Безоговорочное исполнение

Майкл Делл основал компанию, носящую его имя, в 1984 году. Спустя восемь лет 27-летний Делл стал самым молодым генеральным директором, вошедшим в список Fortune-500. Вскоре мир заговорил о «бизнес-модели Dell», позволяющей обходиться без посредников, продавать товар потребителю напрямую и в высшей степени эффективно управлять информационными потоками и оборотными фондами.

В момент создания компании ее капитализация составляла $1000, сейчас она превышает $100 млрд.

Однако в основе успеха Dell лежит не только ее бизнес-модель. В ДНК компании сочетаются высокие цели, дисциплинированное и слаженное руководство. Dell — не просто эффективный завод, это маневренная организация, безупречно выбирающая момент выхода на новые рынки. Сейчас в компании работает около 53 000 человек, она действует более чем в 80 странах. Основатель и председатель совета директоров Dell вступил в пору зрелости — ему исполнилось 40 лет. В прошлом году генеральным директором компании был назначен Кевин Роллинз. Бывший консультант Bain & Company, Роллинз пришел в Dell в 1996 году, хотя сотрудничал с компанией уже с 1993 года. Председатель совета директоров и генеральный директор работают в соседних кабинетах, разделенных стеклянной стеной с большой дверью посередине. Эта дверь всегда открыта.

Обеспечивая высокую прибыль своим акционерам, руководство сформировало в Dell культуру беспрецедентной производительности. По словам Роллинза и Делла, чтобы за пять лет доход компании удвоился, ее корпоративную культуру, ориентированную на достижение конкретных показателей, пришлось приспособить к новым требованиям. Редактор HBR Томас Стюарт и редактор-консультант HBR Луиза О’Брайен (с 1999-го по 2002 год она занимала пост вице-президента Dell по стратегии) решили выяснить у Роллинза и Делла, в чем секрет 20-летнего успеха компании. Беседа состоялась в штаб-квартире Dell в Раунд-Роке (штат Техас).

Составляющие бизнес-модели Dell всем известны: это отказ от посредников, ставка на информацию, а не на запасы, использование передовых производственных технологий и учет запросов потребителей. Но почему никто не воспроизвел вашу бизнес-модель и не обошел вас?

Роллинз. По той же причине, по какой Kmart не может превратиться в Wal-Mart. А ведь Wal-Mart занимается не космическими технологиями, а всего лишь розничной торговлей. Почему не возникают клоны Wal-Mart, JetBlue, Samsung, лидеров прочих отраслей? Потому что дело не только в стратегии. Для достижения стабильного конкурентного превосходства компания должна несколько лет последовательно двигаться в этом направлении. У Dell отличная бизнес-модель, но в основе нашего успеха годы труда, потраченные на развитие уникальной ДНК, которую невозможно воспроизвести за пределами Dell. Другие компании просто не могут работать так же, как мы.

Делл. Огромное значение имеет культура. По мере того как наша отрасль совершала переход от проприетарной модели, предполагающей валовую прибыль в размере 40%, защищенные франшизы и многоуровневую дистрибуцию, к модели, основанной на стандартах, на первый план стали выходить новые аспекты деловой дисциплины. Раньше в нашей отрасли было не принято уделять столь пристальное внимание интересам потребителя, логистике цепочек поставок и управлению денежными потоками. Dell изменила правила игры.

Роллинз. Мы начали следить за прибылью на инвестированный капитал, стремясь добиться высоких показателей, максимально снижая потребность в активах. До этого было принято считать, что крупные активы выгоднее, так как позволяют добиться огромной маржи от продажи патентованного продукта. Мы пришли к выводу, что это неверное представление. Сокращение активов, товарно-материальных запасов, ускорение процессов — вот что стало для нас важнее, чем затраты на НИОКР. Высокие затраты на НИОКР при разработке патентованных продуктов загоняют компанию в узкие рамки нишевой стратегии. Несмотря на это, многие компании по-прежнему считают, что победителем станет тот, кто будет больше всех вкладывать в НИОКР.

Делл. Этой парадигме место среди динозавров Смитсо-новского музея.

Роллинз. Dell изменила представление о стратегии успеха в отрасли: успеху способствуют не вложения в НИОКР, а максимальное снижение издержек на производство стандартизованной продукции. История показала, что снижение издержек — беспроигрышная стратегия. Однако сохранять низкие издержки непросто, особенно если приходится постоянно улучшать свой продукт.

