Путь реформ. Опыт Home Depot по изменению
корпоративной культуры

В декабре 2000 года генеральным директором американской розничной сети Home Depot стал Роберт Нарделли. Тогда многим казалось, что ему не справиться с этой работой. Во-первых, он ничего не знал о розничной торговле: до этого Нарделли был связан с производством, а не с продажей потребительских товаров. До прихода в Home Depot он руководил отделением энергетических систем General Electric, и электростанции стоимостью несколько миллионов долларов, которые производились для промышленных и государственных предприятий, не шли ни в какое сравнение с десятидолларовыми выключателями Home Depot.

Во-вторых, компания, унаследованная Нарделли, была не столь уж благополучной. Хотя на первый взгляд она казалась успешной: последние двадцать лет она росла даже быстрее, чем Wal-Mart. Но при этом Home Depot постоянно испытывала финансовые и операционные трудности, которые ставили под угрозу ее дальнейший рост и безоблачное будущее и, следовательно, требовали скорейшего решения.

И в-третьих, у Нарделли был свой, особый взгляд на корпоративную культуру. Строгий и лишенный всякой сентиментальности стиль управления, который он усвоил в GE, пришелся не по душе свободолюбивому и очень сплоченному коллективу, взращенному предшественниками Нарделли — легендарными основателями Home Depot Берни Маркусом и Артуром Бланком. И если новый директор хотел превратить компанию в сильного и стабильно растущего игрока, ему необходимо было изменить сложившуюся корпоративную культуру.

Сделать это было непросто, поэтому Нарделли действовал разными методами. Управляя коллективом, он пускал в ход то кнут, то пряник и на собственном примере показывал важность таких культурных норм, как, например, ответственное отношение к работе. Кроме того, он взял на вооружение и приспособил для своих нужд массу приемов, позволяющих постепенно изменить корпоративную культуру. И в этом ему помогал один из топ-менеджеров компании — Деннис Донован.

Бывший сотрудник GE, Донован пришел в Home Depot вслед за Нарделли и занял пост директора по персоналу. Назначив своего человека на должность, которая всегда считалась наименее влиятельной, и положив ему один из самых высоких окладов, Нарделли дал всем понять, что изменение корпоративной культуры — залог преуспевания компании.

Действительно, за последние пять лет показатели Home Depot стабилизировались. И хотя курс ее акций все еще ниже пикового значения, достигнутого незадолго до прихода Нарделли, а темпы роста дохода снизились по сравнению с концом 1990-х, компания по-прежнему демонстрирует прибыльность и устойчивый рост. В 2005 году выручка Home Depot достигла почти $80 млрд, а прибыль на акцию с 2000 года как минимум удвоилась. И, что не менее важно, была заложена основа для будущего роста.

Я работал с Робертом Нарделли, Деннисом Донованом и другими топ-менеджерами Home Depot в тот период и знаю, что все это во многом объясняется изменением корпоративной культуры компании. Вероятно, это самый показательный случай в моей 30-летней практике: он доказывает, что новую культуру можно внедрять постепенно и систематично даже при самых неблагоприятных условиях. И движущей силой при этом не обязательно становится харизматичный руководитель — существует целый ряд приемов, позволяющих изменять социальные связи внутри организации.

Эффективность перемен доказали сами сотрудники Home Depot. Спустя какое-то время после прихода Нардел-ли они встали на защиту новой корпоративной культуры, и их решительность проняла бы даже самого толстокожего руководителя.

Предпринимательский дух

История Home Depot — это история успеха. Основанная в 1978 году в Атланте, к концу 2000 года компания насчитывала уже более 1100 крупных магазинов самообслуживания. Она добилась сорокамиллиардного дохода быстрее, чем какая-либо из существующих розничных сетей. Основой успеха Home Depot были ее отличительные особенности: магазины оранжевого цвета, по внешнему виду и атмосфере напоминающие склады с тусклым освещением, загроможденными проходами и скупой информацией о товаре; нацеленность на рост продаж, выраженная девизом «чем выше, тем лучше»; невиданная независимость управляющих: предоставляя им право самим принимать решения и быстро реагировать на изменения местного рынка, центральное руководство поощряло инициативу подчиненных.

Но главным фактором успеха компании была ее корпоративная культура, внедренная харизматичным основателем Home Depot Берни Маркусом (которого все называли по имени). В сотрудниках он больше всего ценил предпринимательский дух, готовность рисковать, преданность клиентам, коллегам, компании и сообществу и неприятие бюрократии и строгой иерархии.

