерс приглашал к себе менеджеров (90—100 человек) на трехчасовые беседы и предлагал их участникам обсуждать любые насущные проблемы.

Так он узнавал много того, что иначе ускользнуло бы от его внимания. В частности, на одном «выслушивании» руководители низшего звена говорили о неравенстве в оплате труда и вызванных этим проблемах. «А знаете, сколько времени вопрос шел бы по инстанциям?» — говорит Роджерс. Но он узнал о нем из первых рук и сразу поручил отделу персонала найти решение.

Доверительность.

Роджерс не только призывал людей говорить о недостатках компании — он требовал, чтобы они критически высказывались о его собственной работе. На одной встрече он попросил оценить ее по пятибалльной шкале. Анонимные результаты сразу же появлялись на экране, и их видели все. В основном оценки были хорошими, но пятерку ему поставило меньше половины сотрудников.

Роджерс стал проводить ее регулярно. Забавно то, что, по мнению большинства, самым слабым его местом было общение с персоналом. Как ни старался Роджерс приблизиться к подчиненным, установив в организации диалог, каждый пятый считал, что ему еще далеко до цели. Если вы действительно хотите слушать людей, принимайте критику, даже если вас критикуют ваши же подчиненные. У энергетической компании Exelon диалог получился, причем в его самой человечной форме. Все началось тогда, когда руководство решило наполнить корпоративные ценности живым смыслом, чтобы люди перестали относиться к ним как к пустому звуку. Обычно провозглашение ценностей не способствует сближению сторон; всерьез саму эту идею никто не воспринимает, считая ее пустой формальностью. И Exelon поставила «информационный» эксперимент.

В компании говорили о недопустимости дискриминации сотрудников по любому признаку — национальной принадлежности, возрасту, полу и т.д. Признание права быть «другим», равенства всех и каждого провозглашалось как одна из главных ее ценностей. Отсняли серию видеоклипов без пафоса и постановочных изысков, в которых топ-менеджеры не «по бумажке», доверительно объясняли, что значит это право лично для них. Ян Маклин, тогда финдиректор Exelon, рассказывал, что вырос в Англии, в Манчестере, в рабочей семье и хорошо знает, что такое классовые предрассудки. Отвечая на вопрос о том, когда он осознал себя «другим», он рассказал, как начал работать в банке. Почти все его коллеги происходили из высших социальных слоев. «Я иначе произносил слова… Я был чужаком, мне давали понять, что я не такой, как они… Никому не желаю пережить то, что пережил тогда». Такие бесхитростные истории произвели на людей сильное впечатление.

Равноправие участников диалога

Обычный диалог — это обмен высказываниями и вопросами между двумя или более людьми. Если говорит кто-то один, это не диалог. То же самое — с диалогом в организации: он происходит, если руководители говорят с сотрудниками, а не просто что-то сообщают им. Именно интерактивность, то есть диалог с равноправным участием всех сторон, — основа искреннего, живого общения, ведь монолог директивен по сути. Ради равноправного общения и обмена информацией нужно отказаться от простоты монолога в пользу сложности, непредсказуемости диалога. Интерактивность помогает наладить диалог, который, в свою очередь, способствует сближению сторон.

Попытки сократить пропасть между начальниками и подчиненными успехом не увенчаются, если с сотрудниками не ведут диалога, если у них нет права высказываться и (при необходимости) возражать. Участие разных сторон в информационном обмене отчасти объясняется ­эволюцией ­коммуникационных каналов. Несколько десятков лет технологии не помогали организациям сколько-нибудь существенного масштаба наладить диалогичное общение. СМИ, особенно печатные и радиовещание, с помощью которых компании пытались наладить конструктивный обмен информацией, по природе своей направлены в одну сторону. Но появились новые технологии — и эта односторонность разрушилась.