Делл. Вертикально ориентированные разработчики патентованных технологий полагают, что полноценная компания должна сама производить чипы и дисководы. И хотя модель виртуальной интеграции неоднократно доказывала свою жизнеспособность, каждое наше решение выйти на новый рынок вызывает скептическую реакцию. Сейчас мы занимаемся принтерами, и постоянно приходится слышать, что мы не получим доступ к необходимым технологиям. Однако на самом деле доступных технологий множество.

Роллинз. Конкуренты не смогут обойти Dell, если будут тратить огромные средства на НИОКР, чтобы оставаться «изобретательскими» компаниями. Это две взаимоисключающие цели.

То есть Dell нельзя считать «изобретательской» компанией?

Делл. Мы довольно активно занимаемся изобретательством, но у нас к нему особый подход. Наша бизнес-модель ориентирована на реальные потребности клиентов. Мы первыми в отрасли стали активно использовать возможности Интернета и оценили значение стандартов на рынках серверов и систем хранения. Когда нам это выгодно, мы прибегаем к партнерству, а не пытаемся изобрести велосипед. Но не стоит недооценивать наши затраты на НИОКР. На самом деле в области наиболее прибыльных для нашей отрасли продуктов — персональных компьютеров и серверов на платформе Intel — мы проводим больше исследований, чем наши конкуренты. В НИОКР у нас работает 4000 человек, ежегодные затраты в этой сфере составляют $600 млн. Это немалая сумма, поэтому мы вкладываем деньги только в те направления, которые дают наибольшую отдачу.

На каждый вложенный в научные разработки доллар мы получаем шесть долларов прибыли. В Samsung один затраченный на НИОКР доллар приносит три-четыре доллара. Это очень хорошие результаты. Операционная прибыль Microsoft составляет около $18 млрд при затратах на НИОКР $7,7 млрд. В то же время научные исследования Sony обходятся в $1 млрд, а отдача от них всего $200 млн. Sony чрезмерно увлекается изобретательством, вкладывая средства в интересные вещи, которые не ценят потребители.

Роллинз. Потребитель оценивает новаторство компании, голосуя своим кошельком. Нормой можно считать соотношение прибыли и затрат на НИОКР, равное единице. Если этот показатель меньше, значит, компания переживает трудности. Если больше — компания успешна.

Делл. Наша стратегия в области НИОКР определяется интересами акционеров. Мы не изобретаем велосипед и не вкладываем средства в защиту наших разработок. Проприетарным компаниям приходится тратить большие деньги, чтобы защитить свою интеллектуальную собственность. Для этого они разрабатывают продукты, несовместимые с

устройствами других производителей. Например, один наш конкурент тратит огромные средства, чтобы исключить возможность повторной заправки своих картриджей. Подобные изобретения, возможно, выгодны акционерам (да и то в краткосрочной перспективе), но они уж точно невыгодны потребителям.

Мы не тратим деньги на оградительные меры. Мы сообщаем потенциальным поставщикам комплектующих, какие качества продукта важны нашим потребителям. Мы отбираем для сотрудничества тех производителей, чья продукция отвечает этим критериям. Кстати, мы только приветствуем, если они продают комплектующие как можно большему числу компаний, так как это позволит всем снизить издержки. Мы не сомневаемся, что сможем завоевать свою долю на рынке. Вот так Dell задает стандарты. Мы считаем, что стандарты определяет не патентное бюро, а рынок, и здесь Dell с ее огромной клиентской базой не учитывать нельзя.

Каким образом вашей компании удалось создать уникальную ДНК?

Делл. Когда 20 лет назад я основал компанию, ее стартовый капитал составлял $1000. За два года до этого в Техасе начала действовать компания Compaq с уставным капиталом $100 млрд. Чувствуете разницу? Dell развивалась прямо-таки «по Дарвину», используя существующие в отрасли ниши, не занятые другими компаниями. Мы сократили наши активы не потому, что нам понравилась эта стратегия. Просто у нас не было выбора.

Роллинз. Наша культура развивалась вместе с компанией. И хотя к середине 1990-х мы уже были богаты и особой нужды в разработке собственной культуры не испытывали (мы просто нашли оптимальный способ ведения бизнеса), необходимо было донести стратегические принципы нашей бизнес-модели до потребителей, сотрудников и инвесторов. Поэтому мы максимально подробно разработали принципы управления со всеми необходимыми показателями производительности.

То, что мы делали по необходимости, оказалось нашим конкурентным преимуществом. Хотя у нас и так было немного активов, мы решили еще более сократить их. Мы поняли, что экономить на качестве себе дороже; что задержки с выполнением заказов приводят к убыткам; что лучше всего, когда запасов на складе нет вообще. В нашем бизнесе комплектующие начинают терять ценность, как только ты

их купил, — это как с рыбой или овощами. В конце концов все сотрудники Dell начали понимать эти принципы. Мы стали тщательно следить за оборачиваемостью запасов и заставили это делать всех, кто имел хоть какое-то отношение к разработке, закупкам и производству.

