Как отстоять
маркетинговый бюджет

Большинство директоров по маркетингу привыкли к тщательной проверке их бюджетов. По данным опроса CMO Survey за август 2021 года, требования к обоснованию целесообразности маркетинговых расходов становятся все настоятельнее и строже: 59% руководителей по маркетингу говорят об усилении контроля со стороны генеральных директоров, а еще 45% — со стороны финансовых директоров.

Частая проблема на этом поле — доказать оправданность расходов на маркетинг. Как деньги, потраченные на маркетинговые мероприятия, влияют на эффективность бизнеса? Сколько мы получим взамен?

Чтобы ответить на этот вопрос, многие финансовые директора делают упор на краткосрочные показатели, в особенности на доход от продаж. Более 50% опрошенных нами директоров заявили, что сталкивались с давлением со стороны других руководителей, «склонных обращать внимание лишь на краткосрочные результаты от трат на маркетинг» и «не готовых ждать долгосрочных эффектов».

Хоть это и важные показатели, мы считаем, что акцент на краткосрочных метриках сильно ограничивает обзор. Маркетологи должны показать финансовым директорам и прочим руководителям, что важно оценивать ситуацию не только в краткосрочной перспективе. Как же директорам по маркетингу обосновать важность своих расходов для финансовых директоров (и коллег из финансовых служб) и убедить их в том, что долгосрочный рост и повышение стоимости компании не за горами, но нужно подождать?

Основываясь на данных CMO Survey за август 2021 года и серии интервью с руководителями высшего звена, проведенных компанией Deloitte в рамках исследования «Глобальные маркетинговые тренды» (2021), а также на готовящемся к публикации совместном исследовании Google и Kantar «Организации будущего — 40 интервью с руководителями высшего звена» (2021), мы определили 10 ключевых шагов, которые помогут лидерам в области маркетинга достичь поставленной цели.

1. Аргументируйте в соответствии приоритетами и стратегиями бизнеса

По словам руководителя по маркетингу одной финансовой компании, финансовым директорам важно понимать, как деньги, потраченные на маркетинг, «принесут фактическую пользу бизнесу».

Маркетологи должны уметь отвечать на следующие вопросы: как расходы на маркетинг соотносятся с важнейшими целями компании? Каковы наши стратегические цели и как предпринимаемые маркетинговые активности ведут к их достижению? Ответы на эти вопросы должны быть ясными и логичными (см. пункт 3 ниже), они должны быть подкреплены доказательствами и подтверждены метриками. Например, если компания хочет стать лидером на рынке, ей потребуется сильный бренд, а значит, должны отслеживаться такие показатели, как уровень узнаваемости и престижности бренда. Если на ваш рынок выходят новые конкуренты, решающее значение будет иметь укрепление отношений с клиентами, а значит, должны отслеживаться такие показатели, как коэффициент удержания клиентов.

2. Заключите партнерство с финансовым директором

Вот один из показательных моментов CMO Survey: только 35% маркетологов говорят, что работают в «интегрированной маркетинговой команде, где специалисты по маркетингу и финансам действуют сообща». А вот другой показатель, и резко отличающийся от первого: 77% маркетологов говорят, что используют интегрированный командный подход, «при котором цифровые и нецифровые технологии вместе служат одной цели». Если специалисты по маркетингу и финансам тесно взаимодействуют друг с другом, у них появляется больше возможностей для лучшего планирования, принятия более обоснованных решений (с обеих сторон) и более гибкой реакции там, где это необходимо.

Некоторые компании уже работают над этим пробелом. Например, в пивоваренной компании MillerCoors была создана должность старшего директора по маркетингу и финансам. Человек, занимающий эту позицию, напрямую подчиняется финансовому директору, однако имеет связь и с директором по маркетингу. Сотрудник, входящий в обе руководящие группы, обеспечивает бó‎льшую прозрачность и более тесное сотрудничество между двумя отделами. Подобным образом и компания Energizer работает над тем, чтобы специалисты по финансам привлекались к обсуждению всех маркетинговых инициатив на начальных стадиях проектов. Обе команды даже физически сидят в одном пространстве, чтобы развивать более тесное сотрудничество.

