Управленческое троеборье | Большие Идеи

・ Психология
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»


Управленческое троеборье

Для решения насущных социальных проблем нужны руководители, которые стали бы ­посредниками между бизнесом, властями и гражданским обществом.

Автор: Томас Мэттью

Управленческое троеборье

читайте также

Как сократить текучку маркетологов: рецепт от рекрутера

Уэлч Грэг

Семь моделей мышления лидеров

Диалоги: Сцепиться нейронами

Что делать, если сотрудники не хотят возвращаться в офис

Лиз Кислик

В 2005 году после массовых выступлений местных ­жителей власти южноиндийского штата ­Керала ­закрыли один из заводов Coca-Cola. Компании ­инкриминировалось истощение запасов ­грунтовых вод и загрязнение сельскохозяйственных угодий промышленными отходами. Вода использовалась не только для самого напитка, но и в процессе ­производства. На изготовление литра колы уходило больше трех литров воды.

Именно тогда в Coca-Cola создали отдел вод­ных ресурсов и охраны окружающей среды во главе с Джеффом Сибрайтом, которому поручили сформулировать «зеленую» стратегию производства. В Coca-Cola Сибрайт пришел со стороны и вообще был человеком новым в бизнесе, хотя недолго был вице-президентом по планированию в нефтяной компании Texaco. Зато он долго работал в сфере политики и дипломатии: в его послужном списке значились Госдеп, Сенат, Агентство США по международному развитию. Кроме того, при президенте Клинтоне он возглавлял рабочую группу Белого дома по вопросам изменения климата.

Чтобы получить объективную картину, Сибрайт распорядился создать геоинформационную карту — инструмент, которым пользуются НКО, занимающиеся проблемами экологии. Оказалось, что 39% заводов Coca-Cola находилось в регионах со скудными водными ресурсами, хотя именно эти места компания считала самыми перспективными для своего бизнеса.

Затем Сибрайт обратился в горно-металлургическую компанию Rio Tinto, чтобы ее специалисты проанализировали ситуацию с водными ресурсами применительно к 20 производственным подразделениям Coca-Cola. Затем на двухдневном совещании руководителям этих подразделений представили данные за полгода. «Вот как на ваших заводах обстоят дела с водой», — сказал им Сибрайт. В его ­отделе на основе полученных данных для каждого подразделения разработали так называемую модель водного риска, то есть систему, которая позволяет отслеживать и снижать угрозу истощения водных ресурсов, и на основе отдельных моделей составили общую для всей компании, дополнив ее подробным описанием комплекса мероприятий по регулированию водных и земельных ресурсов водосборного бассейна, выстраиванию отношений с местными сообществами и снижению прочих рисков.

Впервые руководители Coca-Cola видели результаты столь глубокого научного анализа проблемы водных ресурсов, потребляемых их заводами. Эти выводы произвели столь сильное впечатление, что отдел Сибрайта получил денег на несколько программ «зеленого» использования воды. Сибрайт договорился о совместных проектах с Агентством по международному развитию, а также наладил отношения с бывшими недругами Coca-Cola — Гринписом, Всемирным фондом защиты дикой природы и другими НКО.

Сейчас на производство литра колы расходуется всего два литра воды. Компания на 52% выполнила план — к 2020 году так модернизировать свое производство, чтобы не истощать водные ресурсы, и теперь правительства и НКО считают ее самой «зеленой» в отрасли.

Джефф Сибрайт — руководитель особой породы. Он обладает тремя редчайшими качествами: умеет разговаривать и сотрудничать с организациями из трех секторов — бизнеса, госуправления и гражданского общества. Таких, как он, Джозеф Най, профессор Гарвардского института госуправления им. Джона Кеннеди, называет «троеборцами». Сибрайт работал в разных секторах, а потому понимает потребности, притязания и побудительные мотивы работающих в них людей и с представителями каждого находит общий язык.

