Уроки долголетия от 89-летнего
производителя молний

В эру быстро меняющихся глобальных рынков, невероятных возможностей взаимодействия, повышенной конкуренции и возросших ожиданий клиентов трудно оставаться на вершине в течение долгого времени. Ведущие бренды, такие как Nokia, Blockbuster, Kodak, Borders, Sports Authority и Toys R Us, утратили свою актуальность, а другие перешли в разряд мелких игроков.

Непросто основать и поддерживать бизнес, а тем более сохранять мировое лидерство в течение многих лет. Только в США приблизительно 65% компаний терпят крах в первые 10 лет своего существования. По данным Федерального бюро статистики труда США, всего около 25% компаний живут 15 лет и более. Отсюда возникает вопрос: в чем разница между теми, кто выживает и процветает, и теми, кто гибнет?

Долголетие организации зависит от того, насколько она способна добиваться успеха на разных рынках с течением времени безотносительно изначальных задач и роли основателей. Несмотря на растущее число исследований на тему устойчивости бизнеса, тема организационного долголетия часто упускается из виду.

Мысли о долголетии

Если вы посмотрите на молнию у себя на одежде с изнанки, то, вполне вероятно, увидите три маленькие буквы — YKK. Большинство не подозревает, что YKK — название японского производителя молний Yoshida Kogyo Kabushikikaisha, что можно приблизительно перевести как закрытая акционерная компания Yoshida.

YKK, основанная в 1934 году, производит приблизительно 10 млрд молний в год. YKK Group включает два основных направления: застежки и архитектурные изделия. На подразделение застежек, включающее производство молний для швейной промышленности, приходится приблизительно 40% международного бизнеса компании. Остальные 60% обеспечивает подразделение, выпускающее архитектурные изделия для окон, дверей, светопрозрачных фасадов и даже мостов, а также продукты по очистке океана для нефтегазовой промышленности. Компания в течение многих десятилетий остается лидером рынка по продажам молний. Возникает вопрос: что способствует ее успеху и долголетию?

Последние годы мы изучали работу американского подразделения YKK. Впервые мы посетили Национальный производственный центр YKK в Мейконе, штат Джорджия, в 2019 году. Во время этого визита мы увидели повседневную жизнь компании и в неформальной обстановке побеседовали с несколькими руководителями и сотрудниками YKK, включая вице-президента по связям с населением и корпоративным коммуникациям. Мы также проконсультировались у экспертов отрасли и следили за новостями о YKK в деловой прессе штата Джорджия. Кроме того, мы знакомы с методологией полевых исследований и экстраполирования и комбинирования первичных и вторичных данных из внутренних (пресс-релизы, годовые отчеты) и внешних источников (сообщения в СМИ, отраслевой анализ и т. д.).

В настоящее время YKK работает в 73 странах и имеет 100 полностью принадлежащих ей подразделений. С самого начала компания стремилась создавать «продукты более высокого качества с более низкими затратами и высокой скоростью», предлагая разнообразный ассортимент продукции, включающий молнии, пластиковую фурнитуру, ленту-липучку, кнопки и пуговицы. YKK сама производит сырье и патентованное производственное оборудование. Это позволяет поддерживать высокое качество продукции, при этом обеспечивая более низкие затраты, предсказуемость поставок и защиту интеллектуальной собственности. И, что самое важное, компания может быстро реагировать на потребности клиентов.

С этой точки зрения кажется очевидным, что YKK сохранила лидерство на рынке благодаря способности адаптироваться к потребностям клиентов, вниманию к качеству и использованию гибкой цепи поставок. Однако чтобы действительно понять причины успеха YKK, мы должны смотреть глубже, обращая внимание не только на качество и удовлетворение потребностей клиентов (это можно считать необходимым, но недостаточным условием: без этого редкая компания добьется успеха). Причины продолжительного успеха компании являются более сложными и разнообразными. Мы считаем, что секрет долголетия YKK состоит в сочетании шести факторов. Ни один из них не уникален сам по себе, но вместе они оказывают взаимно усиливающее влияние на долгосрочные результаты компании.