«Долгожители» Home Depot помнят, с каким пренебрежением управляющие магазинами относились к директивам головного офиса. Считалось, что они должны все время находиться в торговом зале и общаться с клиентами, и поэтому до документов, спущенных сверху, у них часто не доходили руки: их теряли, выбрасывали или возвращали обратно. Все это якобы доказывало нацеленность компании на работу с клиентом. «Руководителям намекали, что следует хорошенько подумать, прежде чем отрывать людей от работы: возможно, послания, которые они отправляли в магазины, не стоили того, чтобы управляющие тратили на них свое драгоценное время», — вспоминает Том Тейлор, исполнительный вице-президент Home Depot по мерчендайзингу и маркетингу, который в 1983 году начал свою карьеру в компании простым служащим автостоянки.

Но независимость управляющих имела также свою оборотную сторону. Наряду с малоинформативными корпоративными документами они невольно упускали из виду и важнейшие распоряжения руководства. И хотя законная автономия теоретически должна была развязать управляющим руки и позволить им адекватно реагировать на изменения местного рынка, на практике все произошло с точностью до наоборот: политика компании стала менее гибкой. Десяток региональных магазинов мог бы объединиться и предоставить поставщикам, скажем садовой мебели, наиболее выгодное место для демонстрации товара в обмен на десятипроцентную скидку. Но у каждого управляющего был свой взгляд на этот вопрос, и многие из них отказывались участвовать в проекте. Сеть магазинов стремительно расширялась, и отсутствие серьезных программ карьерного роста привело к тому, что в Home Depot возник дефицит талантливых управляющих, а ведь на них-то и держалась вся модель бизнеса компании.

Корпоративная культура Home Depot идеально подходила компании, когда она владела всего 200 магазинами. Но в середине 1990-х годов ситуация изменилась: на рынок крупных метрополий вторгся другой ритейлер — Lowe’s, работавший раньше лишь в небольших городках. И тогда автономность управляющих и нацеленность на рост продаж сослужили Home Depot плохую службу. Доходности компании был нанесен ощутимый удар: вопреки ожиданиям она не экономила на масштабах.

Необходимая доза дисциплины

Появление Нарделли повергло Home Depot в шоковое состояние. Никто не ожидал, что Маркус (председатель совета директоров) и Бланк (генеральный директор) уйдут со своих постов в обозримом будущем. Большинство сотрудников просто не могло представить себе компанию без этих ключевых фигур. И даже если изменения в руководстве организации (а здесь всегда поощрялись внутренние продвижения) были так уж необходимы, никто не хотел, по признанию самого Нарделли, видеть главой компании человека со стороны, который «изменил бы ее структуру и культуру по образцу GE». Однако совет директоров Home Depot решил, что компания должна нанять опытного квалифицированного управленца, чтобы он контролировал и направлял постоянно растущий бизнес. Первое, что должен был сделать новый руководитель, — разобраться с насущными проблемами, которые замечали далеко не все сотрудники и инвесторы. Это и нехватка опытных управляющих магазинами и региональных менеджеров, и конкурентная борьба с Lowe’s, чьи яркие магазины и модные товары для дома особенно привлекали женщин. Список проблем можно было бы продолжить: плохая оборачиваемость товарных запасов, низкая валовая прибыль, слабый поток денежных средств и т.д.

Стратегия, разработанная Нарделли, состояла из трех частей. Он предлагал укрепить основу бизнеса, повысив прибыльность магазинов, которые уже работают или появятся в будущем на зрелых рынках; развить бизнес за счет новых услуг, таких как прокат инструментов, сборка и установка купленных в Home Depot товаров; а также расширить рынок, охватывая новые регионы и привлекая новых клиентов, например крупных строительных подрядчиков.

Чтобы стратегия принесла желаемые плоды, Нарделли должен был изменить структуру организации (скажем, централизовать некоторые функции, такие как закупка и мерчендайзинг) и научить сотрудников извлекать наибольшую выгоду из масштаба. Представителям подразделений на разных уровнях: функциональном, региональном и местном (отдельные магазины) — которые всегда действовали автономно, необходимо было тесно сотрудничать. Например, мерчендайзерам нужно было взаимодействовать с управляющими, чтобы предотвратить конфликты, подобные тому, что разыгрался вокруг размещения в магазинах садовой мебели. Если бы подробная информация о деятельности разных подразделений находилась в открытом доступе, сотрудники компании могли бы принимать более осмысленные решения. Необходимо было также изменить внутреннее устройство торговых залов: отсутствие указателей и непродуманное размещение товара отпугивали не располагающих временем покупателей. Следовало преобразовать и систему обучения персонала: готовить не только будущих руководителей, но и торговых работников, чтобы из простых приветливых продавцов превратить их в советчиков, хорошо разбирающихся в товаре и способных помочь покупателям. Нарделли любит повторять, что «приемы, которые позволили компании добиться 50-миллиардной выручки, не принесут ей следующие $50 млрд».