3. Обоснуйте гипотезы

У лучших лидеров по маркетингу есть логичное обоснование, основанное на опыте и данных, относительно того, как маркетинговые расходы влияют на различные виды деятельности и результаты бизнеса. Ваши доводы должны быть четко сформулированы и обоснованы для других лиц, принимающих решения, чтобы впоследствии они стали основой для общей логической системы, разделяемой всеми членами высшего руководства. Идея в том, чтобы сделать финансового директора советником и партнером и тем самым заручиться его поддержкой с самого начала проекта.

4. Измерьте влияние маркетинговых расходов на показатели узнаваемости бренда и привлечения клиентов

Обоснование расходов на маркетинг не подразумевает «черных ящиков». Руководители должны продемонстрировать, как потраченные деньги влияют на ключевые показатели эффективности, связанные с брендом и отношениями с клиентами. Не менее важно эти показатели регулярно отслеживать.

К сожалению, во многих компаниях этого не происходит. В рамках опроса CMO Survey только 3% маркетологов подтвердили, что «последовательно» измеряют изменения капитала бренда, в то время как 35% респондентов признались, что «почти никогда» не измеряют капитал бренда, а еще 30% делают это «ситуативно или по необходимости». Аналогично лишь 8% маркетологов указали, что «всегда» или «последовательно» измеряют показатели удержания и жизненного цикла клиентов, в то время как 22% сообщили, что «почти никогда» этого не делают, а 28% отметили вариант «ситуативно или по необходимости». Большинству компаний требуется более регулярный сбор данной информации.

5. Создайте полноценное представление о воронке

Директора по маркетингу часто сталкиваются с сопротивлением в попытках обосновать необходимость инвестиций в усиление бренда, которое, по признанию многих маркетологов, особенно сложно измерить по сравнению с деятельностью ближе к концу воронки — продажами и доходами.

«Вопрос не в том, тратить ли наверху или внизу воронки, здесь принцип “да, и”, — говорит директор по маркетингу одной международной финансовой компании. — Другие руководители думают, что можно забрать у Питера и заплатить этим Полу… но так не работает. Компании должны делать больший упор на дифференциацию. Они должны сначала постучаться в двери и поздороваться (с покупателями). Иначе потребителей вряд ли заинтересует наше предложение».

Учитывая вышесказанное, маркетологи должны делать ставку на сбалансированный портфель мер, чтобы стимулировать как краткосрочные результаты, так и долгосрочный эффект. Для начала директорам по маркетингу стоит понять, что финансовые директора отдают предпочтение финансовым данным для оценки успешности маркетинговых инвестиций, и создавать более цельное представление о том, какую ценность маркетинг привносит на каждом этапе воронки, а также наглядно демонстрировать, как это будет измеряться, исходя из существующей бизнес-стратегии.

Например, специалисты компании Geico, входящей в холдинг Berkshire Hathaway, проанализировали роль маркетинга на каждом этапе воронки продаж, сформированной для клиентов, желающих приобрести услуги по автострахованию. Они знают, что в этом бизнесе для завоевания своей доли рынка нужно всегда быть у клиента на виду. Вот почему вы видите символ компании буквально везде: от рекламных щитов до телевизионной рекламы. Повышение осведомленности и призыв к действию «15 минут помогут вам сэкономить 15% и более» заставляют людей запомнить Geico еще на этапе продумывания покупки. Вот почему Geico десятилетиями тратят огромные деньги на самой вершине воронки: анализ всего процесса доказывает, что маркетинговые расходы стоят того.

6. Наладьте сотрудничество с коллегами из высшего руководства

В ходе опроса руководителей высшего звена, проведенного компанией Deloitte, только 17% респондентов заявили, что сотрудничали с директором по маркетингу в течение последнего года. Ежемесячные встречи высшего руководства вряд ли станут наилучшей средой для обоснования расходов на маркетинг, поскольку руководители этого направления не определяют повестку дня и им, вероятно, не хватит эфирного времени, чтобы дать подробное и всестороннее представление о влиянии маркетинговых расходов на деятельность компании.

