О лидерах

Существует множество различных стилей управления и типов лидеров. У каждого из них есть как сильные, так и слабые стороны. Можно эффективно управлять компанией, людьми, развить собственные лидерские качества и достичь определенных успехов, приняв за основу сразу несколько моделей стратегий руководства, а затем использовать какую-либо из них в зависимости от ситуации. Если же ограничиться только одной моделью управления, то и результат будет не столь впечатляющим.

При авторитарном стиле управления руководитель обладает абсолютной властью, когда подчиненные практически не имеют возможности высказывать свои предложения, даже если это может наилучшим образом повлиять на бизнес компании или интересы команды. Авторитарный стиль управления может быть весьма эффективен в ситуациях, когда требуется усилить контроль, например, за низкоквалифицированными рабочими, или когда существует ощутимый разрыв между руководством и командой в знаниях, уровне компетенции и возможностях. Однако такая модель управления не работает, когда в команде есть яркие и талантливые сотрудники, которые стремятся внести свой вклад в деятельность компании, в стратегию ее развития. Если они почувствуют, что к их идеям не прислушиваются, это вызовет у них чувство недооцененности, обиду и, как следствие, — прогулы, текучесть кадров.

К примеру, президент России Владимир Путин предпочитал авторитарный стиль. В течение восьми лет его президентства эта модель управления страной работала, на мой взгляд, успешно. Однако сейчас многие чувствуют себя недооцененными и ждут от следующего российского президента иного стиля руководства. Президент Америки Барак Обама придерживается абсолютно противоположной модели руководства, но, кажется, он не в состоянии довести начатое до конца из-за слишком большого числа некомпетентных лиц в правительстве США, наделенных властью и принимающих решения.

Сторонники бюрократического стиля управления строго следуют всем правилам и предписаниям, требуя того же от своих подчиненных. Такой стиль руководства может с успехом применяться для контроля за рабочим процессом, связанным с серьезными рисками для здоровья и безопасности сотрудников, таких как обслуживание техники, добыча природных ресурсов, работа с токсичными веществами или на опасной высоте, а также в тех сферах, где задействованы крупные суммы денег и требуется особое внимание и аккуратность при работе с наличностью, например в банковской сфере. Кстати, у меня сложилось впечатление, что во многих российских компаниях практикуется бюрократический стиль руководства — там где нужно и не нужно, вне зависимости от специфики их бизнеса. Отсюда — обиды, разочарования и частые увольнения сотрудников, чувствующих себя марионетками, скованными из-за избытка бюрократических процедур и негибкого менеджмента.

Харизматичный тип руководителя — это энергичная личность, вдохновитель и энтузиаст, активно продвигающий интересы компании. Тем не менее лояльные сотрудники и топ-менеджмент харизматичного руководителя понимают, что успешность бизнеса, так же как и стабильность их собственного положения в команде, целиком зависит от того, насколько их босс связывает свое будущее с компанией, как он оценивает свою собственную роль в ней. Это, в свою очередь, создает в команде ощущение незащищенности и даже стимулирует текучесть кадров, как только появляется информация о возможном уходе харизматического лидера.

При демократичном стиле управления руководитель привлекает к участию в обсуждении и принятии решений остальных членов команды, хотя последнее слово всегда остается за ним. Такой подход позволяет повысить у сотрудников вовлеченность, ответственность, чувство удовлетворенности от работы и помогает сплотить команду. Топ-менеджмент и сотрудники мотивированы работать продуктивнее и результативнее и заинтересованы в своем профессиональном развитии. Внедрение этой модели управления занимает больше времени, чем любой другой из рассмотренных выше, но конечный результат того стоит. Демократичная модель руководства оптимальна для компании, где приоритетным по отношению к скорости является качество исполнения. Многие американские бизнесмены известны своим демократичным подходом к управлению.

Такой стиль управления, как принцип невмешательства, может с успехом применяться в команде многоопытных и профессиональных сотрудников. Руководитель, который его придерживается, предоставляет своим подчиненным возможность работать самостоятельно, осуществляя минимальный контроль за их деятельностью, оказывая им поддержку или направляя. При этом важно, чтобы руководитель проводил регулярный мониторинг результатов работы и сообщал о них своей команде. Однако и такая модель может дать сбой или вообще оказаться неприемлемой, если команда нуждается в постоянном присутствии лидера, более сильного, более активного. У нас в Staffwell был недолгий опыт взаимодействия с коллегой-директором, предпочитавшим работать по принципу невмешательства. Большую часть рабочего дня он проводил за закрытыми дверями, пользуясь интернетом в личных целях.

Еще одна из моделей управления, о которой следует упомянуть, предполагает тесное взаимодействие руководителя с коллегами-подчиненными, его личное участие в командной работе и творческое сотрудничество. В команде он выполняет организаторские функции, оказывает поддержку и профессионально развивает свои кадры. Кстати, большинство директоров в Staffwell реализуют (и весьма эффективно) эту модель руководства на практике.

«Лидер-слуга» стремится удовлетворить интересы всего коллектива. Его отличает позитивный взгляд на жизнь, готовность прийти на помощь и стремление занять ведущую позицию в команде. Однако если сравнить этот тип с другими типами лидеров, то более успешным окажется совсем не лидер-слуга.

Проблемно-ориентированные лидеры сосредоточены только на том, чтобы выполнить работу. Они прекрасно распределяют обязанности, планируют, организовывают и контролируют. Тем не менее лидеры этого типа сталкиваются с такими проблемами, как мотивация и удержание своих сотрудников, поскольку их коммуникативные навыки и чувство ответственности за свою команду весьма ограничены.

Транзакционная модель управления обычно в приоритете у лидера, ориентированного на выполнение краткосрочных задач или договорных обязательств и стимулирующего членов своей команды на достижение результатов с помощью контрактов или системы вознаграждения. При этом, если результаты работы не соответствуют принятым стандартам, такие лидеры, пользуясь своими полномочиями, зачастую «наказывают» провинившихся членов команды.

Трансформационная модель управления в приоритете у руководителей, которые постоянно вдохновляют своих подчиненных будущими перспективами и новыми инициативами, повышающими значимость компании. И хотя члены такой команды обычно очень творческие и мотивированные личности, которые с легкостью подхватывают энтузиазм своего лидера, им требуется дополнительная поддержка со стороны лидера с ярко выраженными качествами управленца или проектного менеджера.

Из множества различных моделей управления, применяемых в бизнесе, мы рассмотрели лишь наиболее распространенные. Как показывает практика, опытные руководители имеют в своем арсенале сразу несколько оптимальных для себя вариантов управления и применяют какой-либо из них в зависимости от ситуации.

Лично я, как президент компании, использую все из перечисленных выше моделей управления на практике. Судя по тому, что за 12 лет, в течение которых я руковожу Staffwell, команда до сих пор не попросила моей отставки, рискну предположить, что делаю все правильно.

Интересно, к какому типу лидера вы можете отнести себя и какая модель взаимоотношений «руководитель-подчиненный» реализована на вашем рабочем месте?