Если такой опыт и такие способности — редкость, то проблемам, при решении которых они весьма бы пригодились, несть числа. Речь идет, например, о преодолении дефицита природных ресурсов и подготовке специалистов для работы в XXI веке, о контроле затрат на здравоохранение, о создании и внедрении новейших энергосберегающих систем, о применении принципов нового урбанизма в развитии городов, о стабилизации финансовых систем ради ускорения устойчивого экономического роста. Как говорит гендиректор Coca-Cola Мухтар Кент, за подобные проблемы «нужно… браться сообща, то есть власти, бизнес и гражданское общество должны вместе искать решения, ориентированные на годы вперед и отвечающие принципам устойчивого ­развития».

Но хотя потребность в руководителях-«трое­борцах», без которых подобные проблемы не решить, растет, их становится все меньше. Причин этому много — например, постоянно увеличивающийся разрыв между зарплатами в бизнесе, госсекторе и НКО; бесчисленное множество бюрократических согласований, которыми «обставлен» переход из бизнеса на высокую должность в госструктурах; особая культура и совершено разные принципы стимулирования у каждого сектора.

Это печально, поскольку наши исследования показывают, что люди, успешно поработавшие в разных секторах, делают завидную карьеру как руководители. Мы проинтервьюировали более ста «троеборцев» из разных стран. Мало кто из них называет себя именно так, но, когда мы описывали характерное для «троеборцев» сочетание профессиональных навыков, мотиваций и карьерных путей, многие говорили, что это свойственно и им. Дэвид Брэдли, владелец издательства Atlantic Media (учредителя Atlantic, одного из старейших журналов США), ознакомившись с нашим списком руководителей, попал в точку, сказав: «Да о такой карьере мечтает каждый! Соль именно в этом — в том, что они все делают блистательную карьеру».

Брэдли — один из самых влиятельных людей в Вашингтоне, но он никогда не работал в госструктурах, а потому не может, по его мнению, считаться «трехсекторным» руководителем. Мы с ним не согласны. Брэдли, как и Сибрайт, «троеборец» и по духу, и по букве. Прежде чем возглавить Atlantic Media, он основал компании Corporate Executive Board, Advisory Board и вместе с женой — благотворительный фонд CityBridge.

«Трехсекторные» руководители отличаются не только особым опытом работы, но и особым складом ума. Проанализировав интервью, мы пришли к выводу, что они обладают шестью «фирменными» способностями. Рассмотрим их по очереди.

1 Умение достигать ­противоположных целей

Профессиональные цели, которые ставят перед собой и которых добиваются «троеборцы», иногда взаимосвязаны, а иногда отчасти противоречат друг другу. В какой-то момент для этих людей главное — ­материально ­обеспечить себя и свои семьи, и решение этой задачи они связывают с бизнесом. Кроме того, они стремятся к должностям, дающим влияние, авторитет и возможность руководить людьми, и этого они ищут на государственной службе. Наконец, у них сильно развито ­чувство общественного долга, а это уже епархия НКО.

За этими очень разными мотивами стоит желание сделать что-нибудь важное для общества, создать, по словам Ная, «общественную стоимость», что многие в правительстве считают целью государственной политики вообще, подобно тому, как бизнес видит своей задачей создание акционерной стоимости. Диана Фаррелл, прервавшая весьма удачную карьеру в McKinsey ради того, чтобы на два бурных года стать помощником Ларри Саммерса, директора Национального совета по экономике при президенте США, говорит так: «Прежде чем я оказалась в Белом доме, я и представить себе не могла, как здорово там работать, какие интересные и важные задачи там решаются. Я теперь каждое утро просыпаюсь с мыслью, что сегодня мне предстоит в высшей степени нужное дело. Видя, чем занимается правительство, понимаешь: речь идет о жизни людей».