Делл. В нашей отрасли, где постоянно происходят преобразования, объединения и прочие перемены, прогнозы делать невозможно. После того как мы избавились от материальных запасов, наша система изготовления комплектующих перестала быть плановой: ее работа теперь зависит от потребностей производства. Таким образом отпала необходимость гадать на кофейной гуще.

Как вам удалось распространить новую ДНК на всю компанию?

Роллинз. Мы стали проводить презентацию за презентацией, вбивая в головы сотрудников, что мы понимаем под хорошей и плохой производительностью. Сотрудники начали ежедневно следить за нашими запасами. Их поощряли, когда запасы сокращались, и штрафовали — когда увеличивались.

Делл. Кстати, наказаниями и поощрениями занимались не мы, а сами менеджеры, которые могли лично убедиться, насколько лучше работали их подразделения без материальных запасов.

Роллинз. Мы также стали учить людей снижать текущие расходы, одновременно добиваясь роста и увеличения маржи. Звучит банально, но большинству компаний не удается сочетать эти процессы. Многие с удовольствием разглагольствуют об инвестициях в будущее. Для нас будущее начинается сегодня. Чтобы действовать эффективно, нужна настоятельная необходимость. Инвестиции в будущее могут оказаться ловушкой.

Делл. Конечно, иногда нам все же приходится делать инвестиции, которые окупятся только через несколько лет. Однако мы нетерпимы к подразделениям, не приносящим прибыль. Нам приходилось слышать различные оправдания убыточности подразделений, но каждое из них стоит не больше, чем объяснения школьника, у которого «собака съела домашнюю работу». Такие вещи мы просто не воспринимаем. Акционеры платят нам не за то, что мы сидим без дела и теряем деньги.

Что бывает с менеджером, если продукт или регион, за который он отвечает, начинает приносить убытки?

Роллинз. Он становится изгоем.

Делл. В последнее время такого не происходило.

Роллинз. С первых дней существования компании мы придерживаемся принципа: никаких оправданий! Если нам говорят, что какое-то подразделение может временно стать

убыточным, мы тут же поручаем его директору найти выход из положения: придумать, как улучшить менеджмент и избежать убытков.

Делл. Если вы убедите себя в том, что бизнес не обязательно должен быть прибыльным, то он и в самом деле перестанет приносить прибыль. И наоборот, если поставить перед собой цель добиться прибыли, то это в конце концов и произойдет. Ясно, что первый принцип соблюсти проще.

Роллинз. Я вовсе не хочу сказать, что мы одни такие крутые, но мы очень высоко устанавливаем планку.

Что кроме высоко установленной планки нужно для создания культуры высокой производительности?

Роллинз. Дисциплина и последовательность. Мы абсолютно убеждены, что наша модель работает. Сбои у Dell происходят по двум причинам: либо руководитель подразделения неправильно применяет модель, либо он просто не соответствует занимаемой должности. И в любом случае в этом виноваты Майкл и я.

Мы планомерно улучшаем подготовку наших руководителей. Сейчас у нас очень сильная команда управляющих подразделением: они дисциплинированны, имеют все необходимые для руководителя качества и понимают нашу модель. Если они ошибаются, значит, они плохие исполнители. А мы — не только мы с Майклом, но и все сотрудники компании — нетерпимы к ошибкам. Наша культура подразумевает, что человек, допустивший ошибку, должен найти ее причину и исправить ее. Или обратиться за помощью.

Делл. Разумеется, ошибаются все. Я вовсе не хочу сказать, что у нас все идет как надо. Но мы постоянно совершенствуемся. Мы требуем, чтобы сотрудники задавали себе вопросы: как добиться более быстрого роста, как сократить издержки, как улучшить обслуживание клиентов?

Неужели действительно так трудно быть управляющим подразделением Dell?

Роллинз. Очень трудно. Хорошим руководителем подразделения может стать только умный и жесткий человек. Кроме того, нужно уметь работать в команде и разбираться в механизме формирования прибылей и убытков. Того, кто не умеет этого делать, ждут большие неприятности.

Иногда нашим менеджерам кажется, что мы им даем нереальные указания. Но факт остается фактом: следуя им, руководители подразделений всегда добивались успеха. Когда мы ставим перед ними на первый взгляд невыполнимые задачи и убеждаем, что они с ними справятся, результаты оказываются фантастическими. Мы заставляем наших сотрудников делать ставку на изобретательность, а не на инвестиции.

