Пассивно-враждебная организация

ЗДОРОВУЮ КОМПАНИЮ ВИДНО СРАЗУ. Руководители здесь вовремя получают надежную информацию и на ее основе принимают решения, отвечающие интересам организации, которая, в свою очередь, быстро и умело выполняет их. Такие компании очень устойчивы: они либо легко преодолевают возникающие на их пути трудности, либо умело обходят их. К сожалению, жизнестойких организаций мало. Из почти 30 000 участников онлайн-опроса, проведенного Booz Allen Hamilton, лишь 20% считают, что их организацию можно назвать жизнестойкой. Больше всего опрошенных (более четверти) признали, что у их организаций целый букет болезней, которые проявляются в скрытом, но упорном сопротивлении директивам руководства. Такие организации мы относим к категории «пассивно-враждебных».

Их сотрудники лишь создают видимость, что выполняют указания начальства. На самом деле они делают то, что им хочется, или то, что считают нужным. Во-первых, за это их никто не наказывает, а во-вторых, сами указания бывают столь бестолковыми, что вызывают естественное отторжение. Хуже того, высшее руководство не может четко распределить полномочия, а потому менеджеры ни за что не несут ответственности. Инициативным же сотрудникам приходится бесконечно ждать, прежде чем начальство одобрит их предложения, но даже когда им наконец позволяют взяться за дело, на них обрушивается такой поток критических замечаний, что никакого удовлетворения работа не приносит (см. врезку «К какому типу относится ваша организация?»).

Когда компания не поддерживает благие устремления людей — желание учиться и добиваться результатов, — то постепенно набирают силу вредные, трудноискоренимые привычки. Всякая активность в компании замирает, и прежде деятельные сотрудники предпочитают «залечь на дно». Внешне благополучная обстановка обманчива — за ней скрывается сопротивление сотрудников.

Как правило, нездоровые компании страдают как от чрезмерного, так и от недостаточного контроля сверху. В обоих случаях снижается производительность: в первом — потому, что сотрудники не обладают полномочиями, в компании не налажены обмен информацией и конструктивный процесс принятия решений; во втором — потому, что сотрудники и целые подразделения ничего не делают или занимаются взаимоисключающими вещами.

Руководителям таких компаний не хватает либо информации, чтобы грамотно управлять и принимать правильные решения, либо стимулов, чтобы реализовывать стратегию и отстаивать корпоративные интересы, либо людей, которые осуществляли бы их планы. И наоборот, люди, которые владеют нужной информацией и могли бы плодотворно работать во имя общего дела, не имеют полномочий, чтобы проводить свои решения в жизнь или следить за тем, как их исполняют другие. В результате у топ-менеджеров часто создается ложное впечатление, будто они управляют компанией, а тем, от кого на самом деле зависит ее положение, кажется, что от них ничего не зависит.

Конечно, в чистом виде пассивно-враждебных компаний не бывает, как и компаний, которых никогда не поражал этот недуг. Очаги сопротивления существуют везде, даже в безупречно работающих организациях. Здесь полуавтономные передовые подразделения вытягивают отстающих, но пример отличников, если им правильно воспользоваться, может вдохновить всю организацию на ударный труд. Что-либо изменить в пассивно-враждебной компании труднее, чем в организациях других изученных нами типов, потому что многие негласные правила, по которым живут и работают организации, а также определенный стиль поведения сотрудников сложились и укоренились давно и люди с большим подозрением относятся к любым реформам.

Прежде чем организация окончательно перейдет в категорию пассивно-враждебных, самые ее талантливые сотрудники пребывают в смятении: они не могут понять, почему не дают ход их многообещающим проектам. Спустя пару лет эти люди либо уходят, либо теряют интерес к работе, видя, что до их идей никому нет дела. Тем не менее было бы неправильно утверждать, что в пассивно-враждебных организациях работают сплошь люди равнодушные и инертные. Причина плохих результатов не в лени и не в наплевательском отношении к работе. Чаще всего сотрудники исполнены лучших намерений, просто они оказываются заложниками порочных правил, запутанных процедур и непродуманной корпоративной политики.

Некоторые наблюдатели полагают, что сотрудники таких компаний отчасти напоминают «функционеров» — объект социологических исследований 1950-х годов. В послевоенную эпоху — когда американские корпорации господствовали на внутренних рынках и каждой принадлежала своя стабильная доля — личная инициатива и готовность рисковать по понятным причинам не одобрялись. Но поведение, в те времена считавшееся вполне приемлемым, в условиях нынешнего глобального рынка может поставить предприятие на грань банкротства. В самом деле, многие компании, которые полвека назад лидировали на рынке, и сейчас по инерции чувствуют себя в безопасности.

