Бизнес с
человеческим лицом

В 2009 году резко подешевевшие акции Citibank можно было купить меньше чем за доллар, а прибыль HSBC не превышала и трети той, что была в 2007 году. Однако Standard Chartered Bank отчитался о своей растущей седьмой год подряд прибыли, хотя банк не получал помощь от государства. К финансовому сектору накопилось немало претензий, но авторитет Standard Chartered в глазах ключевых клиентов, а также регулирующих органов вырос, и в итоге общий кредитный портфель банка увеличился на 13%, объем ипотечного кредитования — на 21%, а кредитов малому и среднему бизнесу — на 14%.

Откуда в столь трудные времена столь высокие результаты? Дело в том, что еще до кризиса банк перешел на бизнес-модель, от которой ни на йоту не отступил во время кризиса. «У нас была очень четкая стратегия, и мы ее неукоснительно придерживались. Мы понимали, что это необходимо, и дейст­вовали очень последовательно», — вспоминает гендиректор Standard Chartered Питер Сэндс.

Непотопляемость банка объясняется и его корпоративной культурой. По словам Сэндса, сотрудники осознали, что во время кризиса «нельзя думать только о себе или своем подразделении. Нужно делать то, что хорошо для банка, хорошо для клиентов». В финансовой отрасли это редкость. Куда привычнее конфликты, эгоизм, полное отстутствие командной работы. «Так часто бывает с организациями, когда они пребывают в состоянии сильнейшего напряжения и их с головой накрывает информационный поток», — считает Сэндс.

В активе Standard Chartered — его бизнес-модель, корпоративная культура, работа во многих регионах мира, но главную роль в успехе банка, по нашему мнению, сыграл новый принцип ­управления. Сэндс  — представитель особой ­породы ­генеральных директоров, которые в высшей степени талантливо управляют своими компаниями. Этих людей мы называем лидерами «высшего пилотажа», поскольку для них, в отличие от многих других руководителей, важны не только экономические результаты. Они высоко держат планку сразу на трех направлениях — создания долгосрочной экономической стоимости, работы на благо общества, заботы о персонале. Понятно, что преуспевать на каком-то одном из трех фронтов удается многим. Но мы говорим о руководителях компаний, которые добиваются высоких результатов во всех трех сферах потому, что умеют раскрывать человеческий и деловой потенциал своих организаций.

Именно этим людям их компании обязаны яркими достижениями, причем при них подъем бизнеса часто происходит вопреки обстоятельст­вам. Так, Дуг Конант вернул к жизни Campbell Soup, акции которой дешевели три года подряд, сделав ставку на производство концентрированных супов — продукта, уже практически «похороненного». Лейф Йоханссон утроил стоимость акций Volvo: он продал подразделение легковых автомобилей Ford и превратил компанию в главного в мире производителя грузовых машин. А благодаря Питеру Сэндсу и его предшественнику Мервину Дэвису банк, который его же сотрудники считали по­средственным, стал одним из лучших в мире.

За последние четыре года мы опросили их и еще 33 генеральных директоров из той же когорты. Мы считаем, что они открыли метод управления XXI века — и могли бы служить примером для остальных руководителей.

• У них есть много общего.

• Они видят компанию целостно — с ее наследием, культурой, оргструктурой, кадровым составом — и потому, хорошо представляя себе ее возможности, разрабатывают в высшей степени дееспособную стратегию.

• При них организация становится сообществом людей, объединенных одной целью, проникнутых взаимным уважением, симпатизирующих и доверяющих друг другу, а потому разделяет идеи корпоративной стратегии и обладает навыками, которые позволяют ее реализовывать.

• У них сильная воля, а потому они сами не отступают от стратегии и не позволяют этого делать организации.

Культивируя в коллективе атмосферу взаимного доверия и приверженности миссии компании, эти руководители создают сильную, слаженно работающую организацию, которая создает значительную экономическую стоимость. Они много инвестируют в персонал и реализуют социально значимые проекты в регионах, где работают, что еще больше увеличивает экономическую стоимость их бизнеса и позволяет ставить новые, более смелые цели.

Рассмотрим подробнее, как лидеры «высшего пилотажа» добиваются всего этого.

Стратегическая идентичность

Генеральные директора, о которых мы говорим, как и другие высокопоставленные руководители, стремятся обеспечить своим компаниям устойчивое конкурентное преимущество. Но, в отличие от остальных, выстраивают стратегию фирмы, учитывая интересы сотрудников. Ясно видя сильные стороны своих компаний, они формируют нечто большее, нежели стратегию в обычном смысле слова. На наш взгляд, речь идет о стратегической идентичности.