Делл. В конце 1990-х годов мы быстро росли и активно расширяли штат. Мы бросали новичка за борт и смотрели: выплывет или утонет? Если человек не выплывал, приходилось брать другого.

Роллинз. Мы многим обязаны нашим менеджерам. Поначалу мы нанимали неподходящих сотрудников — не способных удержаться на плаву в нашей компании. Со временем мы научились подбирать людей и развивать их.

Пять лет назад наши топ-менеджеры уделяли не слишком много внимания развитию сотрудников. Теперь все изменилось. Раньше 75% вице-президентов и управляющих подразделениями приходили из других компаний, сейчас доля сторонних руководителей всего 30%. И это, как мы поняли, улучшает результаты и снижает риски, неизбежные в случае прихода чужих людей. Мы знаем своих сотрудников, знаем, на что они способны. И ДНК Dell у них в крови.

Сейчас мы даем много уроков плавания. Но если после этих уроков сотрудник так и не научится плавать, работать здесь ему будет непросто.

На что вы больше опираетесь при управлении: на страх или на откровенность?

Роллинз. Мы постарались создать культуру, в которой поощряются открытость и честность. Думаю, если раньше кто-то боялся сообщить плохие вести, страх утаить такую новость все равно был сильнее.

Делл. Самое плохое, если руководитель Dell пытается убедить всех в том, что проблемы не существует, или начинает темнить. Хороший менеджер обязательно берет инициативу в свои руки: он сообщает о трудностях, строит гипотезы относительно возможных причин их возникновения и, наконец, предлагает пути выхода из создавшейся ситуации. Или просто обращается за помощью. У такого руководителя проблем не бывает. Если же менеджер скрывает неприятности или преуменьшает их размеры, беды не миновать.

Роллинз. Постепенно мы пришли к культуре, подразумевающей необходимость сообщать о возникших проблемах. Показатели всех подразделений известны, и любой может дать совет по улучшению работы. У нас не принято говорить начальнику или коллегам: «Не лезь не в свое дело». Своим успехом Dell обязана в числе прочего открытости и коллективизму.

Делл. Множество наших сотрудников прекрасно осведомлены обо всех подробностях работы компании. Благодаря такой высокой степени прозрачности скрывать проблемы очень трудно.

Роллинз. Как и во многих других компаниях, организационная структура Dell предполагает разделение по регионам продаж и группам продуктов. Каждое из подразделений, в свою очередь, состоит из более мелких отделов, специализирующихся по конкретным продуктам и сегментам регионов продаж. Руководителей центров финансового учета и небольших подразделений у нас больше, чем в любой другой компании такого же масштаба. Это позволяет не только повысить ответственность перед потребителем, но и развивать руководителей подразделений, продвигая их по служебной лестнице.

Матричная структура нашей организации имеет еще один уровень — бизнес-советов. Например, в каждой стране действует своя торговая группа, специализирующаяся на работе с малыми предприятиями. Как и разработчики продуктов, члены этой группы прекрасно знают потребности малых предприятий. Но кроме этого у нас есть всемирный совет по малому бизнесу, в который входят все директора групп, работающие с малыми предприятиями, и менеджеры по продуктам. Члены этих советов знают о прибылях и убытках друг друга — это создает еще одну подсистему сдержек и противовесов.

Делл. Во всех наших подразделениях действуют одинаковые критерии оценки производительности, и это позволяет определить наиболее успешные методы создания направлений, повышения прибыли, привлечения новых клиентов. Если японское отделение разработало эффективную стратегию продаж серверов, члены совета должны узнать, каким образом это удалось сделать, и затем распространить полезный опыт по всем отделениям компании.

Информация — вот наш важнейший инструмент управления. Агенты по продажам знают, какой будет маржа, когда сделка только обсуждается с клиентом по телефону. Финансовая информация поступает в реальном времени, и если что-то идет не так, это сразу становится понятно. Например, если наш потребительский отдел видит, что на 10 часов утра у них недостаточно телефонных звонков, сотрудники уже через 15 минут устраивают в Интернете промоакцию, снижают цены или увеличивают количество рекламных объявлений. Они узнают о проблемах сразу, а не через месяц после завершения квартала.

Роллинз. И им не нужно обращаться к нам за разрешением. Они должны реагировать на изменения немедленно, а не говорить в конце квартала: «Возможно, надо было принимать меры в середине квартала, когда мы поняли, что есть проблемы».

Dell оперирует огромными массивами информации, и для ее обработки нужны определенные навыки. Существует ли у вашей компании своя модель принятия решений?