Скажем, социальные СМИ позволяют руководителям и подчиненным сделать общение в организации более личным и по форме, и по духу. Но дело не только в технологиях. Не менее, а может быть, и более важно менять мировоззрение. Очень часто сложившаяся в организации культура препятствует попыткам изменить информационную политику и наладить двусторонний поток информации. Руководители независимо от ранга оказавшиеся в их распоряжении средства коммуникации используют как рупор. Хотя есть компании, где действительно удалось создать культуру диалога, укоренить ее ценности, нормы и правила поведения. Поясним это на примере Cisco Systems, мирового лидера в сфере сетевых технологий. Сотрудники самой Cisco, тоже пользуясь ими, поняли, как удобно работать, когда есть беспрепятственный обмен информацией. Один из продуктов Cisco, TelePresence, позволяет пользователям, находящимся далеко друг от друга, общаться так, будто они находятся в одном помещении. Множество больших экранов создают ощущение глубины пространства, а виртуальные письменные столы «отзеркаливают» друг друга, и участникам совещания кажется, что они сидят рядом. В каком-то смысле это более совершенный вариант сетевого видеочата, без заминок и остановок. Но еще важнее, что при разработке TelePresence была решена существенная ­проблема.

Изучая особенности дистанционного обмена информацией, инженеры Cisco выяснили, что если изображение человека на экране меньше 80% его реальных размеров, то собеседники, видящие картинку, не слишком стремятся поддерживать общение. Благодаря TelePresence участники виртуальных совещаний предстают друг перед другом в натуральную величину и могут смотреть в глаза друг другу. TelePresence — сложная технология, которая может вернуть к жизни непосредственный диалог. По словам Рэнди Понда, вице-президента Cisco по производству, плюсы такого общения — в эффекте живого разговора. В подтверждение своей мысли он рассказал нам такую историю. Шла видеоконференция. Он сидел за столом и на экране компьютера видел нескольких коллег.

Он высказал им свое мнение, и один из них «схватился за голову». Видимо, он был не согласен с Пондом, но не подумал, что тот его видит. «Я сказал: “Я вас вижу, — вспоминает Понд. — Если вы считаете иначе, скажите”». Он нашел общий язык с этим человеком и разобрался, в чем дело. Наверняка он узнал бы то же самое и без TelePresence, но не так быстро.

Главный идеолог культуры коммуникаций Cisco — гендиректор компании Джон Чемберс, который, чтобы поддерживать постоянный контакт с сотрудниками, организует разного рода форумы. Скажем, примерно раз в два месяца он проводит «именинный чат». Участвовать в нем может кажый, чей день рождения пришелся на это время, кроме руководителей: их присутствие мешало бы людям говорить открыто. Примерно раз в месяц Чемберс записывает видеоблог, и это короткое послание рассылают сотрудникам по электронной почте. Видео позволяет главе компании обращаться к людям напрямую, неофициально; это создает эффект ­непосредственности и вызывает доверие. Казалось бы, видеоблог — своего рода монолог, но Чемберс и другие топ-менеджеры приглашают всех тоже присылать видеопослания и текстовые комментарии, чтобы завязался диалог.

Формирование содержательной стороны диалога

Беседа между людьми предполагает их равноправие, и ее смысл, содержание зависит от обеих сторон. Участники привносят в диалог собственные идеи — и, если уж на то пошло, вкладывают в него часть души. То же самое происходит и при диалоге в организации. Сотрудники формируют его содержание, которое определяет жизнь и историю компании. Руководители, заинтересованные в конструктивном диалоге, воспринимают сотрудников как партнеров по диалогу, как людей, которые наполняют его смыслом. Участие людей в создании смысла диалога — важное дополнение к двум другим факторам: тесным отношениям сторон и их равноправию в диалоге.

Если демократичность отношений подразумевает, что руководители сокращают дистанцию между собой и сотрудниками, то участие людей в формировании организационного контента говорит об их большой роли в реализации коммуникационной политики, о расширении диалога, в ходе которого они могут не просто реагировать на чужие идеи, а предлагать свои. Сотрудники таким образом становятся «поставщиками контента». В рамках обычной модели внутрикорпоративной коммуникации руководители и сотрудники специализированных служб выстраивание информационной политики считают своей прерогативой, отсекают всех остальных от этого и строго следят за тем, что люди говорят и пишут. Но там, где ведется настоящий диалог, ­сотрудники могут выступить в новой важной роли — интеллектуального костяка и пропагандистов бренда, тех, кто наполняет жизнь компании смыслом и творит ее историю.

Пропагандисты бренда.