В марте 2010 года Standard Chartered смело изложила суть своего бренда: «Here for good». Эту фразу можно толковать двояко: «Здесь, чтобы творить добро» и «Здесь навеки». Двойной смысл идеально соответствует желанию банка преуспевать сразу на двух направлениях: экономическом и социальном. Ориентация на нужды общества была провозглашена во время финансового кризиса, но эта фраза отражает путь развития Standard Chartered за предыдущие десять лет, а значит, и стратегическую идентичность банка.

В 2001 году никто в Standard Chartered не был уверен, что банк «здесь навеки» или хотя бы на более или менее долгое время. Казалось, этот средней руки ­международный банк ­ вот-вот поглотят конкуренты, даже сотрудники отзывались о нем как о «среднем» — во всех отношениях. Правда, он быстро рос за счет слияний. Но прибыль его падала по сравнению с пиком 1997 года, да и к управлению было много вопросов. «Во всем чувствовался застой, — вспоминает Сэндс. — А поговорив с людьми, мы поняли, что все по-разному представляют себе приоритеты развития — на согласие и намека нет». В конце 2001 года совет директоров отправил в отставку гендиректора и назначил на его место Мервина Дэвиса, который взял Сэндса финансовым директором.

Положение банка было весьма шатким: «Если бы мы не навели порядок, нас бы поглотили», — вспоминает Сэндс. Чтобы топ-мене­джеры компании, около 300 человек, осознали это, Дэвис и Сэндс организовали им встречу с инвесторами и аналитиками. Инвесторы были не на шутку встревожены. Мало того что дешевели акции — у банка была порочная структура капитала. «Мы теряли огромные деньги, но никому не было до этого дела», — говорит Сэндс.

Дэвис и Сэндс энергично взялись за проблемы Standard Chartered. Параллельно они выявляли его сильные стороны, чтобы поставить перед банком разумные цели и в конце концов перевести его на экономическую модель, обеспечивающую стабильное развитие.

Поначалу Дэвис и Сэндс действовали вполне традиционно. Они провели ревизию кредитных портфелей подразделений всех стран и распродали убыточные активы; организовали аттестацию ключевых 100 топ-менеджеров, после которой ушло 30 человек. Было решено сосредоточиться на трех регионах с самыми быстрыми темпами роста — Азии, Африке, Ближнем Востоке. Standard Chartered давно ­пустил здесь корни, а потому хорошо знал мест­ную культуру и имел налаженные связи.

Кроме того, Дэвис и Сэндс тщательно проанализировали благотворительную деятельность банка, локальную по своему духу, и приняли решение переходить на широкомасштабные программы. В 2003 году Дэвис объявил о начале кампании Seeing is Believing: она предполагала сбор средств для лечения по всему миру глазных болезней, вызывающих слепоту. Старт кампании приурочили к 150-й годовщине банка. «У нас в организации 28 тысяч сотрудников, — рассказывает Сэндс, — поэтому мы решили, что нам удастся собрать денег для лечения 28 тысяч человек».

За первый же год план перевыполнили в два раза — денег хватило 56 тысячам больных. «Вот это да, подумали мы, — рассказывает Сэндс. — А что, если за три года охватить миллион человек? И у нас получилось. Тогда мы сказали себе: миллион, конечно, хорошо, но это капля в море, запланируем-ка десять миллионов». К концу 2010 года благодаря программе Seeing is Believing в странах, где работает банк, 2,5 млн человек восстановили зрение, а еще 7,5 млн получили деньги на лечение.

Программа показала сотрудникам банка, на что способна их организация. По мере расширения проекта многонациональный персонал Standard Chartered сплотился так, как и представить себе было невозможно. «Благотворительный марафон в Сьерра-Леоне принес, по большому счету, не бог весть сколько денег, — говорит Сэндс, — но ведь в Сьерра-Леоне собирают деньги для больных из Бангладеш, вот в чем штука!» Цели программы Seeing is Believing и ее итоги никак не вписывались в узкие рамки «ответственности бизнеса перед обществом». Ее успех продемонстрировал потенциал компании. «Раньше у нас было множество полезных, но мелковатых программ, а Seeing is Believing — совсем другое, мы действительно меняем жизнь людей», — говорит Сэндс. Сотрудники Standard Chartered поняли: если грамотно расходовать ресурсы, не отступать от намеченной цели и высоко ставить планку, банк сможет добиться не меньшего и в бизнесе.