Давайте рассмотрим, как каждый из этих факторов способствовал процветанию YKK.

1. Ответственное отношение к стейкхолдерам

YKK опередила свое время, когда ее основатель и председатель совета директоров Тадао Йошида заявил, что философия компании должна быть такой: «Никакое дело не может процветать, не принося пользу другим». Он назвал это «циклом добродетели» (cycle of goodness) и даже зарегистрировал это понятие как товарный знак.

В результате YKK делает все, чтобы установить связи со стейкхолдерами на местном, общественном и глобальном уровне. Во время визита на предприятие в 2019 году мы увидели пример объединения ценностей жителей Джорджии, работающих в производственном центре, и японского руководства, управляющего офисом. В YKK очень стремились объединить расслабленный темп жизни Джорджии, консервативный стиль и «южное гостеприимство» с важнейшими ценностями внутреннего рынка YKK — достоинством, почтением и уважением. Способность выявлять и анализировать местные интересы и стейкхолдеров позволила компании выйти на международный рынок и вписаться в культуру разных стран мира.

Основополагающим принципом вовлечения стейкхолдеров является вклад в развитие региона и работа, не наносящая вреда окружающей среде. Благодаря своим корпоративным ценностям YKK далеко опережает большинство конкурентов по интеграции устойчивости во все аспекты бизнеса. С 2017 года компания ежегодно предоставляет отчет о финансовой, социальной и экологической деятельности. В 2021 году компания сообщила, что инвестировала 2,5 млрд иен ($23 млн) в экологические проекты, и пообещала к 2050-му достичь нулевого баланса выбросов парниковых газов. Она также предоставляет подробные данные по таким продвинутым индикаторам, как уровень переработки (82,3%) и выбросы CO2 (снизились на 20% с базового уровня 2018-го). Уровень переработки YKK заслуживает особого внимания. 82,3% — это гораздо выше среднего показателя по сопоставимым отраслям (в текстильной промышленности в 2018-м он составил 14,7%, в производстве одежды и обуви — 13%). Это также означает, что YKK уже перевыполнила цель Агентства по охране окружающей среды достичь к 2030 году уровня переработки 50%.

2. Частное владение

Многие фирмы, находящиеся в частной собственности, в какой-то момент решают или выйти на биржу, или продать бизнес крупной частной инвестиционной компании. YKK не сделала ни того ни другого, что дает ей большую гибкость в выборе стратегического направления без первоочередной необходимости в любых обстоятельствах обеспечивать квартальную прибыль.

Финансовая отчетность YKK демонстрирует медленный, но устойчивый рост. 20 лет назад операционная прибыль бизнеса по производству застежек оценивалась в пределах 11—16%. Прибыль AP Group колебалась от 2 до 6%, а в 2009 году, во время экономического спада, группа понесла убытки. Эти отчеты показывают, что молнии обеспечивают устойчивую, даже выдающуюся прибыль для группы компаний YKK, в то время как подразделение архитектурных продуктов — масштаб, доступ к инновациям и доход.

YKK предлагает всем своим сотрудникам возможность стать акционером компании и даже получать дивиденды. В настоящее время ассоциация сотрудников-акционеров возглавляет акционеров YKK Corporation.

3. Внимание к качеству

С самого начала своей работы YKK делала все возможное, чтобы выделиться на фоне других в отрасли, установив уникально высокие стандарты качества. Одна из ключевых ценностей YKK — «настаивать на качестве во всем», и согласно веб-сайту фирмы вся ее деятельность направлена на обеспечение качества. На каждом предприятии YKK проводятся различные проверки качества, и о них регулярно отчитываются перед штаб-квартирой компании, расположенной в Японии.

YKK Group применяет интегрированные производственные процессы, разрабатывая собственное производство, материалы и производственное оборудование. Это позволяет поддерживать высокое качество продукции и обеспечивать бесперебойные поставки материалов. Как уже упоминалось, этот подход также помогает YKK быстро реагировать на потребности и особые запросы клиентов. И, наконец, это обеспечивает преимущества быстрого, скоординированного внедрения новых методов и технологий. Быстрый просмотр Google Patents показывает сотни патентов, поданных YKK и подтвержденных Ведомством по патентам и торговым маркам США.

