Результаты
или команда?

Много чернил пролито в спорах о том, какие качества требуются настоящему лидеру. Я как человек науки предпочитаю анализировать факты. В 2009 году Джеймс Зенгер опубликовал интереснейшие данные опроса 60 000 человек, на основании которого можно судить, как те или иные черты руководителя в определенном сочетании создают у подчиненных своеобразное впечатление о начальнике — «великий» он босс или вовсе нет. Среди этих качеств и характеристик Зенгер выделил сосредоточенность на результате и социальные навыки. Сосредоточенность на результате требует высокой способности к анализу и мощной мотивации для продвижения к цели и решения проблем. Но среди руководителей, полностью сосредоточенных на результате, лишь 14% оценивается подчиненными как «великий лидер». К социальным навыкам относятся коммуникация и эмпатия. Среди хорошо владеющих социальными навыками оказалась еще меньшая доля «великих» — всего 12%.

А вот когда управленец силен в обеих сферах — и в нацеленности на результат, и общении — вероятность, что он окажется «великим», взлетает до 72%.

Социальные навыки — мощный катализатор. Лидер, обладающий ими, сумеет гораздо эффективнее распорядиться профессиональным потенциалом своей команды. Он сообразит, кого с кем соединять в мини-группы для наилучшего решения конкретных проблем. Ведь зачастую трудности с выполнением задачи на самом деле представляют собой те же личные нестыковки, только в другом обличии. Один из членов неудачно составленной пары считает, что другой его не ценит, или же что на него взвалили всю работу, а напарник прохлаждается. В результате такого конфликта оба члена пары перестают стараться и вполне посильная задача превращается в неразрешимую проблему. Лидер с высокоразвитыми социальными навыками заранее диагностирует и исцелит эти вполне заурядные недуги.

Много ли руководителей получают высокую оценку по обоим параметрам — и за результативность, и за социальные навыки? Если именно такая комбинация обеспечивает эффективность руководства, компаниям давно бы следовало это понять и назначать на ключевые должности самых подходящих на то людей. Почему же этого не происходит? Дэвид Рокк, директор Neuroleadership Institute и Management Research Group недавно вместе с группой коллег занялся поисками ответа. Они попросили тысячи участников оценить сосредоточенность своего начальника на цели (аналог понятия «нацеленность на результат»), а также оценить его социальные навыки и сопоставили высокие баллы по обоим «предметам». Вывод ошеломляет: высокую оценку одновременно по результативности и по умению строить отношения с людьми получило менее 1% руководителей.

Отчего же? В книге «Social: Why our brains are wired to connect» я показал, что человеческому разуму трудно совмещать решение аналитических задач с теми, которые требуют навыков общения. И хотя с виду эти две задачи не диаметрально противоположны, эволюция снабдила наш мозг разными системами для разных видов мышления. В лобной доле наружные, ближайшие к черепу участки отвечают за аналитическое мышление, и их работа непосредственно отражается в IQ. Напротив, за общение отвечают участки в центре мозга, там, где сходятся два полушария. Эти участки помогают нам проникнуть в мысли, чувства и цели другого человека, судя по его действиям, словам и общему контексту.

Но вот так странно устроен мозг: эти две системы связаны друг с другом, словно качели — бесчисленные исследования подтверждают, что чем активнее ведет себя одна система, тем пассивнее становится другая. Исключения из общего правила случаются, но в целом, доверившись одному виду мышления, человек с трудом работает в другом модусе. Можно утверждать, что в бизнесе аналитическое мышление всегда первенствовало, а проблемы общения, которые весьма существенно сказываются на продуктивности и конечном результате, оставались без внимания. Более того, профессиональные, технические знания обеспечивают сотруднику наилучший шанс сделать карьеру. Иными словами, повышают людей, которые из-за недостатка социальных навыков не сумеют выжать максимум из своей команды и не обеспечат подчиненным ту подготовку, которая способствовала бы раскрытию их потенциала.

Что тут можно исправить? Во-первых, надо бы большее значение придавать социальным навыкам при отборе и рекомендации сотрудников. Во-вторых, нужно укрепить организационную культуру, в которой вознаграждались бы обе стороны этого «маятника». В тандеме мы все равно едва ли сумеем ими воспользоваться, но само осознание, что существует и другой подход к решению задач и повышению продуктивности, побудит руководителей к соблюдению баланса.

И, наконец, можно заняться укреплением социальных навыков и мышления. Социальные психологи еще только занялись вопросом о пользе такого рода тренингов. Но есть уже одна замечательная находка, открывающая перед нами заманчивые перспективы превратить обучение социальным навыкам в сплошное удовольствие: оказывается, чтение художественной литературы укрепляет (по крайней мере, временно) эти мышцы мозга. Поэтому: прочитаете «Над пропастью во ржи» или последний роман Джона Гришема — и вперед, к высоким заработкам.

Читайте по теме:

• Мужество лидера
• В больших креслах легче жульничать
• С кем дружить реформатору