Роллинз. Да, хотя и не очень четкая. Первое правило: принимай решение быстро, даже если не располагаешь всей информацией. Конечно, нужно получить самые полные данные, потому что принимать решения вслепую — грех. Но бессмысленно откладывать принятие решения, чтобы снова и снова проанализировать имеющуюся информацию.

Делл. В нашей системе мало уровней. Избыточные уровни, дополнительные согласования и излишние обсуждения только замедляют процесс принятия решений. В нашей организации плоская иерархия, так что информация распространяется быстро и без помех.

Роллинз. Действия и информация — наша страсть.

Делл. Любая презентация — независимо от того, какой отдел ее подготовил, — содержит много данных. Доля цифровых данных в общем объеме презентации необычайно высока. Так у нас принято управлять.

Роллинз. Во многих компаниях делают ставку на массовое делегирование полномочий. Но у этого приема есть не только достоинства, но и недостатки. Поэтому мы с Майклом предпочитаем засучив рукава участвовать в работе компании. Опыт позволяет нам выявлять тенденции, которые другие сотрудники могут не заметить. И хотя Майклу и мне приходится принимать больше решений, чем многим другим гендиректорам, все равно в этом процессе у нас задействовано гораздо больше людей, чем в других фирмах, потому что у нас больше руководителей, отвечающих за прибыли и убытки.

Чем различаются ваши стили руководства?

Делл. Мы в значительной степени дополняем друг друга. Как показывает опыт, каждый из нас бывает прав примерно в 80% случаев. Но когда мы работаем вместе, доля правильных решений существенно возрастает. Сферы нашей ответственности во многом совпадают.

Роллинз. Мы оба упрямы, но понимаем, что нужно слушать друг друга. Каждый доверяет мнению другого.

Делл. Руководитель должен демонстрировать всем, что знает, куда следует идти, даже если он не представляет, что именно надо предпринять. В глубине души мы нередко испытываем страх, хотя это и не заметно. Приходится постоянно помнить о возможности провала. Я, во всяком случае, все время об этом думаю. Мы в состоянии представить банкротство…

Роллинз. …до того, как оно произойдет…

Делл. …и избежать краха или тяжелейших последствий именно благодаря тому, что мы заранее проанализировали все возможные неприятности.

Вы работаете вместе уже много лет. Как вы взаимодействуете между собой?

Делл. Мы очень активно сотрудничаем, вместе обсуждаем все проблемы и возможности. Наши отношения — это не отношения между начальником и подчиненным. У нас нет обычного для гендиректора и председателя совета директоров распределения обязанностей. Вообще все пытаются как-то нас классифицировать, наклеить ярлыки: «Ага, понял: вы занимаетесь технологиями, а вы — текущей деятельностью». Это совершенно неверно.

Роллинз. Различие не в том, чем мы занимаемся, а в нашем опыте. У Майкла больше опыта в технологической сфере, у меня — в организации управления большой компанией. Но мы оба занимаемся выработкой стратегии, общением с потребителями и контролем за прибылью и убытками.

Делл. Мы с Кевином можем в любой момент подменить друг друга, и это никак не скажется на результатах работы. Мы в некотором смысле действуем по принципу «разделяй и властвуй»: одному руководителю просто не хватит времени, чтобы всюду успеть. То, что один человек может управлять компанией, — миф.

Роллинз. Один руководитель либо теряет контроль над компанией, либо просто погибает под грузом проблем. Число потребителей и сотрудников, с которыми мы можем встретиться, в два раза больше, чем у одного гендиректора. Вдвоем мы в состоянии охватить все.

Делл. В конечном итоге мы принимаем более эффективные решения, потому что обсуждение позволяет довести до ума сырую идею. Например, мы оба понимали стратегическую необходимость выйти на рынок принтеров, но, обсудив проблему вдвоем, смогли более эффективно разработать и реализовать эту идею.

Роллинз. С самого начала Майкл загорелся идеей производить принтеры, я же относился к этой затее более осторожно. Напротив, по вопросу о партнерстве с EMC в области систем хранения данных наши позиции были прямо противоположными. Так что нельзя сказать, что один из нас оптимист, а другой — пессимист. Мы досконально обговаривали оба проекта и высказывали все возможные опасения до тех пор, пока не приходили к согласию. И только после этого начинали действовать как единая команда.

Получается, что благодаря вашему совместному руководству Dell принимает меньше неправильных решений, чем другие компании?

