Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»
Простые принципы успешной стратегии
Феликс Оберхольцер-Джи
За последние десятилетия стратегии компаний становились все более замысловатыми и сложными. В любой крупной организации, скорее всего, их масса: маркетинговая (чтобы отслеживать и формировать запросы потребителей), корпоративная (чтобы извлекать пользу из совместной работы), глобальная (чтобы развивать бизнес по всему миру), цифровая (чтобы использовать возможности интернета), инновационная (чтобы опережать конкурентов) и социальная (чтобы взаимодействовать с сообществами). И в каждой из этих областей талантливые сотрудники создают свой список неотложных инициатив.
Компании, конечно, правы: вызовы современности нельзя оставлять без внимания. Быстрая смена технологий, глобальная конкуренция, постоянно меняющиеся вкусы потребителей — вот лишь некоторые факторы, которые могут подорвать традиционные способы ведения бизнеса. Для решения каждой новой проблемы мы требуем все большей отдачи от наших организаций и персонала. Когда я посещаю компании, чтобы провести исследования и написать кейсы, я поражаюсь бешеной работоспособности сотрудников в короткие промежутки времени при ограниченных ресурсах, но вместе с тем я обеспокоен, что люди часто перерабатывают и ставят перед собой цели, которые порой кажутся недостижимыми.
С пугающей частотой такие благие намерения ни к чему полезному не приводят. Возьмем, например, показатель прибыльности: долгосрочная доходность четверти фирм, входящих в индекс S&P 500, ниже стоимости капитала. Как же получается, что в стольких компаниях талантливые и высокомотивированные сотрудники тратят силы практически впустую? Почему усердный труд и замысловатые стратегии далеко не всем компаниям обеспечивают стабильный финансовый успех?
ИДЕЯ КОРОТКО
ПроблемаВ ответ на растущее давление конкурентов и связанные с этим сложности требования компаний к персоналу ужесточаются. Но фирмы мало что могут предложить взамен талантливым и вовлеченным сотрудникам, которые работают, не жалея сил.
Подход
Для решения этой проблемы нужно упростить стратегию: отсеять ненужные инициативы и выбрать наиболее результативные. С помощью ценностно-ориентированной стратегии руководители могут посмотреть на многие виды деятельности их организаций более комплексно.
Процесс
Стратегическую инициативу стоит внедрять только в одном или нескольких следующих случаях: во-первых, если в результате компания создаст ценность, которая повысит готовность клиентов заплатить за товар; во-вторых, если появится ценность, увеличивающая в глазах сотрудников привлекательность их работы; и в-третьих, если компания создаст ценность, с помощью которой поставщики сократят свои операционные расходы.
Я считаю, что именно сейчас наступило время, когда стратегическое управление может вернуться к своим основам. Упрощая стратегию — отсеивая ненужные инициативы и выбирая наиболее продуктивные, — мы можем добиться лучшего результата. В этой статье я описываю простой подход — ценностно-ориентированную стратегию, которая позволяет руководителям проанализировать инициативы и более комплексно взглянуть на разные виды деятельности организаций.
ЭЛЕМЕНТЫ ЦЕННОСТНО-ОРИЕНТИРОВАННОЙ СТРАТЕГИИ
В основе этого подхода — простой принцип: компании, достигающие устойчивого финансового успеха, приносят пользу своим клиентам, сотрудникам и поставщикам. Поэтому внедрять ту или иную стратегическую инициативу стоит только в следующих случаях.
Если создается ценность, которая повышает готовность клиентов платить за товар (willingness to pay, WTP). Люди потратят больше, если компании найдут способы внедрить инновации или улучшат существующие продукты. Apple продает многие товары с премиальной наценкой, ведь разрабатывая красивые и простые в использовании продукты, компания увеличивает WTP своих потребителей. Gucci повышает этот показатель, создавая вещи, наделяющие покупателя социальным статусом. В жизни мы часто взаимозаменяем термины «готовность платить» и «цена». Но полезно их различать. Первое — это максимум, который потребитель был бы готов заплатить в принципе. Считайте, что это «точка ухода» клиента: запросите чуть больше, и человек передумает покупать.