Новая стратегия требовала обновления корпоративной культуры Home Depot. Перед Нарделли встала непростая задача: сохранить все лучшее, что было в старой культуре, особенно необычайную преданность сотрудников клиентам и компании, и при этом внести в нее существенные изменения. Например, Нарделли хотел, чтобы, оценивая ситуацию в бизнесе и на рынке, работники опирались на точную информацию, а не на интуицию, чтобы они действовали согласованно, всегда учитывали финансовые интересы компании и не только гнались за ростом продаж, но и обращали внимание на другие показатели, влияющие на доходность.

Компания не принимала эти нововведения. Самое яростное сопротивление оказывали руководители: в первый же год «правления» Нарделли из Home Depot ушло большинство топ-менеджеров. Но были и такие, кто сумел оценить перспективность нового подхода и даже пытался переманить недоверчивых коллег на свою сторону. Через некоторое время настрой в компании стал более оптимистичным. Благодаря усилиям Нарделли его подчиненные все-таки поняли, в чем смысл реформ, и в конце концов поддержали их.

Механизмы внедрения новой культуры

Грамотно выбрав инструменты для внедрения нововведений, Home Depot реформировала то, что я называю социальным устройством компании, то есть способ взаимодействия сотрудников, поддерживающий определенную бизнес-модель. Многие из этих инструментов хорошо известны — Home Depot лишь нашла им новое применение (см. врезку «Механизмы изменения культуры») и с их помощью изменила поведение сотрудников, их убеждения, социальные связи и способ принятия решений. Именно благодаря этой социальной составляющей Home Depot удалось провести — и, что еще важнее, поддержать — полномасштабную и комплексную культурную реформу.

Инструменты, которые применил Нарделли, можно разделить на несколько категорий: показатели (отражают основные ценности компании и сферу ответственности сотрудников), процедуры (формируют новое отношение к работе и таким образом способствуют укоренению новой культуры), программы (помогают развивать новую культуру и демонстрируют ее достоинства) и структуры (создают основу для развития новой культуры, часто за счет нового порядка принятия решений). Рассмотрим каждую из этих категорий.

Показатели: расстановка приоритетов. Прежде всего Нарделли и Донован установили единую для всей организации систему показателей — теперь можно было с цифрами в руках оценивать работу компании, причем даже в тех областях, где этого никогда прежде не делалось. Введение показателей не только заметно отразилось на операционной деятельности компании, но и оказало существенный психологический эффект на коллектив. Руководство наглядно продемонстрировало сотрудникам, что дела в компании идут не так хорошо, как кажется многим.

Например, если раньше удовлетворенность клиентов оценивали без всякой системы, то теперь появились объективные данные. В итоге стало понятно, что нужно срочно пересмотреть некоторые глубоко укоренившиеся представления, такие как важность приглушенного света и прочих особенностей магазина складского типа.

Вместе с тем, введя новую систему показателей, Нарделли и Донован укрепили дух сотрудничества, к которому они всегда стремились. Возьмем, например, отчеты о работе персонала. Придя в Home Depot, Донован понял, что действующая система оценки слишком невнятна. Все отзывы обычно носили субъективный характер, а критерии оценки у каждого руководителя в каждом регионе были свои. Донован стал встречаться с разными менеджерами (например, с региональными) и обсуждать работу управляющих магазинами. В результате часто обнаруживалось, что некоторые из них получали превосходную оценку начальства, при том что их магазины работали посредственно.

Донован ничуть не удивился: он понимал, что подобные отзывы субъективны. По его словам, «одна из сложнейших задач руководителя — глядя человеку в глаза, честно оценить его работу». Поэтому Донован ввел единую систему обеспечения эффективности, основанную преимущественно на количественных показателях. Теперь руководители смогли объективно оценивать своих подчиненных и назначать на все должности наиболее подходящих людей. При этом вместо 150 анкет, используемых для оценки сотрудников, появилось всего три электронных документа, по одной странице каждый.

С введением единых показателей руководители стали лучше понимать, что происходит в их компании. К примеру, имея перед глазами стандартизированную и подробную коммерческую информацию, они могли проследить взаимосвязь между доходом, валовой прибылью, оборачиваемостью запасов, денежным потоком и другими показателями всех магазинов и регионов. Директора начали мыслить значительно шире и наконец увидели другие цели кроме увеличения объема продаж.