Делл. Совершенно верно. В нашем бизнесе очень просто увлечься технологическими новинками, поэтому мы с Кевином каждый раз стараемся во всем разобраться. Если какой-нибудь сотрудник врывается в наш кабинет и заявляет, что необходимо срочно начать выпуск планшетных компьютеров, потому что так считает Microsoft, мы начинаем задавать вопросы: «Какие это даст результаты? Каков объем рынка? Во сколько это нам обойдется? Хватит ли ресурсов нашей компании?» Если разбрасываться, то успеха не будет.

Роллинз. Универсальных решений не бывает. В какой-то момент принтеры не очень вписывались в наш бизнес, поэтому возможный выход на этот рынок вызывал у меня беспокойство. Но Майкл знал, что мы должны заняться принтерами, потому что один из наших конкурентов пускал часть прибыли от продажи своих неоправданно дорогих принтеров на борьбу с нами на рынке компьютеров и серверов. Вот мы и решили в это ввязаться и вскоре придумали, как включить принтеры в наш бизнес.

Значит ли это, что Dell свойствен консерватизм при принятии решений?

Роллинз. Мы стараемся избегать риска. Иногда наших менеджеров увлекает какая-то идея, но мы заставляем их сначала доказать ее перспективность. Если им не удастся нас убедить, мы не будем предпринимать никаких шагов. Мы стараемся избегать областей, где успех не очевиден.

Делл. В нашей отрасли многие на первый взгляд многообещающие идеи оказываются тупиковыми. Нам не раз приходилось отказываться от реализации такого рода предложений. Это дает повод конкурентам обвинять нас в том, что мы не поддерживаем инновации, — ведь мы держимся в стороне от планшетных компьютеров и искусственного интеллекта.

Но разве мы не новаторы? Покажите мне еще одну компанию, которая на 21-м году своего существования получает $50 млрд дохода и ни разу не прибегала к слияниям? Мы добились мощного органического роста, несмотря на то что бизнес в новых областях начинали очень осторожно. Мы стали лидерами рынка в важнейших для потребителей областях — интернет-технологиях, коммодитизации серверов и систем хранения и переходе от мониторов на электронно-лучевых трубках к мониторам на жидких кристаллах. Никто не заставляет компании нашей отрасли вступать в неприбыльный бизнес или оставаться в нем, всегда можно найти альтернативу. Мы не ищем сложных задач, а ставим простые цели, которые открывают перед нами широкие возможности.

Компания росла, и вам пришлось изменять бизнес-модель. Как менялась корпоративная культура Dell?

Роллинз. В 2000 году в отрасли произошел резкий спад, и рост компании на пару лет замедлился. Сотрудникам стало казаться, что компания не выберется из кризиса, многие подумывали об уходе, опасались, что перестали развиваться как профессионалы. Обо всем этом мы узнали, проведя опрос Tell Dell («Расскажи Dell»), который и помог нам осознать, что мы переживаем кризис. Нужно было внести изменения в нашу корпоративную культуру. В противном случае нам грозило прекращение роста.

Раньше сотрудников Dell мотивировали прежде всего деньги: людей интересовала возможность стать «деллионером», а не работа в передовой компании. Опрос показал, что 50% сотрудников готовы уйти, если найдут аналогичную работу в другой компании. Эта страшная цифра свидетельствовала о том, что значительная часть сотрудников, обогатившись на опционах, считали, что они ничем не связаны с компанией и могут в любой момент расстаться с ней.

Делл. Они считали, что компания перед ними в долгу, а не наоборот. Отчасти это было результатом перегрева отрасли. Ожидания выросли до невероятных размеров, и обогащение шло слишком легко.

Затем рынок рухнул. Мы пострадали меньше, чем конкуренты, но вопреки ожиданиям это только подстегнуло требования наших сотрудников. Нам удалось выбраться из трудной ситуации, а «в награду» наши сотрудники решили, что могут уйти из компании в любой момент.

Роллинз. Наша культура стала слишком сильно зависеть от цен на акции. Все сотрудники Dell, вплоть до рабочих, следили за курсом акций. Но нельзя построить эффективную компанию, когда ее сотрудники говорят: «Будут нормально платить — останусь, а нет — уйду». Нужно было возродить дух компании, а опираться на курс акций было нельзя — акции сильно упали в цене.

Делл. Мы знали, что добиваться дохода в размере $60 млрд без изменения культуры невозможно. Но культуру не изменишь в одночасье. Поэтому для начала с помощью Tell Dell мы решили выяснить, насколько эффективно мы управляем людьми. Этот опрос проводится добровольно, в нем принимает участие 92% наших сотрудников. По результатам Tell Dell Кевин разработал Инициативу культуры победителя, которая стала важнейшим управленческим приоритетом компании.