Если сотрудники гордятся продуктами своей компании, они становятся «рупорами» бренда. Это происходит естественно: человек, который любит свою работу, часто хвалит ее. Но в некоторых компаниях осознанно поощряют такой энтузиазм. Скажем, в Coca-Cola есть официальная программа продвижения бренда и создания его положительного образа. Цель ее — сделать так, чтобы сотрудники всячески рекламировали компанию и ее ассортимент. Все необходимое для этого можно найти в интранете Coke: скажем, узнать, какая помощь добровольцев нужна компании. Кроме того, в особом списке из девяти пунктов перечислены способы пропаганды бренда. Например: помогать компании «повышать продажи в торговых местах» (скажем, как-нибудь особенно расставлять бутылки с кока-колой в супермаркетах), выявлять потенциальных покупателей, сообщать об отсутствии продукции компании в магазине.

Интеллектуальный костяк.

Чтобы занять лидирующие позиции в наукоемких отраслях, компании советуются с консультантами или своими специалистами, которые пишут речи, статьи, доклады и т.п. Но самые яркие идеи, как правило, рождаются в недрах организации, там, где люди создают и тестируют новые продукты. Дать этим людям право не просто разрабатывать, но и пропагандировать новаторские идеи и методы — это надежный и быстрый способ укрепить репутацию компании среди основных игроков отрасли. Juniper Network последние годы финансировала программы, целью которых было из лабораторий и кабинетов вытащить «в свет» специалистов, формирующих ее интеллектуальный костяк, чтобы они могли демонстрировать достижения своей мысли потребителям и экспертам. Инженеры разрабатывают оборудование и микросхемы нового поколения, и им есть, что сказать о будущем новых технологий. Чтобы их слышали, Juniper отправляет инженеров на специализированные конференции и устраивает им встречи с покупателями.

Рассказчики.

Если специалисты из отделов коммуникации рассказывают о компании, это естественно, но если рядовые сотрудники — это совсем другое дело. Когда люди говорят о том, что видели сами, как было, без прикрас, им особенно верят. Компания ЕМС — поставщик систем хранения данных усердно собирает такие истории. Именно в них руководство черпает идеи, касающиеся совершенствования работы и будущего компании вообще. Главное — донести до каждого, что идеи всегда приветствуются, независимо от того, кто их высказывает. Вот один пример. В 2009 году ЕМС выпустила иллюст­рированное подарочное издание «The Working Mother Experience». Написали книгу ЕМС-совцы и для ЕМС-совцев. Она о том, как делать карьеру в компании и заодно растить детей. Идею «The Working Mother Experience» высказали рядовые сотрудники; а их поддержал Фрэнк Хаук, вице-президент по глобальному маркетингу. Это не единственный случай, когда крупная компания вроде ЕМС выпускает альбом, чтобы всему миру рассказать о своих успехах. Но это не был, как обычно, проект отдела коммуникаций; все было задумано и подготовлено сотрудниками ЕМС. Десятки человек пишут блоги, многие — на общедоступных сайтах. Они рассказывают о жизни компании и обсуждают идеи инноваций. Конечно, когда весь персонал участвует в информационном обмене, имидж компании уже не зависит от руководства так, как прежде. Тем более что глубинные изменения корпоративной культуры и новые технологии свели его конт­роль к минимуму.

Нравится вам это или нет, но любой может опорочить (или приукрасить) вашу компанию, не вставая с места: достаточно отправить какой-нибудь служебный документ по электронной почте журналисту, блогеру или просто друзьям, высказаться на интернет-форуме. Получается, что руководители, ратующие за диалог в организации, вынуждены возглавить то, чему не могут помешать. Гендиректор Volcano Corporation уверен, что, когда в компании укоренился более демократичный стиль общения, корпоративная жизнь изменилась в лучшую сторону: люди раскрепостились, а производительность повысилась. Беспрепятст­венный обмен информацией рождает дух свободы. Но некоторые компании все же пытаются устанавливать рамки. Скажем, Infosys, признавая, что не может контролировать участие своих сотрудников в социальных сетях, говорит им: «Можете не соглашаться, но не будьте “несогласными”». И многие руководители уже поняли, что пустота, образовавшаяся после слома иерархической вертикали, заполняется благодаря системам саморегуляции, освоенным сотрудниками. Когда кто-то выступает с оскорбительным заявлением, сообщество реагирует и страсти утихают.