Но «троеборцы», объясняет Най, «повышают общественную стоимость, где бы они ни работали… Это их это качество проявляется везде». Один из примеров — Ян Соломон, ­нынешний исполнительный директор Всемирного банка от США. В его послужном списке — работа в McKinsey, в НКО Upper Manhattan Empowerment Zone, в юридической школе Йельского университета (где он был заместителем декана), в Сенате и министерстве финансов. По его словам, выбирая, где работать, он учитывает прежде всего, чем ему хотелось бы заниматься, а в каком уж секторе — дело десятое. Его, к примеру, интересует проблема обеспечения электричеством регионов Африки южнее Сахары, и он считает, что бизнес мог бы внести в ее решение такой же вклад, как государственный и некоммерческий сектора.

Кроме того, Соломон признает, что служение обществу не отменяет финансовых потребностей растущей семьи. Он говорит, что в его списке приоритетов повышение доходов — на одном из первых мест.

Таким образом, большинство «троеборцев» соответствует определению профессора Уортонской школы бизнеса Адама Гранта, которое он дал в книге «Give and Take», — человеколюбивые эгоисты. Они бóльшие идеалисты, чем законченные эгоисты, и бóльшие прагматики, чем истинные бессребреники. Грант именно этим сочетанием идеализма и прагматизма объясняет их выдающийся профессиональный успех и их умение добиваться результата. Как на Всемирном экономическом форуме 2008 года сказал Билл Гейтс, «­гибридный ­двигатель из эгоизма и заботы о других служит гораздо более широкому кругу людей, чем только эгоизм или только забота».

2 Навыки «общего пользования»

Руководители предприятий, если перед бизнесом открываются новые перспективы, отлично умеют перераспределять дефицитные ресурсы. Государственные чиновники примиряют противоречивые интересы, закладывая правовые и политические основы общественного благосостояния. Для руководителей НКО, у которых меньше ресурсов, но больше свободы действий и шире временной горизонт, обычно главное — раскрепостить творческую мысль и придумать, как сделать лучше жизнь людей. «Троеборцы», переходя из сектора в сектор, осваивают навыки, необходимые для работы в каждом. Их арсенал приемов и тактик постоянно расширяется, и, применяя новые знания и умения, они развивают свою способность наводить мосты между тремя секторами.

Например, в 2009 году президент США Обама назначил Стива Раттнера своим «автомобильным царем» — поручил спасать автомобильную промышленность страны. И Раттнер обнаружил, что все, чему он научился в финансовой отрасли и в журналистике, абсолютно применимо к его новой работе, хотя и не так, как он ожидал. «Меня взяли навести порядок в автомобилестроении не как бывалого ­профессионала — я ведь не имел никакого отношения к отрасли — и не только из-за того, что прежде работал в сфере финансов и имел опыт реструктуризации, — говорит он. — Меня позвали потому, что я прилично знал финансы и политическую систему. Я работал в журналистике, политике, занимался аналитикой. Вот почему я им понадобился — они думали, что мне удастся распутать этот сложный клубок».

Составляя для руководства Coca-Cola гео­информационные карты, Сибрайт умело воспользовался тем, чему научился, работая в Сенате и наблюдая, как министр обороны Каспар Уайнбергер убеждал конгрессменов в необходимости тех или иных политических мер. Способность видеть общее в непохожих на первый взгляд обстоятельствах — замечательное качество руководителей-«троеборцев».

3 Способность чувствовать запросы времени

Чтобы в нужное время выбирать из своего арсенала нужные приемы и умело ими пользоваться, «троеборцы» должны видеть не только общее в трех секторах, но и особенности каждого, тонко чувствовать свое время, его социальную, политическую, технологическую, демографическую подоплеку и пользоваться возможностями, которые это время дает, — такую способность по-научному называют контекстным интеллектом.