Компании, переживающие период бурного развития, часто сталкиваются с одной проблемой, которая лишь на первый взгляд кажется очевидной. По словам исполнительного вице-президента Home Depot Карла Либерта, работавшего в компании Circuit City в начале 1990-х годов, то есть во времена ее стремительного роста, в таких условиях «никто не думает об оборачиваемости запасов — все мечтают лишь о том, чтобы открыть побольше магазинов, которые так нравятся клиентам». И все идет отлично, пока в один прекрасный день вы не сталкиваетесь с конкурентом: у Circuit City это был Best Buy, а у Home Depot — Lowe’s.

Общекорпоративная система показателей также создала основу для взаимодействия. Информация о деятельности организации стала доступна и понятна всем сотрудникам, и руководители получили возможность следить за тем, как их решения отражаются на благосостоянии фирмы. Начальство начало обмениваться мнениями о том, как улучшить показатели, а подчиненные не на словах, а на деле доказывали свою преданность компании.

Скажем, сотрудники отделов закупки, доставки и работники магазинов традиционно не доверяют друг другу: одни покупают товары, другие доставляют их в магазины, третьи продают, и всякий раз они сваливают друг на друга вину за все неудачи. Пол Рейнз, вице-президент Home Depot по работе с магазинами в южном регионе, вспоминает, что до прихода Нарделли на совещаниях с участием представителей всех трех отделов часто вспыхивали ссоры: «Мы обвиняли друг друга в разных грехах, и это выглядело даже забавно. Все кричали: “Вы не прислали трактор, который был мне так нужен” или “Ваши магазины — это тихий ужас”. И даже когда мы обсуждали отчет о прибылях и убытках, дальше обвинений дело не шло».

Совещания по итогам квартальной деятельности, которые Рейнз сейчас проводит в своем районе, тоже не напоминают тихие и спокойные чаепития. Но при этом все противоречия строго контролируются и споры направляются в нужное русло. Основные вопросы, обсуждаемые на этих встречах, касаются прогнозов валовой прибыли каждого магазина и продаж в каждой категории товара. Пятнадцать участников совещания (и в целом — все сотрудники компании) получают одинаковую информацию. А это значит, что они уже не смогут отстаивать свою позицию, приводя в качестве аргументов отрывочные или непроверенные данные. Они вместе обсуждают информацию, расставляют приоритеты и даже соглашаются на невыгодное для себя распределение ресурсов.

Процедуры: интеграция новой культуры. Как только Нарделли занял пост генерального директора Home Depot, он стал устраивать еженедельные двухчасовые селекторные совещания. В них участвовало около 15 топ-менеджеров — они отчитывались о работе своих подразделений за прошедшую неделю. Таким образом Нарделли получал необходимую информацию обо всем, что происходит в компании. Но со временем он стал уделять больше внимания контролю за выполнением намеченных на неделю дел. С помощью этих телефонных конференций Нарделли успешно внедрял новую культуру, основанную на сотрудничестве и ответственности. Уже который год подряд руководители разных подразделений каждую неделю «собираются», отчитываются о своих делах, получают единую информацию из первых рук, принимают решения и дают обязательства, о выполнении которых докладывают уже на следующем совещании. В результате разрозненные руководители объединились в сильную сплоченную команду.

Эти еженедельные совещания в тот же день транслируются во всех 1800 магазинах сети Home Depot в США. При этом особый упор делается на события предстоящей недели: какие товары появятся в продаже или будут рекламироваться, какую выручку необходимо получить, чтобы продавцам выдали премию в конце квартала. Сотрудники убеждаются в том, что деятельность каждого магазина оказывает непосредственное влияние на работу компании. И если раньше все указания начальства оказывались в мусорном ведре, то теперь они всегда доходят до адресата.

Одним из смелых нововведений социального характера было внедрение новой процедуры — стратегического операционного и ресурсного планирования (СОРП). Во время этого ежегодного восьмидневного марафона руководители обсуждают вопросы, касающиеся стратегической и операционной деятельности, кадровой политики компании и решают, во что инвестировать, чтобы за три года достичь желаемых финансовых показателей. Новая процедура предусматривала несколько серьезных изменений. Во-первых, ресурсы отныне нужно было распределять с учетом прогнозируемых, а не прошлых (как делает большинство компаний) нужд. А во-вторых, СОРП, подобно составлению ежеквартальных региональных отчетов, в которых учитываются интересы разных подразделений, — процесс коллективный. Либерт говорит, что его участники больше не рассуждают, как раньше, и вряд ли от них услышишь такие слова: «Ты делаешь все, чтобы переложить свои издержки на меня», — теперь они мыслят гораздо шире.