Целесообразность диалога: следование плану

Личная беседа, если она действительно плодотворна, может быть незавершенной, но не бессмысленной. Ее участники представляют себе, ради чего ведут разговор: допустим, хотят развлечь друг друга, или в чем-то убедить, или что-то друг у друга узнать. Если этого нет, разговор будет перескакивать с темы на тему или зайдет в тупик. Целесообразность упорядочивает даже самую поверхностную болтовню и придает ей смысл. Это правило применимо и к диалогу в организации. Из самых разных мнений, высказываемых в процессе корпоративного обмена информацией, должно выкристаллизоваться одно-единственное, объясняющее, ради чего нужен сам этот обмен мнениями. Иными словами, диалог, который разворачивается в компании, должен отражать общее понимание стратегических задач компании. Если демократичные отношения, участие в диалоге сотрудников всех рангов и равноправие сторон открывают информационные шлюзы в организации и способствуют свободному обмену информацией и идеями, то целесообразность придает этому процессу завершенность.

Руководители и рядовые сотрудники получают возможность извлечь из «химической реакции» обсуждения и дискуссий «остаток» в виде стратегически обоснованного действия. Важно, чтобы руководители, донося до подчиненных принципы стратегии, не приказывали им соглашаться, а подводили их к согласию. В соответствии с этой новой моделью начальники подробно и откровенно обсуждают с ниже­стоящими логику, которая стоит за тем или иным решением, и его общую концепцию. Поэтому сотрудники любого уровня посвящены в стратегию бизнеса. Люди будут разбираться в стратегии развития компании, если их привлекать к ее разработке. Таким путем пошли в Infosys. В конце 2009 года руководство Infosys, выстраивая стратегию организации на 2011 бюджетный год, пригласило участвовать в процессе всех, независимо от должности или подразделения. Как рассказывает Крис Гопалакришнан, исполнительный директор Infosys, каждого попросили высказаться о «значимых тенденциях развития, которые затрагивают и наших клиентов». На основе этих идей специалисты Infosys по стратегическому планированию выявили 17 тенденций — от усиления развивающихся рынков до возрастающей озабоченности общества состоянием окружающей среды. Затем они инициировали интернет-форумы, на которых люди говорили о том, как, разрабатывая новые продукты, учесть каждую тенденцию. Благодаря ИТ и социальным сетям удалось в масштабе всей компании провести обсуждение по принципу «снизу-вверх». В 2008 году Kingfisher plc, сеть магазинов товаров для ремонта и обустройства дома, стала ­реализовывать стратегию преобразования своих разрозненных подразделений в единое целое. Добиться поставленной цели в компании предполагали, в том числе наладив в организации постоянный диалог. Началось все с того, что топ-менеджмент сети на три дня собрал в Барселоне руководителей магазинов. Во второй день провели 90-минутное мероприятие «Share at the Marketplace» в духе средиземноморского или ближневосточного базара. Собравшихся разбили на три группы. Попавшие в первую, «поставщики», облачились в передники и заняли место у 22 прилавков, приготовившись расхваливать методы работы его подразделения.

По сути, это были поставщики идей. Представители другой группы (члены исполнительного комитета) выступали в роли организаторов-посредников. Они прохаживались между рядами и подбадривали присутствующих. Третью, самую большую группу сформировали из «покупателей». Они ходили от прилавка к прилавку, изучая «товар» и время от времени «приобретая» ту или иную идею. Им вручили специальные чековые книжки: на идею разрешалось потратить до пяти чеков. Конечно, сделки заключались «понарошку», но в них заключался важный для «поставщиков» смысл: «То, что ты мне рассказываешь, замечательно». Устроители базара главную его идею видели в том, чтобы люди узнали о передовых методах разных подразделений в неформальной, демократичной обстановке. Но расчет делался еще и на то, чтобы «узаконить» диалог — с его помощью привести разнокалиберную организацию к единому знаменателю

Диалог происходит в любой компании, даже если вы этого не осознаете. Так было всегда, просто сейчас диалог может выйти за пределы организации и вы его почти не в состоянии контролировать. Дальновидные начальники умеют открыто вести диалог — направлять потоки информации. Времена, когда информация дозированно спускалась сверху и шла только в одну сторону, миновали, а выхолощенные материалы рекламного толка на сотрудников не производят впечатления, как, впрочем, и на потребителей. Но если обмен информации происходит в ходе диалога равноправных парт­неров, люди будут прислушиваться.