Сибрайт продемонстрировал этот интеллект, когда проблему дефицита воды представил не просто как опасность для окружающей среды, а как стратегический риск для Coca-Cola. Кроме того, он знал, как работает Агентство США по международному развитию, какие факторы важнее всего для каждой стороны (для Coca-Cola — финансовые итоги, для НКО — «зеленые» технологии, для агентства — потребности групп интересов) и какую лепту каждая могла бы внести в решение проблемы (скажем, у Всемирного фонда дикой природы были необходимые Coca-Cola данные о ситуации с водными ресурсами).

Когда Джей Коулз, экс-председатель Cowles Media, а ныне президент Unity Avenue Associates, фирмы, которая специализируется на связях с общественностью и лоббистской деятельности, занялся добыванием денег для ремонта дорог и мостов, связывающих два «города-близнеца» Миннеаполис и Сен-Пол, он тоже опирался на свое знание трех секторов. Проблема финансирования ремонтных работ уже давно зашла в тупик: даже после того, как в августе 2007-го в час пик обрушился автомобильный мост через Миссисипи и погибли 13 человек, а 145 получили ранения, губернатор наложил вето на законопроект о повышении налогов, целью которого было собрать средства на модернизацию инфраструктуры. Когда речь идет о мерах, призванных увеличить государственные доходы для финансирования долгосрочных проектов, то убедить законодателей в необходимости этих мер всегда трудно. В данном же случае ситуация осложнялась противоборством двух разделенных рекой «близнецов». Несмотря на соединяющие их мосты, на многие проблемы они смотрели по-разному.

Коулз жил в Сен-Поле, а родился в Миннеаполисе. Вместе с консультантом McKinsey и исполнительным директором McKnight Foundation, фонда из Миннеаполиса, призванного «искать решения, которые способствовали бы улучшению качества жизни нынешних и будущих поколений», он создал НКО Itasca Project. Свою задачу фонд видел в том, чтобы сплотить гражданское общество обоих «городов-близнецов» в интересах всех жителей и экономического процветания региона. Основатели Itasca Project привлекли на свою сторону 50 с лишним генеральных директоров предприятий частного сектора, руководителей НКО, губернатора штата, мэров Миннеаполиса и Сен-Пола, представителей научного мира и т.д. и свели их с законодателями штата, чтобы «близнецы» перестали соперничать и, объединившись, на годы вперед обеспечили бы себе прочные позиции в глобальной конкурентной борьбе. Их усилия дали результат: в феврале 2008 года вето губернатора было отменено.

4 Профессиональный конек

Многие руководители-«троеборцы» со временем находят свою главную «тему», которую знают до тонкостей. Разрабатывая эту профессиональную жилу в трех секторах, они понимают их изнутри и обходят препятствия, которые оказываются непреодолимыми для «односекторных» руководителей, когда им приходится иметь дело с общими для трех секторов вопросами.

Вот, например, как нашел свой конек Джулиус Генаховски. Карьеру он начинал сотрудником Конгресса, потом работал в Верховном суде США, затем был главным юридическим советником главы Федерального комитета США по связи (ФКС) Рида Хандта. Из госсектора он перешел в бизнес: около десяти лет проработал в InterActiveCorp, одной из первых интернет- и медиакомпаний, которой принадлежали система онлайн-бронирования отелей и перелетов Expedia, система заказа билетов Ticketmaster и кабельный телеканал USA Network. Генаховски рассказывает: «Когда я в 2009 году вернулся в ФКС уже в качестве председателя, я знал, как новые технологии преобразовывают самые разные сферы жизни. Скажем, одна из наших компаний, Expedia, совершенно изменила отрасль путешествий. И мне хотелось, чтобы ФКС таким же образом могла способствовать развитию инноваций».

