Великие лидеры знают
свои недостатки

Нередко руководитель ощущает синдром самозванца, стоит ему занять высокую должность. Наше исследование, охватившее тысячи бизнес-лидеров, выявило, что 69% чувствуют себя неготовыми к новой роли. 45% говорят, что не понимали, какие проблемы их ожидают, и 76% жалуются на отсутствие необходимой подготовки. Из страха разоблачения эти люди доходят до крайности в требованиях к самим себе. Они хотят быть безупречными и впадают в три весьма распространенных заблуждения:

«Я должен быть совершенен во всем»

Новоиспеченные руководители часто забывают, что любому человеку свойственны слабости и изъяны. Когда управленец начинает вести себя так, словно он идеален, то начинает того же требовать от других. Подчиненные, к которым применяется столь несправедливая мерка, бунтуют и отказывают начальнику в своей поддержке. Им недостает признания — и они начинают пристально следить за малейшими признаками слабости у своего босса (то есть за признаками его лицемерия). Теперь уж Акела не смеет промахнуться. Страшась критики и разоблачения, такой начальник изо всех сил поддерживает иллюзию своей непогрешимости и остается в одиночестве. 67% наших респондентов также жаловались на микроменеджмент, известный симптом управленческого перфекционизма.

Подчиненные хотят, чтобы руководитель видел собственные недостатки и потому проявлял понимание к чужим промахам. Начальники должны откровенно говорить с подчиненными о своих сильных сторонах и слабостях, приветствовать критику, поощрять искренность, приносить искренние извинения всякий раз, когда допускают ошибку или же когда их слабости создают проблемы для окружающих. Как ни парадоксально, главный источник авторитета — это уязвимость. Признавая свои ошибки, бизнес-лидер заслужит доверие, но если будет их скрывать — уж точно его не дождется.

«Я должен придерживаться принципа справедливости»

При распределении любых ресурсов — как финансов, так и возможностей продвижения по карьерной лестнице — требование справедливости доходит до абсурда. Многие подчиненные заранее ожидают, что их недооценят, откажут в повышении, в доступе к определенным ресурсам и возможностям, в большем бонусе. В хрупкой экономике при колоссальном разрыве в заработках между менеджерами и их подчиненными процветает недоверие. Но представления о справедливости у каждого свои, и подчас те, кто громче других восклицает «это несправедливо», не могут подкрепить обвинение фактами. Однако бизнес-лидеры, страдающие от синдрома самозванца, тратят слишком много сил на то, чтобы успокоить именно таких смутьянов.

Люди хотят, чтобы все были на равных, но не все работы равны, не каждый вклад можно оценивать наравне с другими. Не пытайтесь уравнять всех, а дайте ясно понять, что разное качество и результаты деятельности будут соответственно по-разному вознаграждаться — и заработком, и ресурсами, и новыми карьерными возможностями. Когда топ-менеджер пытается нейтрализовать эти различия и создать фальшивую видимость эгалитарной политики, где «все равны», он провоцирует как раз то беспокойство, которое хотел унять, ведь каждый инстинктивно понимает, что «все люди разные».

Подчиненные хотят в точности знать правила игры, и им нужно понимать, что их боссы не допустят нарушения этих правил. Когда подчиненные видят единые для всех требования и понимают, по какому принципу будет распределяться вознаграждение, они не подозревают руководителя в произволе. Им нужно верить, что начальник их защитит, в том числе и от несправедливости, царящей в компании. Один из топ-менеджеров, с которым мы беседовали, сказал, что таким образом выражал своим подчиненным сочувствие: «Я знаю, что система бонусов у нас плохо работает, но с этим я ничего не могу поделать». Когда управленец выставляет себя жертвой системы, он лишается доверия, ведь он заявляет, что не имеет возможности добиваться перемен к лучшему.

«Я должен быть доступен в любой час дня и ночи»

Бизнес-лидерам всегда кажется, что они слишком мало дают, а подчиненным — что они слишком мало получают. Две трети участников нашего опроса жаловались на недостаток времени: они не успевают уделить каждому подчиненному достаточное количество рабочих часов. Чтобы решить эту проблему, договоритесь с каждым из своих подчиненных: выясните его нужды и как их возможно удовлетворить. Не оставляйте при дверях своего кабинета «стражу», но и неограниченный доступ тоже ни к чему, вы не оператор телефонной станции и не справочное бюро. Установите четкие границы и добейтесь, чтобы все работали внутри в этих рамок. Пользуйтесь различными методами, чтобы по возможности охватить весь коллектив, не тратьте все свое время на беседы с глазу на глаз.

На самом деле подчиненные хотят от вас надежности. Им нужно понимать, что, случись у них проблема, начальник найдет решение. Если они перестанут разбираться в происходящем, руководитель укажет им общую перспективу. Если они не могут добиться помощи от другого отдела, их босс вмешается и поможет. На эти действия управленец может потратить разное количество времени — как много, так и мало, однако этот вопрос беспокоит сотрудников только в том случае, когда они перестают полагаться на своего начальника.

Руководитель, словно эквилибрист, идет по туго натянутому канату. Введите с самого начала четкие принципы управления, и это поможет вам сохранить равновесие даже при резких колебаниях каната, раскачиваемого недовольными. Позаботьтесь о подлинных проблемах своей компании и не пытайтесь стать тем, кем вы никогда не станете.

Об авторе. Рон Каруччи (Ron Carucci) — соучредитель и партнер компании Navalent, которая консультирует топ-менеджеров по вопросам управления изменениями.