СОРП — процесс символический для Home Depot. Он отражает новую культуру компании хотя бы потому, что любое планирование здесь осуществляется с учетом кадровой политики. Поскольку человеческие ресурсы — залог успеха любого ритейлера, управлять штатом нужно ответственно и грамотно. По словам Нарделли, «продавцы в Home Depot так же важны, как инженеры — в NASA».

Донован и Нарделли выделяют несколько недель в год на тщательный анализ кадровой деятельности компании — системы найма новых сотрудников, образовательных программ, управления эффективностью работы и карьерным ростом. Они получают полные сведения не только о сотрудниках компании, но и о работе отдела кадров и его самых успешных проектах. В результате на свет появляются решения, выгодные с точки зрения как стратегии, так и кадровой политики. Например, если компания нанимает на должность продавцов и менеджеров пожилых людей и военных в отставке, то она получает не только идеальных сотрудников, но и проводит в жизнь маркетинговую стратегию, направленную на эти же группы покупателей.

Донован убежден, что с помощью новых процедур, и в частности СОРП, можно научить персонал анализировать данные о работе компании. В первые же дни работы Донована в Home Depot группа под его руководством составила «карту» процедур, связанных с кадровой политикой, — на нее наносились задачи, которые необходимо выполнить для реализации каждого процесса. Донован проконтролировал выполнение этих задач и вычленил те из них, которые требовали доработки. В итоге группа выступила с 300 проектами, направленными на искоренение недостатков, — все проекты необходимо было воплотить в жизнь за три года (на врезке «Совершенствование работы отдела кадров» показан принцип составления «карты» на примере одного из процессов Home Depot).

Программы: поддержка новой культуры. По истечении полутора лет после прихода Нарделли сопротивление в компании все еще не было сломлено. Этому способствовали постоянные нападки прессы и неудачи на рынке: в начале 2003 года курс акций с пиковой отметки в $70 (которой он достиг в конце 1990-х) упал примерно до $20, а объем продаж магазинов, открытых более года назад, не повышался. Однако, как утверждает финансовый директор Home Depot Кэрол Томэ, кое-какие способы воздействия на сотрудников у руководства все же были: «Люди попросту не созрели для перемен. И хотя мы смогли объяснить им суть изменений, нам не удалось втолковать им, зачем они нужны».

Поэтому в конце 2002 — начале 2003 года Донован провел несколько пятидневных тренингов для региональных менеджеров и управляющих магазинами — в общей сложности обучение прошло около 1800 человек. «Полномасштабные организационные изменения — это не спортивный матч, — говорит Донован. — Одно дело критиковать чужую игру, сидя на трибуне, и совсем другое — самому выйти на поле!» В программу тренинга входили ролевые упражнения и моделирование различных конкурентных ситуаций. Одно из упражнений состояло в том, чтобы посмотреть на Home Depot глазами Нарделли. Донован так объяснял задание: «Вы только что пришли в нашу замечательную организацию и хотите сохранить все, чем она по праву гордится. Но при этом вы видите, что у компании большое будущее, в частности, она может значительно расширить свой рынок за счет новых клиентов: промышленных компаний и торговых организаций. И чтобы добиться этого, вам придется решить ряд серьезных проблем. Итак, вы — Роберт Нарделли. Что вы будете делать? Единственное условие: нельзя увольнять руководителя отдела кадров».

Участники тренинга, работая в группах, предлагали свои решения: централизовать закупки, лучше управлять запасами и обучать менеджеров. «И вдруг, — вспоминает Донован, — примерно через пять минут после начала, кто-нибудь обязательно хватал микрофон и говорил: “Послушайте, а ведь Роберт пытается сделать то же самое!”».

В дальнейшем, чтобы поддерживать приверженность сотрудников новой культуре, компания создала серию программ развития лидерства: «Будущий лидер», «Лидерская программа для управляющих магазинами» и «Лидерская программа для мерчендайзеров». И эффект не заставил себя долго ждать. Приведем такой пример. Когда Либерт был вице-президентом Home Depot, он пытался ввести систему штрих-кодов и отказаться от механического подсчета поступающих в магазин товаров. Он понимал, что система не будет действовать до тех пор, пока люди, работающие на погрузочной платформе, не увидят ее преимущества. Одна из попыток внедрить систему уже провалилась. Чтобы не повторить ту же ошибку, Либерт включил в состав группы разработчиков приемщиков товара и сам несколько раз выходил с ними в ночную смену — так он получал всю необходимую информацию из первых рук.