Компании это было очень нужно. Чтобы не подпускать близко к банку желающих купить его, недостаточно было провести реструктуризацию и распродать лишние активы. Дэвису и Сэндсу предстояло придумать, как вытащить Standard Chartered из ямы и создать сильный, непохожий на другие банк. И вот, несмотря на бушевавший в Гонконге банковский кризис, Дэвис и Сэндс поставили перед топ-менеджментом задачу: четко и кратко, в 104 слова, сформулировать стратегию развития Standard Chartered.

В этом документе — его назвали «Leading the Way» («Вести за собой») — концепция Standard Chartered описывалась так: «Лучший в мире международный банк», который одолеет конкурентов не числом, а умением: он не станет равняться с ними величиной, а, работая во многих странах и тонко понимая местный колорит, станет идеальным партнером для своих клиентов. Собственно, ничего нового в Standard Chartered не сказали: об этом мечтают все международные банки. Другое дело, что конкурентам трудно было бы достичь этой заветной цели: известно, что региональные подразделения HSBC возглавляют талантливые профессионалы, но с глобальным бизнесом все не так гладко. А в Citigroup все точно наоборот.

Дэвис и Сэндс считали, что их банк должен стать лучшим во всем. Главы подразделений конкретных стран получили право самостоятельно работать на местных рынках капитала. Как известно, это выгодно крупным международным банкам: они ловят рыбку в мутной воде несовершенств местного законодательства. Но Standard Chartered избрал более честный путь: решил стать «заслуживающим доверия инсайдером». Для этого банку надо было, чтобы местные власти видели в нем конструктивную силу. Это значит, что генеральные директора подразделений, работающих в тех или иных странах, должны были не искать лазейки в мест­ных законах, а относиться к госструктурам как к партнерам, создающим сильные рынки.

Попутно Дэвис и Сэндс решали другую проблему — глобальных связей с клиентами. Подразделение, обслуживающее корпоративных клиентов, расширило ассортимент банковских продуктов и изменило систему стимулирования таким образом, чтобы всем подразделениям было выгодно выдавать кредит компаниям «местного происхождения», даже если они работают в другой стране и делают заказ оттуда. Благодаря новым правилам управленцы Standard Chartered стали шире смотреть на деятельность банка и расширять сферу его охвата. «На внутреннем рынке крупные местные банки работают хорошо, — говорит Сэндс, — но на международном — нет, а у нас это отлично получается».

Однако, чтобы сложная конструкция исправно функционировала, одних только стимулов мало. Люди должны спокойно работать друг с другом — напрямую, а не так, как преду­смотрено формальной структурой подчинения. Важно, чтобы люди признавали разные точки зрения, разную манеру работы, особенности национальных культур и могли бы выстраивать с коллегами прочные отношения, которые и примиряют с любой «непохожестью». Для этого Дэвису и Сэндсу предстояло произвести в компании мировоззренческий переворот.

В частности, они стали переводить людей в другие подразделения: это и раньше делали, но теперь — гораздо чаще. «Мы очень рисковали, снимая людей с насиженного места, — говорит Сэндс. — Скажем, в Китай мы назначили гендиректором сотрудницу, которая отвечала за учебные программы. Она даже не была финансистом. Но чем чаще люди работают на разных местах, тем шире их кругозор».

Кроме того, при Дэвисе и Сэндсе главным критерием, который учитывался при аттестации, стало умение сотрудничать. Теперь если менеджер так и не научился командной работе, его увольняли. Но, помимо этого, Дэвис и Сэндс сделали очень многое — от создания землячеств до программ интеграции персонала по­глощенных банков, — чтобы воздать должное всем культурам, к которым принадлежали его сотрудники, и объединить многонациональный коллектив.

В частности, после поглощения пакистан­ского и тайваньского банков по всей компании провели «неделю открытых дверей»: сотрудников этих банков отправили группами по двое в зарубежные подразделения. Скажем, 60 тайваньцев побывали в офисах 30 стран: они обменивались опытом с новыми коллегами, говорили о специфике работы в Тайване, а вернувшись на родину, рассказывали в своем подразделении об увиденном.

Создание жизнеспособной организации, в которой учитывают интересы и менеджеров подразделений, и властей, и клиентов — как местных, так и глобальных, окупилось с лихвой. Standard Chartered удалось то, что не удавалось ни HSBC, ни Citi: банк укрепил свои позиции на местных и глобальных рынках.