4. Ценности компании

Многими заводами YKK по всему миру руководят японские специалисты, которым свойственен сильный и несколько патерналистский стиль управления. «Цикл добродетели» основывается на принципе честности по отношению к местному населению и сотрудникам, который лежит в основе всей управленческой деятельности компании. Система корпоративного управления YKK осуществляется через ее основные ценности:

● Не бояться неудачи; опыт способствует успеху и создает возможности для сотрудников.

● Настаивать на качестве во всем.

● Поддерживать доверие, прозрачность и уважение.

Мы уже упоминали об ответственном подходе YKK к вопросам качества, а кроме того, принципы доверия, прозрачности и уважения также применимы к созданию сильной культуры компании. Интересно отметить, что YKK сохраняет лидирующее положение, несмотря на идею о том, что неудача — это хорошо. В компании уверены, что, когда ставятся высокие цели, неудачи неизбежны.

YKK продемонстрировала свою сильную организационную культуру после вступления Китая во Всемирную торговую организацию (ВТО) в 2001 году. Приблизительно в это время все 59 брендов джинсовой одежды перевели производство из США в Китай и другие страны с целью его удешевления. YKK не захотела закрывать производственный центр в Джорджии и увольнять 600 его сотрудников. Вместо этого компания предложила сотрудникам сделку: они соглашаются на 10-процентное сокращение зарплаты, а компания внедряет план действий в чрезвычайных обстоятельствах и не закрывает предприятие. Сократив расходы на зарплату, YKK пережила трудные времена и смогла заменить потерянный бизнес с помощью диверсификации, инновационных продуктов и сегментации бизнеса.

5. Местная интеграция

Интегрироваться в местную жизнь — значит перенимать новые культурные обычаи, нормы и традиции, приобретать новые культурные знания и опыт, учить и использовать новые языки. Таким образом, компании могут преодолеть эффект «бремени иностранца» и считаться местным социальным и экономическим субъектом. В течение всей своей истории YKK целенаправленно прилагала усилия, чтобы пустить корни в тех местах, где работает, и это привело к тому, что ее приняли даже на самых закрытых рынках.

Основными элементами бизнеса — технологиями, логистикой, продажами и системными процессами — YKK управляет из штаб-квартиры, расположенной в Японии, но операционный контроль сосредоточен в шести региональных организациях компании. Это означает, что решения принимаются так, чтобы максимально выгодно использовать возможности в регионе.

Внимание YKK к местным особенностям проявляется даже в разных регионах одной страны. Например, в США, где у YKK имеется шесть производственных предприятий, компания успешно интегрировала традиционные японские ценности с местной культурой юга США на заводе в Мейконе. Сотрудники внедрили традиционный цикл добродетели YKK, но сохранили такие ценности, как неторопливый темп жизни, неформальный стиль общения и южное гостеприимство. В попытках привести к единому знаменателю культурные ценности Японии и юга США компания при создании местной организационной культуры сосредоточилась на идеях уважения, преданности семье и местному сообществу.

6. Динамическая адаптация к изменениям в отрасли

При изучении факторов, влияющих на долголетие компании, следует учитывать конкурентный ландшафт, темп инноваций и технологические изменения. Мировой рынок молний выглядит относительно статичным, но представляет интерес по нескольким причинам. Во-первых, молнии — специализированный товар, не рекламируемый напрямую потребителям, однако он является неотъемлемой частью одежды, сумок, чемоданов и аналогичных предметов. Во-вторых, несмотря на то что отрасль производства молний находится в относительной тени, она велика: годовой объем продаж в ней составляет от $7 млрд до $13 млрд (в США), совокупные среднегодовые темпы роста — 5,4—7,6%. Важной причиной роста на рынке молний является продолжающийся тренд кастомизации, который играет на руку YKK с ее вниманием к инновациям.