Созданная в результате система учитывала пожелания сотрудников, для которых она была предназначена, поэтому они поддержали ее внедрение. Приемщики товара поняли: теперь они могут быстрее и эффективнее обрабатывать данные о поступающих товарах и управлять затратами.

Структура: создание основы для новой культуры. До прихода Нарделли закупками в Home Depot ведали девять разных подразделений — они часто покупали товар у одного и того же поставщика, но по разным ценам. Складывалось такое впечатление, что это не единая сеть с 45-миллиардной прибылью, а девять независимых компаний, получающих лишь по пять миллиардов. Как следствие, Home Depot не могла снижать затраты и увеличивать валовую прибыль.

Итак, необходимо было централизовать закупки, а для этого — изменить структуру организации. По иронии судьбы, децентрализация была основным элементом старой культуры Home Depot, поэтому любые реформы в этой области должны были существенным образом повлиять на культуру компании. Ответственным за этот участок работы назначили Донована. Ему поручили в трехмесячный срок создать новую организационную структуру: определить роли, изменить процесс закупок, подобрать сотрудников на новые должности. По словам Донована, он «сразу же понял, что у Нарделли счет идет не на дни, а на секунды».

Прошло три месяца. В штаб-квартире Home Depot в Атланте собрались руководители компании: президенты и вице-президенты из девяти региональных подразделений. День, когда проходило это совещание, вошел в историю компании под названием «Великая суббота». Собравшиеся три часа обсуждали новую модель закупок. Времени на споры у них было мало: организационную структуру решили представить сотрудникам, поставщикам и прессе уже в понедельник.

Согласовав все детали, руководители переместились в большой зал, на стенах которого висели графики и таблицы, а также список примерно из 100 человек, занимающихся закупками, схема устройства новой системы закупок с центром в Атланте и новая организационная структура. Всем присутствующим раздали резюме кандидатов на 20 с лишним ключевых постов. Многие кандидаты отсеялись в процессе обсуждения, и на каждую должность претендовало уже лишь несколько человек. После того как большинством голосов выбирали самую подходящую кандидатуру, руководитель, лучше всех знающий этого человека, тут же звонил ему и предлагал работу. Если кандидат принимал предложение, напротив его имени ставили галочку. В случае отказа звонили следующему по списку. Претенденты, не прошедшие конкурс на самые высокие должности, заняли менее ответственные посты. Еще через три с половиной часа на свет появилась новая, полностью укомплектованная кадрами организация, роли и обязанности в которой были четко распределены. Только что избранные руководители незамедлительно получили одобренную собранием информацию о будущей зарплате и социальном пакете. Уже через наделю они приступили к работе.

Перестройка структуры крупной розничной сети, подобно пересадке сердца, была связана с огромным риском как для бизнеса, так и для культуры компании. Home Depot стремилась к централизации. Быстрая и слаженная работа участников собрания, вместе подбиравших кандидатов на ключевые должности, объединила топ-менеджеров. Так на деле проявилась новая культура доверия и решительности. Донован говорит, что «вечером все были в приподнятом настроении — ведь им удалось многое сделать всего за один день».

Скорость и жизнеспособность

Донован утверждает: «“Великая суббота” преподала всем важный урок. Стало понятно — с реформами медлить нельзя». Многие считают, что организации не могут воспринимать быстрые изменения и что темпы перемен следует соотносить с возможностями компании. Но эти темпы обычно диктуются внешними факторами, а не задаются изнутри. Донован любит вспоминать: на первых открытых встречах с новым генеральным директором сотрудники часто говорили, что компания должна сама решать, с какой скоростью проводить реформы, на что Нарделли моментально отвечал: «Точно! Дайте мне пять минут. Я позвоню в Lowe’s и попрошу их сбавить обороты».

Но гнать лошадей тоже не стоит: слишком быстрые изменения могут иметь негативные последствия. Вот что вышло из первой попытки Нарделли улучшить оборачиваемость запасов. Сначала он выпустил соответствующее распоряжение, но у управляющих магазинами не было необходимых данных о покупателях и систем анализа, поэтому они просто сократили заказ. Товары больше не залеживались на полках. По правде говоря, прилавки просто-напросто опустели.

Нарделли тут же упрекнул управляющих в невыполнении плана: «Сначала вы тратите $500 млн на то, чтобы снова заполнить полки, и только потом думаете, что было сделано не так». Вскоре он внедрил системы прогнозирования и управления запасами, которыми пользуются в промышленном секторе, и обучил своих сотрудников работать с ними. Говоря о желаемых темпах перемен, Нарделли использует сравнение с автогонками NASCAR: «Не снижайте скорость на крутых виражах, но будьте готовы затормозить в любой момент».