По мере того как Standard Chartered осваивал свою клиентоцентричную стратегию, стало ясно, что его стратегическая идентичность вполне соответствует девизу «Here for good». Например, в 2003 году, когда в Азии произошла вспышка атипичной пневмонии, многие банки отказывали клиентам из гостиничного бизнеса и индустрии туризма, которые и так пострадали сильнее всех. В Standard Chartered поступили иначе: его сотрудники сами предлагали клиентам дополнительные кредиты, чтобы пережить трудное время. В финансовый кризис 2008 года Standard Chartered еще больше укрепил свои позиции. Он оказался в числе немногих банков, которые могли выдавать кредиты, и потому, если бы воспользовался моментом, получил новых клиентов — но руководство предпочло обслуживать уже существующих. Кроме того, банк выступает гарантом общественного блага: компаниям горной или лесной отрасли, предприятиям, утилизирующим суда, он предъявляет особые требования, связанные с защитой окружающей среды и охраной труда.

Целенаправленно решая все более важные задачи, банк наполняет реальным смыслом фразу, которая иначе так и осталась бы рекламным слоганом. К 2010 году Standard Chartered мог уже утверждать, что он «Here for good».

Сообщество единомышленников

Как показывает история Standard Chartered, масштабные стратегии по силам компаниям с мощным потенциалом, солидными ресурсами и высокопрофессиональными навыками. Чтобы претворять в жизнь эти стратегии, надо целенаправленно, как и делают лидеры «высшего пилотажа», формировать сообщество единомышленников. Разделяемые всеми ценности, прочные человеческие отношения, взаимное доверие и уважение — в такой атмосфере идеи лидеров успевают укорениться и принести плоды.

История преобразования Volvo Лейфом Йоханссоном наглядно показывает, какой силой обладает сообщество единомышленников.

В начале декабря 1993 года Перу Гилленхаммару, главе Volvo и самому тогда высокооплачиваемому руководителю в Швеции, пришлось уйти в отставку. Гилленхаммар был главным идеологом слиянии Volvo и Renault, он считал, что объединенная компания станет шестой в мире по производству легковых и грузовых автомобилей. Но в этом случае Volvo получила бы только 35% акций объединенной компании: французский концерн Renault принадлежал государству, и оно стало бы владельцем конт­рольного пакета. В Швеции газеты подняли шум, против слияния ополчились профсоюзы и крупнейшие акционеры Volvo. Сделка не состоялась, и из Volvo вместе с Гилленхаммаром ушли четыре члена совета директоров. Несколько лет компании не удавалось сформировать руководство, и наконец в 1997 году генеральным директором стал Лейф Йоханссон.

Спустя два года он продал компании Ford подразделение легковых автомобилей. Для Швеции это был настоящий удар, но Йоханссон не разделил судьбу Гилленхаммара. Наоборот, он начал последовательно реализовывать свой план и за десять лет превратил подразделение, оставшееся от прежней Volvo, в ведущего мирового производителя грузовиков.

Йоханссон добился успеха не только потому, что выстроил удачную стратегию. Важно, что, воспринимая свою компанию как социальный институт, учитывая его по­требности и последовательно решая его проблемы, он создавал организацию, способную воплощать эту стратегию. Он понимал, что выполнить поставленные им задачи коллектив сможет, только если людям будет хорошо в компании, если в ней будут господствовать взаимное доверие и уважение. Превращать Volvo в сильнейшего мирового производителя он предполагал за счет поглощения крупных предприятий и полной реорганизации, а значит, людям из разных стран и подразделений предстояло работать вместе, причем совершенно по-новому.

Йоханссон начал преобразование культуры с того, что наполнил новым, психологическим и эмоциональным, смыслом корпоративные ценности. Новые понятия, например «энергия» и «азарт», вошли в документ «Путь Volvo» — в нем говорится о культурных, ценностных и поведенческих установках, которыми предстояло руководствоваться всей VolvoGroup при найме и продвижении сотрудников.

Поначалу многие были не в восторге. «Слово “азарт” вызвало немало насмешек — обычно в цехах так не говорят», — вспоминает Йоханссон. Но многим оно понравилось, и, видя это, скептики мало-помалу смирились, подтвердив тем самым веру Йоханссона в то, что людям важно видеть смысл в своей работе. «Как оказалось, по-новому сформулированные ценности прижились, ведь именно этого людям и не хватало», — рассказывает он.