На протяжении всей трудовой жизни «трое­борцы» развивают — получая соответствующее образование, повышая профессиональную квалификацию или занимаясь исследованиями в НКО, — свою «тему». Скажем, Лаел Брейнард, заместитель министра финансов, курирующая сферу международных отношений, в перерыве между двумя назначениями в правительстве успела поработать в Брукингском институте. Она утверждает, что на переговорах с зарубежными партнерами сразу же видит, у кого есть интеллектуальная база, а у кого — нет. Полезно, говорит Лаел, знать, что у людей за душой: есть ли у них концептуальное понимание того, как функционируют финансовые рынки и как взаимосвязана с ними налоговая и денежная политика, в каком деле они специалисты.

Наличие профессионального конька повышает доверие к руководителям-«троеборцам» и повышает их способность работать во всех трех секторах, а значит — их эффективность. Скажем, опыт защиты окружающей среды Кэрол Браунер обрела, работая в НКО Citizen Action, занимавшейся природоохранными вопросами. В какой-то момент она была советником по юридическим вопросам у сенатора Альберта Гора и тогда, кроме всего прочего, участвовала в составлении Акта о чистом воздухе. Позже возглавила Департамент экологического регулирования Флориды, а при президенте Клинтоне — Агентство США по охране окружающей среды. Затем она стала соучредителем консалтинговой фирмы Albright Stonebridge, а спустя время — помощником президента Обамы по вопросам энергетики и изменения климата. «Я была рядовым гражданским активистом, у меня есть опыт законотворческой и административной работы, я также знаю сферу бизнеса, поэтому представляю себе, как разные сектора решают свои проблемы, — говорит Браунер. — Когда мы выстраиваем энергетическую и экологическую политику, я учитываю интересы каждого из них».

5 Широкие связи

Когда мы спрашиваем людей, почему они оказались на «межсекторной» работе, они обычно отвечают, что на нынешнюю должность их притащил прежний ­начальник, коллега или друг. Знакомства важны для любой карьеры, но, поскольку менеджеры по персоналу редко ищут профессионалов за пределами своих секторов, для «троеборцев» связи приобретают особую значимость.

«Сам я нашел только первую работу, — говорит Джон Берри, вспоминая свой трудовой путь — от госструктур до Конгресса, от двух министерств — финансов и внутренних дел до Национального зоопарка, от Национального фонда рыбных ресурсов и дикой природы до нынешней должности главы Управления по персоналу правительства США. — А потом началась цепь счастливых случайностей: появлялись люди, которые знали меня как ­профессионала и доверяли мне, а потому звали к себе работать».

Именно на широкие связи опираются «трое­борцы», когда формируют управленческие команды и ищут специалистов, которые могли бы заниматься сложными «межсекторными» вопросами. Скажем, бывшего министра финансов Генри Полсона давно занимают проблемы защиты дикой природы. Именно поэтому в компании Golden Sachs он курировал корпоративные благотворительные программы, а потом возглавил Комитет США по охране природы, где весьма активно пользуется своими связями. Объединяя влиятельных людей — генеральных директоров, губернаторов, мэров, руководителей агентств по защите окружающей среды — из разных секторов и стран (США, страны Латинской Америки, Китай), он проводит международные форумы, на которых обсуждаются меры по защите природы.

Кэрол Браунер подчеркивает, что приходящих на госслужбу из бизнеса или некоммерческого сектора в трудных ситуациях часто спасают именно их широкие связи. Справедливость этих слов подтверждает история Дэвида Хейса. Он и года не проработал на посту замминистра внутренних дел США, как случилось ЧП национального масштаба: в Мексиканском заливе произошел взрыв нефтяной платформы Deepwater Horizon, в результате чего не только погибли люди, но и образовалось огромное нефтяное пятно. Расхлебывать последствия техногенной катастрофы пришлось всю весну и лето 2010 года. Координировать антикризисные меры правительства поручили Хейсу, а ему в этом очень помогли люди, с которыми он познакомился, работая юристом по вопросам защиты окружающей среды в крупных корпорациях и входя в советы директоров нескольких НКО экологической направленности. «С такой сложной проблемой я никогда прежде не имел дела, — вспоминает Хейс. — Но поскольку я работал и в бизнесе, и в некоммерческом секторе, то знал там многих, а тех, кого не знал, легко понимал».