Вместо этого мы рекомендуем проводить работу один на один в обстановке, где директор по маркетингу предлагает доказательства и обоснование расходов, одновременно отвечая на важные вопросы. Дополнительным преимуществом такого подхода является то, что руководители из других сфер смогут увидеть, что маркетинг — это вложение, а не просто расходы. В свою очередь на регулярных встречах высшего руководства можно будет рассчитывать на более глубокое понимание и справедливую оценку того, какой вклад в общее дело вносит маркетинг.

7. Проводите эксперименты

Золотым стандартом для экономического обоснования маркетинговых расходов является проведение экспериментов с привлечением контрольной группы. Цель состоит в том, чтобы сформировать четкое представление — что будет, если не тратить денег на маркетинг? Это может быть реализовано за счет серии небольших экспериментов в полевых или лабораторных условиях. Во многих компаниях сотрудники сомневаются по поводу проведения экспериментов (каких клиентов включить в контрольную группу?) или проводят их только для принятия тактических решений (что выбрать: красный или синий?). Мы думаем, что пора более серьезно отнестись к экспериментам и начать стратегически использовать их для управления маркетинговыми инвестициями и повышения уверенности высшего руководства в целесообразности затрат.

Сотрудники MGM Resorts International провели крупномасштабный эксперимент с участием 1,5 млн клиентов и протестировали новый подход к поведенческому таргетингу при различных вариантах распределения маркетинговых расходов на повышение охвата и конверсии потребителей. Эксперимент показал, что по сравнению с существующими подходами новая схема таргетинга приносит 20 центов дополнительной прибыли на каждый потраченный доллар, что соответствует $10—15 млн дополнительной прибыли в год.

8. Оцените влияние маркетинга на издержки

По данным исследования, недавно опубликованного в Journal of Marketing, довольные клиенты активнее откликаются на маркетинговые мероприятия и инициативы по увеличению продаж бренда, более открыты для будущих предложений компании и с большей вероятностью будут делиться положительными отзывами о ней, что в среднем экономит порядка 3% будущих затрат. Такие данные наверняка прозвучат убедительно для финансового директора.

9. Признайте связь бюджета и показателей

Согласно CMO Survey, 41% маркетинговых бюджетов рассчитывается исходя из расходов предыдущего года, и лишь 10% бюджетов пересматриваются каждый месяц или каждый квартал в зависимости от целей компании.

Мы подозреваем, что одна из причин, по которой бюджеты не пересматриваются более регулярно, заключается в том, что ключевые показатели собираются тоже не слишком часто. Большинство компаний, участвовавших в опросе, постоянно измеряют продажи и эффективность цифровых / веб- / мобильных инструментов, но, как отмечалось выше, остальные метрики собираются значительно реже. Как же маркетологи смогут просить об изменении бюджета без опоры на ключевые показатели? Лидерам в этой сфере необходимые свежие данные, чтобы вести разговор о бюджете.

10. Рассуждайте с позиции инвестиций

Согласно CMO Survey, более половины маркетологов оценили представления коллег о маркетинге как об инвестиции ниже среднего. Такое положение дел проблематично, с учетом того, что именно руководители по маркетингу должны информировать остальных лидеров о долгосрочной ценности маркетинговых расходов. Чтобы обосновать эту точку зрения, нужны более точные данные, большее число экспериментов и умение убедительно продемонстрировать взаимосвязь между сильным брендом, отношениями с клиентами и долгосрочным благополучием компании.

Хорошая новость заключается в том, что доказательства такой позиции можно найти уже в крупномасштабных исследованиях корреляции между доходностью акций и уровнем удовлетворенности клиентов. Данные говорят о том, что портфолио компаний, получивших высокие оценки по шкале удовлетворенности клиентов, превзошло рынок с доходностью на уровне 518% в период с 2000 по 2014 год (по сравнению с 31% по индексу S&P 500).

Директорам по маркетингу необходимо составить сбалансированный портфель маркетинговых инвестиций для достижения измеримых результатов. Начать можно с построения отношений сотрудничества с финансовым директором в работе на достижение роста бизнеса, что могло бы стимулировать краткосрочные и долгосрочные результаты. Вам потребуются метрики по бренду и клиентам, которые бы работали в долгосрочной перспективе, полноценная воронка продаж с учетом влияния на нее маркетинговых расходов и данные по экспериментам, которые позволят перевести краткосрочные действия в долгосрочную перспективу.