Кроме того, Йоханссон подчеркнул еще одну ценность — уважение к личности. Без этого, по его мнению, нельзя было бы искоренить серьезный изъян в культуре Volvo: надменность и самодовольство — качества, из-за которых о Volvo как о покупателе других фирм шла дурная слава. «Мы считали себя такими исключительными, что, приобретая компанию, на самом деле ее разрушали, — говорит Йоханссон. — Мы ведь были уверены, что другие просто не способны делать что-нибудь как надо».

Если в компании царит взаимное уважение, то она может максимально выгодно использовать свои многонациональные человеческие ресурсы, поэтому Volvo, как воздух, нужна была жизнеспособная стратегия поглощения предприятий из других стран. «Все мы — коллеги: и французы, и шведы, и американцы, — подчеркивает Йоханссон. — Очень важно говорить о французе не как о французе или об американце как об американце, а как о талантливых инженерах».

Потратив первые два года в Volvo на изменение не только стратегии, но и культуры, Йоханссон подготовил почву для следующего шага. Он купил подразделение грузовых автомобилей Renault, в том числе американское Mack Trucks, за $1,6 млрд в акциях Volvo. Он считал, что эта сделка резко подтолкнет рост всей компании. Его предшественника отправили в отставку только за идею слиться с Renault, Йоханссон же получил возможность кардинально перестроить оргструктуру Volvo. Кроме трех подразделений грузовых автомобилей — Renault, Mack, Volvo — появились Volvo Powertrain (разработка и производство двигателей, коробок передач и карданных валов) и Volvo 3P (product planning, product development and purchasing) — централизованное предприятие, отвечавшее за планирование ассортимента, НИОКР и планирование производства.

Изменение оргструктуры дало компании весомое конкурентное преимущество. Сосредоточив всю разработку и производство двигателей в Volvo Powertrain, компания всего за пять лет унифицировала модели силовых блоков и сократила их количество с 18 до двух. Глобальное подразделение Volvo 3P обеспечило экономию на издержках и повысило эффективность цепочек поставок, благодаря чему у компании появились деньги для приобретения очередных предприятий и заключения партнерских альянсов, особенно в Азии. Скажем, в 2006 году Volvo купила японского производителя грузовых автомобилей Nissal Diesel. К тому времени, по мнению Йоханссона, репутация Volvo как покупателя улучшилась. «Мы создали культуру, благоприятную для людей, которые приходят к нам из других компаний, — говорит Йоханссон. — Думаю, теперь мы можем, если нам хватит духу, покупать предприятия и двигаться вперед».

Мужество руководить

Йоханссон — не единственный из опрошенных нами лидеров «высшего пилотажа», кто говорит о мужестве. Эти руководители годами ведут за собой свои организации, прокладывая путь в неизвестное. Преодолевать зачастую непредвиденные препятствия им помогают твердость характера, упорство и целеустремленность — качества, которые, на наш взгляд, лучше всего описывает финское слово «sisu». Йорма Оллила из Nokia объясняет, что «sisu» означает «мужество, решимость, сила воли».

Представьте себе, например, каким мужеством надо было обладать Дугу Конанту, чтобы в январе 2001 года возглавить компанию Campbell Soup. Эта некогда легендарная компания стремительно катилась в пропасть, в которую сама же себя и столкнула. Решив, что высокая валовая прибыль и статус практически монополиста позволяют ей все, Campbell в конце 1990-х подняла цены. Компания Progresso и владельцы магазинных марок, воспользовавшись моментом, вступили с ней в конкурентную борьбу и быстро отхватили долю рынка. Campbell в ответ не снизила цены, а начала сокращать издержки. «И тут они стали делать немыслимое — готовить куриную лапшу… без курицы», — рассказывает Конант. Компания, по его словам, вошла в штопор. Руководство решило экономить на рекламе, и в результате упали продажи. Тогда сократили штат разработчиков — и перестал обновляться ассортимент, из-за чего еще сильнее сократился объем продаж. К тому времени, когда в Campbell пришел Конант, акции компании подешевели с $60, своего максимума 1998 года, до $30. Еще до того, как пойти в Campbell, Конант долго размышлял над причинами деградации компании и пришел к неожиданному выводу: вернуть ее к жизни можно, если сделать ставку на производство концентрированных супов. Свою стратегию он обнародовал уже через шесть недель после вступления в должность. Аналитики посмеивались, говоря, что преложенные им меры — как мертвому припарки. Концентрированные супы уже 25 лет продавались плохо, и только ленивый, по словам Конанта, не пробовал реанимировать этот бизнес. Конант понимал резонность возражений, но не позволил сбить себя с пути. «Надо иметь железную волю, чтобы пройти через все это и вытащить компанию из трясины, — рассказывает он. — Труднее всего было не понять, что делать, а громко провозгласить свой курс и потом целеустремленно идти вперед».