Мировой рынок молний также очень фрагментирован, на нем присутствует множество местных и региональных игроков, которые конкурируют за счет стоимости, качества и инноваций. YKK остается доминирующим глобальным игроком, которому принадлежит 40% мирового рынка по стоимости и 20% по объему, но конкурентный ландшафт быстро меняется. В частности, конкуренция усилилась за счет влияния дешевых азиатских производителей. В Китае амбициозной SBS Group принадлежит 73% местного рынка, и она частично копирует тактику YKK, подав более 380 заявок на патенты.

Уроки для других компаний

Если взглянуть на другие отрасли, становится понятно, что эти шесть факторов применимы и к другим международным компаниям. Например, стандартизированное качество Coca-Cola, местные заводы, организационная культура, барьеры входа и ответственное отношение к стейкхолдерам много лет помогали компании сохранять свои передовые позиции в глобальной индустрии безалкогольных напитков.

Однако менеджерам также не следует забывать о потенциальных уязвимых местах, возникающих у давно существующих компаний. Будущие и сегодняшние ведущие компании, размышляющие о том, как оставаться в лидерах, могут вынести из опыта YKK пять основных уроков.

Во-первых, подходит ли частное владение компанией для долгосрочной стабильности или это потребует компромисса в достижении значимых темпов роста? В случае YKK оно явно способствовало стабильности и лояльности сотрудников, но результаты как минимум половины ее бизнеса (архитектурные изделия) не оправдывали ожиданий в течение долгого времени. Следовательно, менеджерам понадобится находить баланс между слагаемыми долголетия, такими как хорошие отношения со стейкхолдерами, инновации и широкий охват, и финансовыми издержками такого подхода.

Во-вторых, случай YKK иллюстрирует, что диверсификация может быть хорошим бизнес-шагом, но также может иметь недостатки и риски. В случае YKK можно доказать, что в компании происходит перекрестное субсидирование, так как области, находящиеся за пределами основного бизнеса, не так прибыльны. Аналогично компании вроде Coca-Cola осваивают направление выпуска воды и соков, но они не приносят компании такой прибыли, как безалкогольные напитки.

В-третьих, если судить по опыту YKK, возникает вопрос, способствует ли построение заметного бренда его положению лидера или лучше оставаться незаметным? YKK хорошо известна среди компаний-производителей одежды, но сравнительно неизвестна среди потребителей. Означает ли это, что она не использует все возможности? И наоборот, не привлекают ли выдающиеся мировые бренды вроде Nike слишком много иногда нежелательного внимания, которое может нанести ущерб актуальности компании в долгосрочном плане и вынудить ее играть более активную политическую роль?

В-четвертых, будет ли по-прежнему выгоден акцент на местные традиции и мнение сотрудников по мере того, как отрасли станут более автоматизированными и на рынке появятся конкуренты с более низкими затратами и качественными продуктами?

И, наконец, в то время как внимание к вопросам устойчивого развития считается лучшей практикой, идет ли оно на пользу компаниям вроде YKK, не рекламирующим свои товары непосредственно потребителям? И по мере развития экологических и социальных стандартов будут ли компании получать преимущества, следуя им, или выигрывать за счет более низких затрат будут те, кто обеспечивают только необходимый минимум?

Опережать конкурентов — и сохранять это положение — на динамично развивающемся мировом рынке никогда не было легко. В сегодняшнем мире это, пожалуй, еще сложнее, чем прежде. Однако опыт YKK показывает, что существует несколько факторов, которые могут значительно повысить шансы компании на долгосрочный успех.

Как мы видим на примере компании, могут потребоваться дополнительные инвестиции, и менеджерам приходится делать сложный выбор: стоит ли пожертвовать краткосрочной прибылью в пользу долгосрочного отраслевого лидерства с более низкой рентабельностью. Кроме того, по мере повышения автоматизации, кастомизации и стандартизации качества в эпоху четвертой промышленной революции еще предстоит увидеть, будут ли факторы, обеспечившие долговременный успех компаниям вроде YKK, оставаться актуальными в ближайшие десятилетия.