Планка честности
задается сверху

Достигнуть в какой-либо компетенции высокой оценки — 90-го перцентиля — не просто, и честность тут не исключение. Мы знаем такого человека, и вот рассказ о нем.

В должности финансового контролера компании, оказывающей профессиональные услуги и насчитывающей 40 000 сотрудников, он принял участие в опросе по методу 360-градусной оценки, в ходе которого оценку по 16 компетенциям лидерства ему дали руководитель, коллеги и прямые подчиненные. Того самого 90-го перцентиля он достиг в компетенции честность и цельность личности. Получить высокие оценки от окружающих трудно, и мы спросили его, в чем секрет успеха. В конце концов, не мог же человек в такой должности не столкнуться с соблазнами и необходимостью идти на компромисс.

«Все начинается с моего босса и с его босса, — ответил он. —Они настаивают на том, чтобы любая сделка была максимально прозрачной, предпочитая консервативный подход к бухгалтерскому учету либеральному. Мне не трудно требовать безусловной честности от подчиненных, поскольку планка изначально задана ими».

Для того чтобы понять, насколько топ-менеджеры влияют на честность и порядочность своих сотрудников, мы изучили данные по 5268 руководителям из пяти компаний. В нашем исследовании представлены руководители самых разных уровней: топ-менеджер, руководитель среднего звена и низшего. На графике изображены средние показатели всех руководителей из организаций с самым высоким рейтингом (красный) и с самым низким рейтингом (зеленый), также представлены данные по «средней» организации. Во всех трех компаниях оценки становятся хуже с каждым следующим уровнем управления, если двигаться сверху вниз.

Данные графика полностью совпадают с тем, что рассказал нам финансовый контролер. Более того, они согласуются со всеми остальными нашими наблюдениями. В целом, изучая долгие годы результаты 360-градусной оценки, мы обнаружили, что топ-менеджеры в своих организациях получают наивысшие баллы. Менеджеры на более низких уровнях получают оценки хуже, чем их руководители. Это относится в том числе и к честности и цельности личности. Другими словами, планка честности задается наверху и может лишь падать.

В изученной нами организации с самыми высокими показателями такой потолок находился на уровне 97-го перцентиля (что, как мы уже говорили, бывает крайне редко), а в организации с самыми низкими показателями — на уровне 66-го перцентиля. Также результаты исследования соотносятся с теми открытиями, о которых мы рассказали в нашей последней книге «Как стать выдающимся лидером».

Организациям следует очень серьезно отнестись к этим выводам. Мы не настаиваем на том, что подобное положение дел существует везде, но и компании, принявшие участие в нашем исследовании, едва ли являются исключением из общих правил. В любом случае лидеры должны понимать, что чем ниже уровень управления, тем ниже показатели честности.

В чем же причина? На наш взгляд, данные, полученные методом 360-градусной оценки, проливают свет на этот вопрос. Лидера оценивают его руководитель, коллеги, непосредственные подчиненные. Большинство думает, что самую правдивую оценку честности и цельности личности дают именно руководители. Однако в действительности начальники часто оценивают эту компетенцию своих подчиненных более высоко, чем остальные коллеги, и выше, чем они оценивают сами себя.

Другими словами, руководители переоценивают честность и порядочность своих подчиненных. Как видно на графике, чем эффективнее лидер, тем хуже ситуация с переоценкой. Получается, что чем большее значение (с ростом уровня менеджмента) приобретает честность руководителя, тем более высоким становится кредит доверия, предоставляемого ему.

Руководители компаний, успех которых серьезно зависит от честности и которые сталкиваются с серьезными последствиями отсутствия этого качества, должны извлечь из результатов нашего исследования некоторые уроки.

Руководители склонны ожидать от своих прямых подчиненных высоких моральных принципов, но им не стоит воспринимать честность как данность. Также не следует думать, что эффективность и честность идут рука об руку. Вместо этого руководители должны разъяснять подчиненным, какой честности они ждут от них. Руководители должны создавать условия, поддерживающие и обеспечивающие ее. Им следует трезво посмотреть на свои собственные стандарты честности и проанализировать, насколько эффективно это разъясняется их командам и насколько они очевидны для них.

По мере продвижения лидеров по карьерной лестнице риски многократно возрастают. Многие сдерживающие и уравновешивающие силы, действовавшие ранее, исчезают. Лидеры получают доступ к ресурсам, которыми могут распоряжаться по своему усмотрению. Их подчиненные уже не так смело выражают свое мнение или критику. Горизонт принимаемых решений отодвигается, поэтому последствия видны не сразу. Все больше растет давление с целью обеспечения результатов, соответствующих чьим-то ожиданиям. Это, в свою очередь, может приводить к возникновению различных схем вроде «35-дневного месяца» для отчета о продажах.

Топ-менеджеры должны предупреждать новичков о том, что те попадают на опасную территорию. И опасна она не только для них самих, но и для организаций в целом. Помните, что согласно исследованию требования к честности повышаются, а рост стандартов честности, так же как их верхние ее границы, задаются наверху.

Перевод подготовлен компанией SmartValues — официальным эксклюзивным партнером Д.Зенгера и Дж.Фолкмана в России, Украине, Казахстане и Республике Беларусь.