Роллинз. Мы задались вопросом: «В чем заключается социальный контракт между компанией и ее сотрудниками?» И это позволило нам определить «душу Dell»: фокус на потребителе, открытость и прямота в связях с общественностью, соблюдение глобальной гражданской ответственности, победа с удовольствием. Все эти элементы всегда были частью нашей корпоративной культуры, просто прежде их не формулировали.

Делл. «Душа Dell» позволяет нам прояснить наши цели для новых работников в Азии и Европе, а также мотивировать всех наших сотрудников.

Вы входили в число лидеров отрасли и были финансово успешными. Что же убедило вас, двух любителей цифр, в том, что компания переживает кризис?

Делл. Вот вам ответ любителя цифр: мы все вычислили.

Роллинз. Мы выяснили, сколько людей нужно нанять, чтобы удвоить наш доход, и сколько новых квалифицированных сотрудников потребуется, если 50% людей уйдет из компании. Мы не смогли бы этого добиться.

Делл. Общаясь с коллегами, мы поняли, что они нуждаются в дальнейшем профессиональном развитии. В первые 18 лет существования компании у нас были очень конкретные финансовые цели с четкими критериями оценки. Конечно, мы заботились и о сотрудниках, но не так, как о наших финансовых показателях. Опросы показали, что нужно больше внимания уделять развитию управленцев, ведь это будет способствовать и росту компании. И тогда у нас появилась программа «Императив лидерства».

Роллинз. Мы с Майклом также подверглись 360-градусному обзору. По отзывам топ-менеджеров, иногда я веду себя так, будто знаю ответы на все вопросы, и выгляжу самоуверенным и надменным.

Делл. А мне сказали, что я слишком редко хвалю коллег. Но ведь мне самому это никогда не было нужно. Мало того, похвала мне всегда кажется подозрительной.

Роллинз. Это наш общий недостаток, потому что мы никогда не нуждались в одобрении со стороны. И сформированная нами команда управленцев тоже в нем не нуждалась — просто потому, что мы никогда их не хвалили. Мы считали, что те, кому это необходимо, слишком слабы и не подходят для нашей компании.

Делл. Благодаря 360-градусному обзору я узнал, что мне нужно уделять больше внимания установлению контактов между подчиненными, относиться к ним как к людям, которые хотят чувствовать дружескую связь и признание, а не как к абстрактным исполнителям. Я не сразу осознал, какое значение имеют подобные связи в повышении лояльности наших сотрудников.

Роллинз. Мы просто не понимали этого. Это, конечно, неправильно, потому что поддержка нужна всем, даже если некоторые члены нашей команды пытались сделать вид, что это не так.

Делл. В 2001 году мы сделали важный шаг, включив культуру победителя в число стратегических инициатив корпорации. В предшествующем десятилетии мы ежегодно ставили перед всеми подразделениями три цели — одни и те же цели, имевшие одинаковые для всех критерии оценки успешности. И это позволяло нам всем постоянно помнить о наших задачах: удовлетворении потребностей клиентов, завоевании лидирующих позиций на рынке, глобализации нашей деятельности. Бонусы за производительность подразделения рассчитывались с учетом успешного выполнения этих задач. Своим успехом мы в значительной степени обязаны тому, что сумели вовремя сделать шаги в правильном направлении и сплотить на выполнение этой задачи всю нашу организацию. Поэтому включение культуры победителя в список наших стратегических инициатив стало важным событием. Конечно, в первые год-два отношение к этой инициативе было скептическим.

Роллинз. Поначалу люди не верили, что мы всерьез намерены заняться подготовкой своих руководителей, потому что эта инициатива не успела набрать силу. Поэтому мы начали разрабатывать специальные инструменты управления и поставили зарплату менеджеров в зависимость от учета ими результатов опросов Tell Dell.

Мы требуем, чтобы все менеджеры сообщали результаты опроса Tell Dell подчиненным. Раз уж мы с Майклом смогли измениться, значит, это по силам и другим. Tell Dell стал своего рода референдумом по оценке «профпригодности» руководителей, включая меня и Майкла. Мы сообщаем результаты этого опроса совету директоров, так что за всеми нами осуществляется постоянный надзор.

Как работает ваша программа подготовки управленцев?

Роллинз. По своей структуре эта программа похожа на ту, что действует в GE. Их программа Session C имеет три уровня. У нас пока только один уровень, но в следующем году, вероятно, будет добавлен второй. Мы хотим, чтобы эта многоступенчатая программа стала средством продвижения наших руководителей с большим потенциалом.

Занятия проводят наши руководители на собственной материально-технической базе компании. В отличие от GE мы не собираем сотрудников в каком-то одном месте, а сами ездим к ним. Каждый квартал кто-то из нас двоих проводит короткий тренинг для 10% руководителей Dell. Кроме того, у нас есть десятидневная программа, которую наши сотрудники считают лучшим проектом такого рода.