Зачастую менеджеров волнует не повышение WTP, а рост объемов продаж. И главный вопрос, который они задают: «За счет чего компания продаст больше?» И напротив, тому сотруднику, которого интересует WTP, нужно, чтобы потребители были довольны и счастливы. Ориентированный на объем продаж менеджер анализирует решения о покупке и надеется «раскрутить» клиента, а стремящийся создать ценность сотрудник думает, как повысить WTP на любом этапе работы с покупателем, укрепив его доверие и лояльность. Компания, которую заботит создание ценности, при каждом взаимодействии с потребителями говорит о том, что заботится прежде всего об их интересах.
Если создается ценность, повышающая в глазах сотрудников привлекательность их работы. Если сделать работу в компании интересной и мотивирующей и предложить персоналу гибкие условия, то даже не самая высокая зарплата привлечет талантливых людей. Конечно, платить более высокие зарплаты — это хорошо. Но имейте в виду, что щедрое вознаграждение само по себе не создает ценности: ведь ресурсы просто переносятся с бизнеса на оплату труда сотрудников. А вот обещая лучшие условия, вы не только создаете ценность, но и снижаете размер необходимой для привлечения кадров минимальной зарплаты (тот уровень, ниже которого человек не опустится, так называемая «готовность продать», willingness to sell, WTS). Предложите перспективному сотруднику даже немного меньше того, на что он рассчитывал, и он откажется работать у вас и останется на прежнем месте. Как и в случае со стоимостью товара и WTP, в ценностно-ориентированных организациях никогда не путают компенсацию и WTS.
Такие компании комплексно подходят к потребностям своих сотрудников (и факторам, определяющим WTS). Когда Gap узнала, что одна из самых больших проблем работников розницы — отсутствие предсказуемых и персонализированных графиков, она провела эксперимент, стандартизировав часы начала и окончания рабочих смен, причем сотрудники стали выходить каждый день в одно и то же время. А с помощью инновационного приложения Shift Messenger, поддерживающего работу с несколькими магазинами, люди могли даже меняться сменами. За 10 месяцев тестового периода производительность труда выросла на 6,8%, а продажи в магазинах-участниках — почти на $3 млн. Создав ценность для сотрудников, Gap повысила их благополучие: некоторые даже сказали, что стали лучше спать; выросли и финансовые показатели компании.
Если создается ценность, снижающая операционные затраты поставщиков. Как и сотрудники, фирмы-поставщики ожидают, что всегда получат минимальную компенсацию. Вы создадите ценность, если поможете таким компаниям повысить производительность. При сокращении издержек уменьшится и минимальная цена, за которую поставщики готовы продать свой товар (WTS). Так, благодаря созданному в Шри-Ланке учебному центру Nike местные торговцы освоили бережливое производство и повысили свою прибыль, которой затем поделились с компанией. Боссы, придерживающиеся аналогичного подхода, анализируют каждый стратегический шаг и каждую идею, попадающую им на стол, через призму создания ценности. Если инициатива «пустая» с этой точки зрения и не влияет на готовность платить или продавать, внедрять ее не стоит.
Проиллюстрируем эту идею с помощью простого графика, столбца ценности, в котором WTP находится наверху, а WTS — внизу. Когда компании удается повысить удовлетворенность клиентов и сотрудников, а также предоставить поставщикам большую выгоду (разницу между стоимостью товаров и наименьшей суммой, которую продавец готов за них получить), она расширяет масштаб созданной ценности и достигает исключительных финансовых результатов. (См. рис. «Возможность для создания ценности».)
ЦЕННОСТНО-ОРИЕНТИРОВАННАЯ СТРАТЕГИЯ В ДЕЙСТВИИ
С точки зрения стратегии, идея ясна, но для ее воплощения нужна дисциплина. Исследуя работу компаний, применяющих ценностно-ориентированную стратегию, я выявил некоторые ключевые закономерности.
Упор на ценность, а не на прибыль. Возможно, кого-то это удивит, но руководителей, задумывающихся прежде всего о пользе для клиентов, сотрудников и поставщиков, не слишком волнуют быстрые финансовые результаты их решений. Напротив, они убеждены, что создание новой ценности со временем улучшит экономические показатели компании.