Наша концепция пассивно-враждебной организаций и других шести типов компаний сложилась благодаря многолетнему опыту консалтинга в различных сферах бизнеса.

Мы видели, что жизнь компаний подчиняется жестким правилам, и нам захотелось разобраться, почему они ведут себя именно так, а не иначе: в частности нас интересовали величина и возраст компании. Чтобы понять, как формируется определенная модель поведения, мы предположили, что в каждой организации есть скрытые силы — под их влиянием и складываются эти модели. Выявив четыре такие силы, самые, по нашему мнению, влиятельные, мы стали изучать, как они работают и взаимодействуют друг с другом, создавая организацию того или иного типа. Поняв, почему одни компании добиваются успеха, а другие обречены на отставание, мы уточнили свои выводы. Наконец, мы решили проверить правомерность нашей концепции с помощью онлайн-опроса. Картина, которую рисовали его участники, отлично укладывалась в нашу схему.

Истоки пассивности и враждебности

Организации становятся пассивно-враждебными не вдруг. Проблемы накапливаются постепенно, по мере роста компании, в результате череды неудачно проведенных преобразований, затеянных с лучшими намерениями. В эту категорию чаще всего попадают крупные организации со сложной структурой: почва для неприятия была в них подготовлена, когда они были гораздо меньше.

Хотя у каждой организации свой путь, мы выявили несколько закономерностей развития болезни. Компания создается на основе крепкого, имеющего будущее основного бизнеса. Много денег тратится на приобретение новых активов, что усложняет структуру компании и приводит к неразберихе. Организация становится слишком большой и неповоротливой, когда ее доходы достигают $1 млрд, и небольшая команда руководителей-практиков уже не может ею эффективно управлять. Тогда-то и начинаются эксперименты с децентрализацией, но, как правило, проводятся они неумело, поскольку у компании нет опыта интеграции и она еще не переживала быстрый рост. У руководства нет продуманных и обоснованных планов преобразований, да и децентрализация осуществляется непоследовательно, потому что в глубине души основатели бизнеса не слишком в ней заинтересованы. Чтобы наладить эффективное управление в организации, они создают новые руководящие должности и ставят над линейными менеджерами, плохо справляющимися со своими обязанностями, новых начальников. В итоге рядовые сотрудники не могут понять, кто отвечает за конкретные результаты. Одни менеджеры боятся принимать решения, другим не хочется выполнять свои же решения: тем самым они настраивают сослуживцев на критический лад и способствуют их пренебрежению к работе. Постепенно все привыкают к такому поведению и оно становится почти нормой.

Организации оказываются пассивно-враждебными по трем причинам.

Нечеткое разделение полномочий. Одну из изученных нами компаний основал калифорнийский предприниматель. Начинал он с продажи чипсов на западе США (впоследствии этот продукт стал первым национальным брэндом компании). Все важнейшие решения, касавшиеся не только стратегии, но и маркетинга, продаж и операций, принимал основатель. В какой-то момент он приобрел две латиноамериканские компании и управлять ими поручил вице-президенту, обещав ему всяческую поддержку.

По мнению вице-президента, рецептуру чипсов нужно было приспособить к особенностям здешнего рынка, а для этого следовало производить их на месте. Основатель компании с неохотой согласился выпустить в Бразилии опытную партию, предназначенную для латиноамериканского рынка, правда, под «периодическим» контролем центра. Но постепенно пилотный проект все больше увлекал его, и он появлялся в Бразилии почти каждую неделю. То и дело он отменял рекомендации местной команды разработчиков. В результате потребители прохладно встретили продукт, созданный с учетом всех его пожеланий.

Глава компании не хотел подавлять инициативу своих региональных подразделений, поэтому стал регулярно запускать пилотные программы. Однако все участвовавшие в них сотрудники региональных подразделений понимали, что их мнение никого не интересует. Тем не менее они делали вид, что от них многое зависит, хотя никому и в голову не приходило потребовать реальных полномочий.

Путаница с распределением полномочий часто становится первым признаком перерождения организации, с этого начинается ее переход в пассивно-враждебную

категорию. Вместо того чтобы наделять подразделения властью и возлагать на них ответственность за их деятельность, руководство закручивает гайки. Начальники подразделений не знают, где начинаются и где заканчиваются их полномочия, боятся лишиться и того малого, что у них есть, а потому стараются не вникать в проблемы всего предприятия и не брать на себя ответственность.