Положим, вы задали верный темп. Теперь необходимо решить, какие средства нужны, чтобы внедрить эти изменения и органично вплести их в культуру компании. Как сделать так, чтобы они не погасли, не успев как следует разгореться? Home Depot нашла несколько ответов на эти вопросы.

По возможности заинтересуйте людей, тогда они помогут вам выявлять проблемы и находить их решение. Основывайте реформы на объективных данных. Начинайте преобразования с отдельного проекта и только затем переходите к повторяющимся процессам. Внедряйте систему отчетности. Налаживайте взаимозависимость между разными частями организации — тогда все будут заинтересованы в успехе реформ.

И главное: никогда не рассматривайте преобразования (даже глобальные — вроде централизации закупок) как нечто единовременное. Поймите, это рабочий процесс, нуждающийся в регулярной настройке. Внешние силы требуют от компании постоянных изменений, и сильная корпоративная культура позволяет вносить корректировки в любой момент.

Взять, к примеру, СОРП. Со временем эта процедура вызвала непредвиденные затруднения, связанные, в частности, с совместным обсуждением вопросов финансирования. По словам Кэрол Томэ, «если кому-то требовались инвестиции для продвижения прогрессивных идей и технологий, им приходилось ждать ежегодного совещания по СОРП. Но ведь мы делаем бизнес сегодня, а значит, откладывать обсуждение многообещающих проектов не в наших интересах». Решить проблему удалось с помощью новой процедуры предварительного рассмотрения заявок на финансирование. Чтобы в дальнейшем предотвратить возникновение подобных ситуаций, теперь в конце каждой сессии по СОРП ее участники решают, как можно усовершенствовать этот процесс. Только таким образом можно сохранить жизнеспособность СОРП.

Лед тронулся

Повышение оборачиваемости запасов было не единственной инициативой генерального директора, требовавшей внедрения новых инструментов. От некоторых нововведений Нарделли в конце концов вообще пришлось отказаться. Например, он хотел увеличить долю продавцов, работающих неполный день, с 30 до 50%. Таким образом он пытался не только снизить затраты, но и внедрить гибкий подход к работе с клиентами, то есть иметь возможность обслуживать наибольшее количество покупателей в самые загруженные часы. Последствия были воистину ужасающими. Клиенты стали жаловаться на плохое обслуживание, сотрудники — на легкомысленное отношение к работе продавцов с неполной занятостью. По существу, попирался основной принцип традиционной культуры Home Depot: все привыкли связывать с компанией большие карьерные ожидания. Нарделли свернул осуществление своего проекта, и этот шаг, свидетельствовавший о его готовности признавать и исправлять ошибки, лишь укрепил позиции нового гендиректора.

И тем не менее культура Home Depot сильно изменилась за последние пять лет: сейчас упор в ней делается на процедуры, точные данные и ответственное отношение к работе. Налицо все признаки того, что сотрудники наконец приняли все изменения: в соответствии с новыми традициями, это подтверждают данные исследований. Опрос, проведенный Донованом — в нем приняли участие более 240 тысяч из 300 тысяч сотрудников Home Depot, то есть более 80%, — выявил рост различных показателей удовлетворенности работой. Если в 2002 году он был на один пункт ниже среднего для всех отраслей балла, то к 2004 году он поднялся на целых девять пунктов, а в своей отрасли вырос с 5 до 14 баллов. Этот составной показатель складывается из следующих частей: степень вовлеченности в бизнес, удовлетворенность своим положением в компании, программы развития лидерских навыков и уверенность в будущем компании.

То, что сотрудники приняли новую культуру, доказывает следующая история. В январе 2003 года в Атланте проходил последний тренинг для управляющих магазинами. В то время результаты реформ еще не отразились на финансовых показателях, а пресса и конкуренты продолжали нападать на компанию. Несмотря на это, а может, и благодаря этому, к концу пятидневного тренинга управляющие были на подъеме. И когда Нарделли вышел, чтобы произнести свою заключительную речь, его встретили овациями. Управляющие, которые еще год назад и знать не хотели о новом гендиректоре, один за другим выходили к микрофону и хвалили его реформы. Они рассказывали о том, как сложно было принять перемены, когда критика извне ни на миг не утихала, и о том, как горячо они сейчас поддерживают все нововведения Нарделли.

