Как масштабировать самоуправляемую компанию: опыт «северной Кремниевой долины» | Большие Идеи
Операционное управление
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Как масштабировать самоуправляемую компанию: опыт «северной Кремниевой долины»

Анни Харью , Микаэль Буффарт , Мия Леппяля , Ээро Ваара
Как масштабировать самоуправляемую компанию: опыт «северной Кремниевой долины»
Иллюстрация: Max Oppenheim/Getty Images

В последние годы появляется все больше компаний с плоской структурой, почти без иерархии, с культурой самоуправления и большими полномочиями у сотрудников. У самоуправления есть свои плюсы: оно дает компании гибкость, быструю обучаемость и устойчивость, делает ее демократичнее и инклюзивнее.

Особенно часто такой подход выбирают стартапы. Но когда они растут и переходят на следующий уровень, многие из них начинают превращаться в «нормальные» компании: то есть нанимают менеджеров среднего звена и укрепляют бюрократию и иерархию. Те же самые риски касаются и случаев, когда кто-нибудь покупает такую самоуправляемую компанию — как в случае поглощения Zappos корпорацией Amazon. Это огромный вызов. Как самоуправляемой компании развить новые стратегии и механизмы управления, подходящие для большего масштаба, в то же время сохранив свою культуру, ценности и дух?

Чтобы найти ответ на этот вопрос, мы проанализировали группу очень интересных финских самоуправляемых компаний, которые опередили своих конкурентов. К их числу относятся разработчики игр Supercell и Futureplay, технологические консалтинговые компании Futurice и Vincit и служба доставки до двери Wolt. Все они расположены в Хельсинки или пригородах. Этот регион иногда называют «северной Кремниевой долиной»: за последние несколько лет отсюда вышло много самоуправляемых компаний, которые добились большого международного успеха, но инновационными способами сохранили ценности самоуправления, равенства и поддержки.

Главным примером для нас стал кейс Futurice (где работала Анни, одна из авторов этой статьи). Мы обнаружили, что в Futurice — как и в других компаниях нашего кластера — придерживались шести принципов, чтобы не потерять конкурентное преимущество на этапе роста.

Органическая модульная структура. Масштабирование — это увеличение, а увеличение обычно приводит к разрастанию иерархии и менеджмента, что бьет по гибкости и легкости. Чтобы избежать этой проблемы, компании могут разделиться на небольшие модули. Например, в Futurice создали на основе команд и отделений так называемые племена и дали им большую автономность. Другие компании кластера поступали похожим образом.

Координация с помощью правил. Когда компания растет, ей становится сложнее координировать свою деятельность, и это легко может задушить автономность. Чтобы решить эту проблему, компании могут разработать специальные правила для принятия решений. Например, в Futurice действует правило «3×2», которое распространяется на все стратегические решения как для всей организации, так и для «племен».

Идея проста: вы имеете право принять решение, если уверены, что оно будет приносить пользу вашим клиентам, коллегам и финансам (что символизирует цифра «3») и сейчас, и в будущем («2»). Компания ставит общие цели и задает KPI, но дает племенам свободно выбирать, как их достичь. Никаких официальных правил и процессов нет. Чтобы делиться информацией и знаниями между командами и отделами, компания предлагает сотрудникам вести активные диалоги в Slack и на собраниях. Некоторые другие компании из нашего кластера тоже придерживаются такого минималистичного подхода к координации — как у них принято говорить, «без болтовни» («no bullshit»).

Прозрачность. Самоуправляемые организации работают на доверии; все сотрудники должны верить, что решения будут равными и справедливыми — а для этого нужна прозрачность. Например, в компании Futurice вся финансовая информация (зарплаты, прибыль, прогнозы) доступна всем. Любой сотрудник может прийти на еженедельные встречи отделов продаж и финансов, и топ-менеджеры докладывают о результатах в режиме реального времени на стратегических встречах. Все сотрудники получают собственные кредитные карты и могут свободно их использовать, но только с тем условием, что их расходы будут видеть и все остальные сотрудники. Это касается даже CEO фирмы.

Использовать ИИ для обмена знаниями. В растущей самоуправляемой организации бывает сложно делиться информацией и знаниями. Технологические решения и ИИ — логичные и удобные инструменты для координации и прозрачности. Но их сложно внедрить, а кроме того, они могут ограничить автономность. В Futurice стараются использовать ИИ для моделирования карты опыта, компетентности и знаний, то есть в качестве инструмента, который показывает, какими знаниями и информацией обладает каждый сотрудник. Чтобы не заставлять сотрудников заполнять отчеты и бумаги, компания создала специальный поисковик, который анализирует сразу несколько источников данных, в том числе Slack, документы и календари. Похожим образом система следит за развитием и внедрением стратегических идей и инициатив со временем.

Гибко относиться к новой информации. Масштабирование — это изменения, а изменения могут поставить под вопрос знания и опыт, которые помогли компании добиться текущих успехов. В Futurice мы увидели систему постоянного обучения, которое предполагает не только использование новых возможностей, но и умение примиряться с неудачами новых проектов и даже радоваться им. Большинство компаний из нашей группы придерживались принципа «ошибайся быстро».

Рассказывать живую историю. Если компания вырастает из небольшой группы единомышленников в организацию на сотни или тысячи сотрудников, ей очень просто забыть о своих ключевых идеях и ценностях. Чтобы сохранить эти ценности и чувство общности, Futurice и другие компании, за которыми мы наблюдали, старались напоминать всем сотрудникам об их истории и происхождении — и, с некоторым юмором и иронией, рассказывать о своем развитии. Но мы также увидели, что эти компании искали свою идентичность не только в прошлом. Они рассказывали «живые истории»: о развитии новых культур, о том, что делают и чувствуют новички, и о новых направлениях, в которых они надеются преуспеть.

советуем прочитать
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Разорванные связи
Нитин Нория
Перестаньте оправдывать токсичных начальников
Стивен Кортрайт,  Трой Смит,  Чунхёк Йим,  Шон Макклин