Неверные цели. Новый генеральный директор американской компании, производящей предметы домашнего обихода, решил предоставить больше прав рядовым сотрудникам: по его мнению, это позволило бы им свободнее проявлять инициативу и увеличило прибыль. Сотрудники отделов продаж могли теперь по своему усмотрению удовлетворять нужды потребителей, а их работу оценивали в зависимости от полученного дохода. Региональным маркетинговым подразделениям разрешили самим разрабатывать локальные рекламные кампании, о качестве их работы судили по величине рыночной доли. Руководство заводов получило право принимать операционные решения, но теперь его обязали отвечать за издержки.

Результаты программы оказались неожиданными для генерального директора. Продавцы увеличили объем продаж, резко снизив цену, из-за чего сократилась маржа прибыли. Объем производства вырос, но заводы работали на пределе своих возможностей, что отражалось на качестве продуктов. Начались перебои с поставками готовой продукции: поскольку при оценке работы руководителей заводов учитывались прежде всего издержки, они не стали вводить сверхурочные смены, считая, что это обойдется им слишком дорого. Менеджеры региональных подразделений говорили заводскому начальству: «В этом году вы должны были снизить издержки на 7%, но так и быть — мы закроем глаза на ваши годовые показатели, ведь сейчас самое важное — не сорвать сроки поставок».

Эта неудачная попытка изменить стимулы и цели организации имела далеко идущие последствия: все в компании поняли, что планы и цели никого ни к чему не обязывают. Если есть разумное оправдание, то можно отказаться от своих обязательств.

Согласие на словах. Спустя десять лет руководство этой же компании решило повысить прибыль, сократив издержки на операционную деятельность и персонал. Однако менеджеры европейского подразделения будущее бизнеса связывали с расширением рыночной доли.

Новый гендиректор возглавил программу рационализации. Главную причину ненужных издержек он видел в отсутствии единых стандартов оборудования и производства. На одной из своих ежеквартальных встреч гендиректор, вице-президент и главы функциональных подразделений обсудили эту проблему. На заседании присутствовал руководитель другой компании, который поделился своим опытом проведения подобных реформ. Собравшиеся одобрили предложенную гендиректором программу, хотя вице-президент европейского подразделения предупредил, что из-за введения единых стандартов придется отказаться от производства самой сложной в технологическом отношении продукции, что вряд ли устроит крупных клиентов, готовых платить именно за сложность. Все признали, что в этих словах есть доля истины.

Менеджеры европейского подразделения понимали, что программа рационализации важна для корпоративного руководства, но в списке их собственных приоритетов она заняла примерно десятое место. Руководителем программы вице-президент назначил менеджера среднего звена, который предыдущие два года работал в специальных проектах. На следующей ежеквартальной встрече с гендиректором вице-президент отрапортовал об успехах европейского подразделения: утвержден руководитель программы, создана команда, проект запущен. На словах все выглядело замечательно. Но на деле европейское подразделение игнорировало программу. Его глава никогда не обсуждал ее со своей командой, не интересовался ее ходом, не следил за тем, как она проводится на заводах. Проектом занимался ответственный менеджер. Таким образом вице-президент показывал, что для европейского подразделения программа рационализации не имеет особого значения. Но поскольку руководство подразделения создавало видимость активной деятельности, корпоративное начальство не догадывалось, что программа стоит на месте и вот-вот окончательно зачахнет.

Организации оказываются в состоянии пассивной враждебности потому, что в какой-то момент принимают поспешные решения: поначалу они кажутся логичными, но постепенно становится очевидна их бессмысленность и ненужность. Со временем все забывают, какие причины породили эти решения, но сами решения никто не отменяет. В результате организация лишается ориентиров, направляющих ее развитие.

Анатомия организации

Причина болезни организаций в том, что четыре основополагающих фактора их здоровья — стимулы, или, шире, система мотивации, право принимать решения, информация и организационная структура — не соответствуют друг другу. Именно это парализует инициативу сотрудников.