Конант предложил компании новую парадигму — «Модель успеха Campbell». У нее было два главных аспекта: финансовый и социальный. «Мы должны были работать лучше конкурентов, — говорит Конант, — то есть, как мы это сформулировали, “победить на рынке”. И наряду с этим нам предстояло создать в компании для всех и каждого наилучшие условия труда, на что обычно не обращают внимания. Это мы назвали “победой на рабочем месте”. Мы решили, что должны “одержать победу на обоих фронтах”. Без победы на рабочем месте на рынке не победить».

Подобные программы предлагают многие руководители. В подтверждение того, что модель успеха Campbell — не просто слова, Конант утвердил всего два показателя эффективности работы: по одному для каждого компонента модели. Для экономической стоимости — совокупный доход акционеров в сравнении с тем же показателем аналогичных компаний. Общественная ценность оценивалась по индексу удовлетворенности работой, составленному институтом Гэллапа. Год за годом Конант заставлял компанию улучшать эти два показателя. Cambell вышла из штопора. В компании появились люди, способные придумать нечто интересное; новинки приносили больше прибыли; деньги стали вкладывать в рекламу бренда, что обеспечивало еще более высокую прибыль, которую инвестировали в НИОКР, и т.д.

Возглавив Campbell, Конант, так же как Йоханссон, Дэвис и Сэндс, не обещал совету директоров быстрых результатов. Только в 2010 году, почти через десять лет после того, как он обнародовал свою «суповую» стратегию, он смог заявить об убедительном успехе. «Поначалу из 505 опрошенных руководителей Campbell около 270, даже больше, попали в нижнюю квартиль индекса Гэллапа», — вспоминает Конант. Но к 2010 году на одного недовольного у нас приходилось уже 17 довольных. Campbell догнала и превысила мировой стандарт Гэллапа: 10:1. На протяжении шести лет, до июля 2010 года, совокупный доход акционеров Campbell составлял 64%. Это заметно превышало индекс S&P для компаний, производящих фасованные пищевые продукты (38%), и индекс S&P 500 (13%).

ПОСКОЛЬКУ КОНАНТ растянул лодыжку и, не имея возможности двигаться, набрал лишний вес, во время нашей встречи он ел приготовленный в микроволновке суп Campbell, а на десерт банан. «Жена говорит, это так просто, что справится даже гендиректор, — сказал он. — Микроволновка доведет суп до кондиции, а чистить банан я и сам умею».

Самоирония вообще характерна для генеральных директоров этого типа; их более приземленные коллеги обычно хуже осознают собственное несовершенство. По словам Йоханссона, работа гендиректора довольно опасна — она «может вызвать расстройство личности, так как у вас возникает соблазн думать, что вы знаете все, хотя это совсем не так». И Йоханссон, и Конант, и другие лидеры «высшего пилотажа» настаивали на том, что достижения — заслуга всего коллектива и что несправедливо было бы приписывать их одному генеральному директору.

Что получили компании благодаря этим людям? При Конанте Campbell снова стала обгонять конкурентов, попала в число «лучших работодателей» мира и получила множество наград за общественную деятельность. При Дэвисе и Сэнд­се у Standard Chartered постоянно росла чистая прибыль: с $1,1 млрд в 2001 году до $3,2 млрд в 2006-м и $6,1 млрд в 2010-м. Стремительно увеличивался штат компании: с 29 тысяч человек в 2002 году до 85 тысяч в 2010-м. Получил признание и ее курс на финансовую стабильность: она вошла и в Мировой индекс устойчивости Доу Джонса, и в «этический» индекс FTSE4Good. При Йоханссоне акции Volvo подорожали втрое, а ее бренд заслужил репутацию одного из самых сильных в Швеции.

Мы не утверждаем, что опрошенные нами генеральные директора — лучшие или что они никогда не ошибаются. Но мы считаем, что они открыли метод, которым в XXI веке можно будет более эффективно управлять сложными организациями. Мы надеемся, что приведенные нами примеры помогут и вам ставить более высокие цели и добиваться их. Трудно представить себе более захватывающую, более осмысленную профессиональную жизнь, чем эта: руководить созданием компании «высшего пилотажа».