После того как «всем миром» справились с последствиями катастрофы, Хейс вернулся к своим непосредственным обязанностям — руководству 70 тысячами сотрудниками МВД.

6 Подготовленный ум

Во время интервью мы обязательно спрашиваем руководителей, сознательно они стали «троеборцами» или просто так сложилась жизнь. Большинство отвечает, что это — дело случая. Роберт Хорматс, бывший вице-президент Golden Sachs и приглашенный лектор Принстонского университета, а ныне — заместитель госсекретаря США по вопросам экономики, энергетики и окружающей среды, говорит, что всю свою карьеру, конечно, не планировал. Но при этом делает важное дополнение: «Мне нравится знаменитое изречение Луи Пастера: «Счастливый случай благоприятствует подготовленному уму». Карьера такого типа как раз и требует подготовленного ума».

На самом простом, практическом уровне это означает, как говорят многие «троеборцы», финансовую подготовленность, чтобы можно было позволить себе согласиться, если президент позовет на государственную должность. Кроме того, нужно понимать, что, вероятно, придется сильно отклониться от привычного курса ради возможности расширить свой опыт и развить навыки «межсекторной» работы — и взять на себя сопутствующие риски.

Джефф Сибрайт, сделавший карьеру на госслужбе, поначалу весьма скептически отнесся к предложению пойти в Texaco — тогда она входила в Global Climate Coalition, объединение компаний, которые выступали против мер, способствующих уменьшению выбросов парниковых газов. Только когда Texaco по настоянию Сибрайта вышла из коалиции, он понял, что, работая в бизнесе, больше сделает для защиты окружающей среды, чем работая в госструктурах. И все же на душе у него было неспокойно: не придется ли ему отступать от своих принципов? И дело было не в том, что его выбор не одобряли коллеги. Надо иметь железную волю, чтобы, невзирая на осуждение своего круга, вступить на неведомый путь.

Об этом же говорит и Диана Фаррелл, когда советует студентам и аспирантам идти непроторенными дорогами. «Выбирая работу, не думайте о том, что будете делать через 20—30 лет, нам все равно не дано предугадать будущее. Куда важнее понять, что — какие умения, знания, способности, какой опыт — вам нужно прямо сейчас. Сформулируйте в общих чертах, чего вы бы хотели иметь в будущем, и готовьтесь, чтобы вовремя воспользоваться открывающимися возможностями».

Целенаправленная подготовка «троеборцев»

Руководители-«троеборцы» младшего поколения — те, кому сейчас чуть за сорок, спешат. Они не хотят сначала сделать карьеру в одном секторе и только потом в другом, как в свое время сделали Билл Клинтон и Билл Гейтс. Они хотят и преуспеть и в госсекторе, и на социальном поприще. ­Чтобы эти люди могли обеспечить себе желаемое материальное состояние и реализовать свои профессиональные амбиции, нужна новая экосистема, которая позволяла бы им беспрепятственно переходить из сектора в сектор.

Пока делать это трудно — очень уж велики разногласия между тремя секторами. Представители бизнеса чаще всего считают госструктуры некомпетентными и слишком забюрократизированными, а неправительственные организации — малоэффективными и бесполезными. В госструктурах к бизнесу тоже относятся не слишком доброжелательно: там думают, только как бы заработать побольше денег, а последствия никого не интересуют. Что же касается НКО, то в них многие уверены, что и бизнес, и власти мало делают для социально незащищенных групп населения и для глобального устойчивого развития.