Неэффективная система мотивации. Говоря о системе мотивации, мы подразумеваем не только финансовую компенсацию, но и все важные для сотрудников факторы, явные и неявные: это и удобный кабинет, и повышение по службе, и право на служебную машину, и и заграничные командировки. Еще большее значение для людей имеет выражаемое в материальной форме признание их заслуг. Пассивно-враждебные организации весьма скупы на такое признание. Здесь оценка и вознаграждение сотрудников не соответствуют их вкладу в общее дело; кое-где плохих сотрудников даже не отличают от хороших. Из опрошенных нами работников пассивно-враждебных организаций 57% считают, что в их компаниях размер вознаграждения никоим образом не зависит от эффективности. Из сотрудников жизнестойких компаний с этим утверждением согласились лишь 15% (см. врезку «Диагностика пассивно-враждебных организаций»). Иногда вознаграждение сотрудников не соответствует объему их работы и ее значению для успеха всей компании. А если человек заранее знает, что его усилия не будут признаны или оценены по достоинству, он хочет только одного — избежать трудностей.

С помощью системы вознаграждения руководство показывает, что для него важно. Можно сколько угодно составлять меморандумы о стратегии, задачах и целях компании, но красноречивее всего о ее истинных ценностях будет свидетельствовать стратегия материального поощрения. Именно поэтому все сотрудники внимательно читают ежегодно получаемые по электронной почте письма, в которых объясняется принцип распределения бонусов.

В пассивно-враждебных компаниях привилегии и наказания часто оказываются важнее реалий рынка. Большая, богатая компания словно стеной отгораживает своих сотрудников от действительности, и они начинают воспринимать конкурентную борьбу как абстрактное понятие, выраженное в стоимости акций или данных ежегодного отчета о прибылях и убытках, а не как фактор, от которого зависит успех организации. Скажем, начальнику подразделения дают премию за некое количество маркетинговых исследований, проведенных его подчиненными в отчетный период, но при этом не учитывается, сколько из этих исследований послужили основой для маркетинговых кампаний, способствовавших повышению продаж. Руководство и должно напоминать всем о том, что стоит за якобы абстрактными цифрами, приводя статус менеджеров (размер кабинета или бонуса, приближенность к начальству) в соответствие с позицией компании на рынке. Конечно, мотивация имеет огромное значение, однако было бы ошибкой считать, что, решив только эту проблему, можно вывести пассивно-враждебную компанию из застоя.

Нечеткое определение должностных обязанностей.

Как и в вышеописанной калифорнийской компании, в пассивно-враждебных организациях сотрудники не знают, за что отвечают. В ходе нашего онлайн-опроса только 27% респондентов из пассивно-враждебных предприятий — и 93% из жизнестойких — согласились с утверждением, что «все сотрудники хорошо представляют себе сферу своей компетенции».

У неопределенности есть свои плюсы: сотрудникам довольно легко оправдаться, если что-то идет не так. В случае чего вину можно свалить на сослуживца, а тот, в свою очередь, найдет другого козла отпущения. В то же время некоторые добросовестные работники бездействуют, боясь ненароком вторгнуться в чужую вотчину.

Получается, что каждый выполняет свои очень ограниченные функции и больше ничего не желает видеть. Когда любой может участвовать в процессе принятия решений, то все считают себя вправе не признать или даже отменить окончательный вариант. По словам 75% респондентов из пассивно-враждебных организаций, «готовые решения часто перекраиваются по ходу дела». С ними согласны лишь 26% сотрудников жизнестойких организаций. Но если бесконечно уточнять и пересматривать утвержденные планы, то может застопориться весь процесс принятия решений.

Вот как ежегодное возобновление контракта с одним и тем же давним поставщиком алюминиевого крепежа промышленной компании превратилось в хождение по мукам. Сначала вопрос, как и положено, изучил центральный отдел закупок — он оценивает соответствие контракта общей политике снабжения компании, — а затем производственное подразделение. Производственникам нужны были более качественные, хотя и более дорогие комплектующие, поэтому они выступил против продления контракта. Отдел закупок обиделся — с его мнением не посчитались — и не поддержал производственников. Переговоры зашли в тупик. Лишь спустя несколько недель производственники предложили нового поставщика и их менеджер по закупкам одобрил приобретение комплектующих по более высокой цене.