В отличие от них, в организациях, нацеленных на краткосрочную выгоду, процесс создания ценности часто сводят на нет. В 1997 году Excite, один из первых интернет-порталов, отказался купить всего-то за $1,6 млн поисковую технологию, потому что та была слишком хороша (со временем она превратилась в Google). Бизнес-модель Excite зависела от рекламы. Чем дольше пользователь находился на сайте и чем чаще возвращался, тем больше зарабатывала компания. Excite решил, что быстро перенаправлять пользователей на другой сайт, выдавая высокорелевантные результаты поиска, — плохая идея. Компания считала, что для оптимизации рентабельности нужен поисковик, который будет не хуже других примерно на 80%. Если бы руководители портала думали не о прибыли, а о ценности для клиентов, они бы приняли другое и, в конечном счете, более доходное решение.
Упор на обслуживание лояльных сотрудников и клиентов в первую очередь. Находя способы продвигать WTP или WTS, компании становятся более привлекательными для клиентов и сотрудников, которым нравится, когда создается новая ценность. Среди водителей Uber, например, женщин в два раза больше, чем в других таксопарках, так как компания сделала работу за рулем более безопасной, повысив за счет этого, в частности, удовлетворенность сотрудников. Медицинская организация BayCare во Флориде — признанный в США лидер по качеству обучающих программ. Неудивительно, что этот работодатель стал привлекательным для медработников, которые ценят непрерывное образование.
Компании ведут себя так же, конкурируя за клиентов. Южноафриканская страховая компания Discovery предлагает полный пакет оздоровительных услуг, в том числе доступ в фитнес-клубы, устройства для мониторинга состояния человека, а также поощряет покупку здоровой еды в супермаркетах. Как следствие, полисы Discovery нравятся больше тем людям, которые особенно заботятся о своем здоровье.
На самом деле это конкурентное преимущество нельзя назвать справедливым. Компании, ориентированные на создание ценности, обслуживают именно тех клиентов, которым больше всего нравятся существующие продукты, также они становятся привлекательными работодателями для тех сотрудников, которые ценят их стратегию и культуру. Таким образом фирмы стараются повысить корпоративную эффективность.
Создание ценности для клиентов и (или) сотрудников и (или) поставщиков одновременно. Раньше, анализируя опыт успешных компаний, мы полагали, что, если организации стимулируют WTP клиентов, издержки только растут, то есть, чтобы создать лучший продукт, нужно вложить больше. Но ценностно-ориентированные организации придумывают, как сломать эту логику.
Вот пример: сетевой гигант Best Buy в далеком 2012 году. Он столкнулся с угрозой со стороны Amazon — тот стал предлагать покупателям широкий выбор товаров с большими скидками. Walmart и другие традиционные сети забрали свою долю рынка: сделав упор на популярную электронику, они продавали огромные объемы по сниженным ценам. Потребители приходили «на разведку» в магазин, выбирали то, что нравится, а затем покупали аналогичный товар в интернете. Юбер Жоли, новый гендиректор Best Buy, решил перестроить стратегию и изменить процессы. Он перевел более 1000 магазинов Best Buy из «пассива» в «актив», предложив поставщикам сделать точки продаж внутри торговых площадей, чтобы привлечь и удержать клиентов. К проекту подключились Apple, Samsung, Sony и даже Amazon: они вложили сотни миллионов долларов в магазины Best Buy и зарплаты продавцов. Эта концепция пошла на пользу всем: в Best Buy расширили ассортимент и повысили показатели продаж (подняв WTP клиентов), у поставщиков снизились операционные расходы и возросла доходность. Кроме того, ритейлер теперь использовал магазины как распределительные центры, что позволило обогнать Amazon по срокам доставки. И, наконец, изменилось отношение руководства к онлайн-присутствию. Раньше компания воспринимала сайт как что-то лишнее, мешающее основному бизнесу, и поэтому почти не инвестировала в его развитие. Теперь же он стал местом, где клиент может посмотреть, что к чему, а затем прийти в физический магазин; компания начала вкладывать средства в укрепление онлайн-присутствия. (См. рис. «Ценностно-ориентированная стратегия Best Buy».)