Не будем забывать и о барьерах системного характера. Скажем, изнурительный и порой произвольный процесс отбора и утверждения на должность представителей бизнеса, которые пытаются перейти на госслужбу. Или некий уровень прозрачности и общественного контроля, который предполагает госслужба. Или постоянно увеличивающийся разрыв в зарплатах частного, государственного и некоммерческого секторов. Или особая профессиональная квалификация, требующаяся для работы в каждом секторе. Или порой не самые благоприятные последствия для карьеры людей, переходящих из сектора в сектор. Наконец, скудость информации о «межсекторных» должностях. Как говорил Джон Донахью, профессор Гарвардского института госуправления им. Джона Кеннеди, «госструктуры отсекают посторонних, а из бизнеса трудно уйти».

Мы не говорим, что устранить культурные и структурные барьеры между секторами можно и даже нужно, хотя «троеборцам» это существенно облегчило бы жизнь. В конце концов бизнес не может не ставить на первое место прибыль, для НКО же идея выше эффективности, а дело властей — искать компромиссы. И отнюдь не каждый руководитель, свободно пересекающий границы между секторами, создает общественную стоимость. Но, по нашему мнению, нужно думать, как помочь ответственным, целеустремленным, болеющим за дело, творческим людям в их стремлении делать «сверхкарьеру» и решать при этом сложнейшие социальные проблемы.

«Троеборцев» станет больше, если целостно подходить к их образованию и профподготовке, а именно — разрабатывать программы, которые с самого начала обеспечат им интеллектуальную базу и зададут практические ориентиры, чтобы на протяжении всей их карьеры они могли переходить из сектора в сектор, не сбавляя профессионального темпа.


Начало. Вузам непросто готовить студентов для работы в нескольких секторах, хотя это дело и весьма перспективное. В бизнес-школах и школах госуправления плохо понимают, что можно и нужно активнее совершенствовать учебные программы, которые позволяли бы будущим «троеборцам» получать дипломы сразу по нескольким специальностям в соответствии с их профессиональными ­интересами.

Не меньшую ответственность за подготовку таких специалистов несут работодатели из частного сектора, которые, как и McKinsey, стремятся нанимать, профессионально развивать, мотивировать уникальных специалистов и создавать самые благоприятные условия для их карьеры. У многих компаний, предоставляющих профессиональные услуги, — консалтинговых, юридических и даже работающих в сфере ИТ, например IBM, уже есть полноценные учебные программы, цель которых — научить человека не только решать поставленные задачи, но также понимать корпоративную культуру и ценности разных компаний-клиентов. Но можно пойти и дальше, скажем, включать в программы анализ проблем, затрагивающих несколько секторов, и регулярно проводить ротацию кад­ров, назначая своих сотрудников на проекты для клиентов из частного, государственного

и некоммерческого секторов.

Для становления будущих «троеборцев» важно в самом начале трудового пути назначать их на такие должности, на которых они могли бы ознакомиться с проблемами и каждого сектора по отдельности, и общими для всех трех. Идеальная стартовая площадка — организации, связанные с тремя секторами, вроде американской Teach For America (члены этой НКО — выпускники лучших колледжей и университетов США по два года преподают в школах самых неблагополучных районов страны) или международной Teach For All. Подобные НКО могли бы появляться и в других секторах — в здравоохранении, микрофинансировании, энергетике, градостроении, основанном на концепции устойчивого развития, в системе обеспечения продовольственной безопасности, — а, возможно, есть смысл создавать государственные трехсекторные корпорации. В любом случае следовало бы подумать, как совместными усилиями социальных предпринимателей, представителей бизнеса и властей такая структура могла стать былью.

Середина карьеры. Людям, которые хотели бы приобрести опыт «межсекторной» работы, но не замедляя свою карьеру, мы советуем вступать в отраслевые объединения и участвовать в их конференциях. Это расширяло бы их профессиональные связи, в том числе с влиятельными персонами, делало бы их полноправными членами виртуальных и традиционных сообществ, открывало бы доступ к медиаканалам, через которые они могли бы доносить свои идеи до целевой аудитории.