Эта программа сыграла очень большую роль, сохранив для компании многих перспективных сотрудников. Мы потратили много времени и внимания на наших подчиненных, но отдача, которую мы получили, превзошла все наши ожидания. Программа не только идет на пользу нашим будущим лидерам, но и дает им понять, что мы видим в них следующее поколение руководителей. И это самое важное.

Делл. В рамках этой программы Кевин и я проводим по три дня занятий. Мы рассматриваем индивидуальные планы развития, компенсации, а также перспективы карьерного роста всех участников. Мы считаем этих людей кадрами уровня корпорации, их «ведет» генеральный директор, а не непосредственные начальники.

Роллинз. Теперь главные управляющие подразделениями вынуждены уделять внимание подготовке сотрудников: от результатов этой работы зависит их вознаграждение. Если бы у программы не было системы измерения эффективности, никто бы не воспринимал ее всерьез.

Как вы думаете, будут ли компании через пять лет стремиться заполучить ваших сотрудников?

Роллинз. Они уже к этому стремятся. Наши конкуренты считают, что, переманив менеджера из Dell, они смогут повторить наш успех. Однако все не так просто. Взяв в компанию главу подразделения Dell, вы получите умного и сильного руководителя, имеющего опыт управления центром финансового учета, но один менеджер не в силах воспроизвести структуру Dell. Именно поэтому мы с Майклом считаем, что наши заслуги не столь велики, как может показаться со стороны. Создание Dell — результат усилий очень многих людей.

Лишившись возможностей, которыми он располагал в Dell, менеджер может стать гораздо менее успешным лидером: ему будет не хватать привычного инструментария и талантливых коллег.

В другой компании куда сложнее начинать все заново, не имея уверенности в результатах. Здесь же люди настроены на победу и результаты работы предсказуемы. Думаю, именно поэтому все наши ребята остались в компании.

Ну и как, теперь вы удовлетворены результатами?

Роллинз. В первые два года после введения Tell Dell результаты были не очень заметны. Первым делом следовало убедиться в верности руководства, а уж затем руководители должны были убедить своих подчиненных сохранить верность компании. Словом, нужно было начинать с самого верха и затем двигаться вниз.

Сейчас мы стали получать весьма обнадеживающие результаты. После запуска программы «Императив лидерства» опрос продемонстрировал определенное улучшение отношения сотрудников к компании. Когда мы программу провели во второй раз, оценки снова выросли, в третий раз — то же самое.

Делл. Теперь наши работники понимают, что мы серьезно относимся к культуре победителя и программе развития сотрудников. Если оценка менеджера по результатам Tell Dell оказывается низкой и не улучшается, это внушает опасения. Сотрудник, который несерьезно относится к оценкам Tell Dell и не принимает культуру победителя, не может рассчитывать на продвижение.

Можно ли сказать, что, начав уделять больше внимания своим сотрудникам, вы создали в Dell более благоприятную атмосферу?

Роллинз. Не скажу, что мы к этому стремились, но, по-моему, именно так оно и получилось. Мы изменились все вместе и каждый по отдельности — и дело здесь не в том, что мы опасаемся критики или боимся не выполнить поставленные задачи. Мы с Майклом поставили перед собой высокие цели. Мы создали лучшую модель управления цепочками поставок, и Dell — одна из самых успешных с финансовой точки зрения компаний. И это признают все. Однако мы хотим, чтобы нас считали не просто финансово успешным производителем, но и выдающейся компанией. Мы хотим, чтобы конкуренты мечтали заполучить наших менеджеров; чтобы наша культура привлекала сотрудников не только деньгами; чтобы Dell превратилась в организацию, в которой все мечтают работать и из которой никто не хочет уходить.

Делл. Да, мы сделали развитие сотрудников одним из главных приоритетов, но из этого вовсе не следует, что мы стали уделять меньше внимания финансовым показателям. Ключевой компонент «души Dell» — стремление к победе. Разумеется, мы заботимся о наших сотрудниках, но видим свою миссию не в том, чтобы им было хорошо. Мы хотим побеждать и получать удовольствие от победы.

Роллинз. Культура победы и финансовый успех тесно связаны. Если показатели компании с отличной культурой вдруг начинают ухудшаться, значит, ее культура продержится недолго. Поэтому мы объявили своим сотрудникам, что наша культура побеждать опирается на великолепные финансовые результаты. И если компании не удается добиться высоких результатов, погибает и ее культура. Мы заботимся и о том, и о другом.