На следующий день руководство Home Depot должно было встретиться с 200 аналитиками. Узнав об этом, несколько управляющих решили прийти на встречу, чтобы поделиться своей уверенностью в безоблачном будущем компании. О готовящемся «заговоре» прознал Тейлор, в то время — президент южного подразделения Home Depot, и рассказал обо всем Нарделли. Тейлор был против инициативы управляющих: конечно, они действовали от чистого сердца, но аналитики могли принять благородный порыв за хорошо спланированную акцию, и это лишь повредило бы делу. Посовещавшись с Тейлором, Нарделли решил: «Пусть приходят. Только чтобы никто ими не руководил и не указывал, как действовать».

На следующее утро, сразу после открытия собрания, в зале неожиданно появились 240 управляющих и, аплодируя, направились к сцене. Аналитики не на шутку испугались. Затем слово взяли двое управляющих: мужчина и женщина с двадцатилетним стажем работы — и зачитали речь в поддержку происходящих в компании реформ. Повисла мертвая тишина, которую нарушил одобрительный гул голосов управляющих.

Это ли не свидетельство того, что корпоративная культура Home Depot начала меняться? Чтобы добиться успеха, компании пришлось пройти через множество испытаний, но часть проблем решить все же не удалось. До сих пор находятся скептики — как в самой компании, так и за ее пределами, осуждающие любые нововведения. И все же после исторического тренинга 2003 года руководители ощутили, что сотрудники Home Depot начали активно взаимодействовать друг с другом и сообща принимать ключевые решения. И, что самое главное, такой стиль работы постепенно становился неотъемлемой составляющей трудового процесса. Теперь компании оставалось лишь дождаться неизбежного роста показателей.

МЕХАНИЗМЫ ИЗМЕНЕНИЯ КУЛЬТУРЫ

Чтобы значительно повысить эффективность работы, крупные корпорации должны коренным образом изменить свою культуру. Помня об этом, руководители Home Depot выделили основные составляющие корпоративной культуры, реформирование которых позволило бы достичь поставленной цели. Затем они отобрали ряд стандартных инструментов и применили их таким образом, чтобы убить одним выстрелом двух зайцев: повысить эффективность и в то же время изменить культуру компании. Как только эти инструменты заработали, настрой сотрудников стал намного более позитивным, что в свою очередь облегчило дальнейшее внедрение изменений. Вот часть механизмов, использованных в Home Depot: 

Шаблоны данных. С появлением этих форм, структурирующих данные ежеквартальной отчетности, сотрудники стали более ответственно относиться к работе, лучше представлять себе положение дел в компании, чаще принимать совместные решения.

Стратегическое операционное и ресурсное планирование (СОРП). На этом ежегодном восьмидневном совещании 15 руководителей Home Depot определяют приоритетные направления деятельности компании и распределяют финансирование.

Аттестация сотрудников. Проводится часто и последовательно, подчеркивает необходимость беспристрастно и честно оценивать профессионализм персонала.

Тренинги для управляющих магазинами. С помощью ролевых игр, моделирования и других упражнений сотрудники узнают о существующих конкурентных угрозах и планах компании и осознают необходимость внедрения новой стратегии.

Еженедельные селекторные совещания. Руководители Home Depot отчитываются о проделанной за неделю работе и делятся информацией о клиентах, рынках и конкурентах.

Рабочие группы. Из сотрудников разных уровней создаются комиссии для сбора объективной информации, а также для того, чтобы заручиться поддержкой людей, лучше всех разбирающихся в той или иной проблеме.

Лидерские программы. «Будущий лидер», «Лидерская программа для управляющих магазинами» и «Лидерская программа для мерчендайзеров» и др. поднимают планку эффективности и производительности и обеспечивают преемственность культуры.

Составление «карты» процедур, связанных с кадровой политикой. В процессе этой деятельности было разработано 300 проектов, направленных на улучшение кадровой политики, и показана важность процедур для поддержания культурных перемен.

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ РАБОТЫ ОТДЕЛА КАДРОВ

Чтобы грамотно управлять персоналом и подчеркнуть важность аналитических процессов в новой корпоративной культуре, Деннис Донован, директор по персоналу Home Depot, провел детальный анализ всех направлений деятельности своего подразделения. Вместе с подчиненными он изучил каждую функцию отдела кадров (подбор персонала, управление карьерным ростом, систему стимулирования и т. д.) и создал его подробную «карту», то есть обозначил последовательность задач, которые необходимо выполнить. Затем он рассмотрел каждую задачу, чтобы понять, как именно его подчиненные решают ее. При этом Деннис Донован руководствовался следующими пятью критериями: соответствие мировым стандартам, выполнение функций, использование новой системы количественных показателей, системные возможности (решаема ли задача на компьютерах компании) и простота. В результате было разработано более 300 проектов, каждый из которых воплотили в жизнь.