Подобных программ уже немало, и каждый год появляются новые. Скажем, в США помимо существующей с 1964 года программы стажировки молодых профессионалов в высших государственных органах White House Fellows с 2012 года действует программа для талантливых инноваторов Presidential Innovation Fellows. Есть НКО ­вроде Fuse Corps, Code for America, Coro Fellows и есть частные инициативы, как, например, IBM’s Corporate Service Corps (ежегодно до 500 лучших специалистов корпорации оказывают безвозмездную помощь государственным и общественным организациям, работая в «межсекторных» проектах). «По словам руководителей и сотрудников IBM, которые участвовали в программе CSC, они готовы работать в IBM всю жизнь. Они также говорили, что благодаря программе получили новые, важные для бизнеса практические навыки, стали плодотворнее работать и усилили свои лидерские качества, — рассказывает Стэнли Литоу, вице-президент IBM по внутрикорпоративным вопросам и корпоративной гражданской ответственности, помогавший разрабатывать программу CSC. — Эти навыки можно получить и закрепить только в проектах первостепенной важности, работая бок о бок с высокопоставленными руководителями из государственного и некоммерческого секторов».

Если таких программ станет больше, если они будут развиваться и дополняться, скажем, программами повышения квалификации, в том числе для управленцев среднего возраста, то наверняка вскоре появится новое, более многочисленное поколение руководителей-«троеборцев».

Вершина карьеры. Организации все чаще сталкиваются с трудностями, неразрешимыми в рамках одного сектора, а значит, очень скоро они поймут, что им не обойтись без руководителей-«троеборцев». Google стала в этом смысле первой ласточкой. Ее исполнительный директор Эрик Шмидт пригласил недавно Джареда Коэна, сотрудника Госдепартамента США, возглавить Google Ideas, «трехсекторный» мозговой центр, цель которого с помощью новых технологий способствовать решению таких злободневных общемировых проблем, как радикализм, ­терроризм и ­распространение антидемократических идеологий, и помогать жертвам военных или гражданских конфликтов, политической нестабильности или репрессий. А Дуглас Смит из министерства внутренней безопасности, где он занимается вопросами частного сектора, приводит в правительство людей из бизнеса. Он разработал специальную программу для руководителей высшего звена Loaned Executive: теперь лучшие в своих отраслях профессионалы могут «отлучиться» на временную работу в министерстве или провести там творческий отпуск.

Рассказывая о программе, Смит вспоминает один из последних примеров: «Мы позвонили гендиректору курьерской компании UPS и попросили помочь нам с одной логистической проблемой. И UPS отправляет к нам в командировку специалиста с 27-летним стажем, чтобы он работал вместе с нами». В результате «аренды» руководителя выиграло не только министерство — UPS узнала много полезного о том, как вопросы национальной безопасности касаются ее бизнес-модели.

Однако у временных сотрудников есть один минус: они приходят — и уходят. Поэтому бизнесу нужно выстраивать программы повышения квалификации для профессионалов всех уровней с учетом его потребности в «межсекторной» работе. А генеральные директора и начальники подразделений, имеющих дело с межсекторными проблемами (а это касается почти всех топ-менеджеров), должны сделать все, чтобы люди, которым через пять-десять лет предстоит управлять организацией, получили «трехсекторный» опыт.

Замечательно, что есть люди, которые посвятили свою профессиональную жизнь важнейшим проблемам общества и сделали завидную карьеру. Но таких людей единицы, что очень тревожит. Ни в США, ни в Европе «трехсекторная» модель пока не считается приоритетной. Это обстоятельство скоро может ослабить их позиции в глобальной экономике, поскольку Китай, Бразилия, Сингапур и другие страны, которые в той или иной форме делают ставку на так называемый государственный капитализм, развивают идею «межсекторного» руководства. Если бизнес, власти и НКО хотят решать свои самые наболевшие вопросы, им пора объединиться и действовать сообща.