Однако центральный отдел закупок по-прежнему не хотел выделять средства: в списке проверенных поставщиков новый кандидат не значился. Процедура одобрения пошла по очередному кругу. Наконец контракт попал к высшему руководству, которое и приняло окончательное решение. На согласование ушли месяцы вместо недель. Если бы центральный отдел закупок или отдел закупок производственного подразделения могли сами решать, какие комплектующие и по каким ценам покупать у поставщиков, то есть если бы право принимать решение не было фрагментированно, процедура не оказалась бы столь изматывающей. Какой же урок из этой истории извлекли менеджеры по закупкам? Графики и планы не имеют значения, раз одно подразделение может отменить решение другого. Конечно, нереально заранее раз и навсегда разграничить зоны ответственности и оговорить, кто какие решения принимает. По мере развития событий будут открываться новые возможности и появляться новые задачи, и незачем даже пытаться распределить полномочия на будущее: это потребует слишком больших затрат сил и времени, а результат окажется бесполезным. В здоровых организациях все решения выполняются, неважно, был ли кто-нибудь назначен ответственным за него или нет. Чаще всего кто-то берется за ту или иную задачу по собственной инициативе. Люди знают, что их усилия будут вознаграждены.

К примеру, в Quest Diagnostics, компании, занимающейся клиническими лабораторными исследованиями, каждое из 50 важнейших направлений деятельности возглавляет один человек. Полномочия сотрудников более низких уровней не оговариваются, но эффективность решений поддерживается системой вознаграждений. Для каждого из 15 видов деятельности — от сбора анализов до выставления счетов, в которых участвуют несколько отделов, утверждается руководитель: он следит за производительностью компании в целом, а не только за производительностью своего направления. Скажем, если сотрудник, ответственный за сбор препаратов для исследования, получает информацию, благодаря которой компания сможет увеличить свои доходы, то в случае сокращения объема безнадежных долгов вознаграждение получают руководители обоих отделов.

Неверная информация. Сотрудников пассивно-враждебных организаций часто гораздо больше занимает происходящее в компании, чем вопросы конкуренции, от которых зависит само существование фирмы. К примеру, руководство компании, производящей программное обеспечение, щедро вознаграждало менеджеров, которым удавалось особенно убедительно и подробно представить свои прогнозы, хотя с реальными показателями этой изменчивой отрасли они расходились в среднем на 25%.

То есть менеджеры слишком много времени тратили на подготовку документов для внутреннего пользования, вместо того чтобы заниматься более полезными делами.

В другой компании все знали: чем чаще руководитель участвует в заседаниях, которые проводятся в штаб-квартире компании, тем быстрее поднимается по служебной лестнице. Поэтому сотрудники стремились получить приглашение на эти встречи, даже если им нечего было сказать по существу. Они не учитывали того, что на заседания приглашают сотрудников, от работы которых действительно зависит успех компании. В пассивно-враждебных организациях преувеличенное значение придается внешней стороне дела, словно только этим можно объяснить прошлые успехи фирмы.

Сотрудник такой организации неохотно делится с сослуживцами ценными знаниями или важной информацией, потому что лично ему делать это невыгодно. К примеру, многие подразделения пользуются аббревиатурами и терминами, понятными только посвященным. Передавая информацию другим бизнес-единицам, они «забывают» растолковать значение слов из своего профессионального жаргона — и не только потому, что предпочитают держать при себе свои знания, но и потому, что им жаль тратить время на объяснения, ведь все равно этого никто не оценит. Иногда менеджеры стараются не раскрывать известную им информацию, чтобы оградить себя от назойливого любопытства. С учетом всех этих факторов становится понятно, почему лишь 20% сотрудников пассивно-враждебных организаций думают, что «информация свободно циркулирует в организации», тогда как в жизнестойких компаниях с этим утверждением согласен 81% опрошенных.

Обманчивая структура. Сотрудники пассивно-враждебных организаций зачастую не могут определить свой вклад в успех компании, поэтому оценивают его по тому месту, которое занимают в организационной иерархии. Тут важна каждая деталь: сколько у человека подчиненных, сколько ступеней между ним и гендиректором, благоволит ли руководство к его начальнику. Как ни странно, иерархическая структура пассивно-враждебной организации редко отражает то, как на самом деле работает компания, потому что ответственность распределяется нечетко и порой весьма неожиданно.

Излечение пациента

Пассивно-враждебные организации не любят перемен, поэтому перестроить их бывает очень трудно. Во-первых, неудачные попытки изменить сложившиеся порядки мешают увидеть истинное положение компании. Во-вторых, лечение оказывается сложным, долгим и дорогим. Возможно, анализ покажет, что в одних областях необходимо усилить централизацию (скажем, когда речь идет о продуктах, производимых по одной и той же технологии), а в других — децентрализацию (например, чтобы преуспевать на рынке продуктов, изготовляемых по индивидуальному заказу).

Но сложнее и важнее всего привлечь внимание персонала пассивно-враждебной организации к проблемам ее бизнеса. Когда много лет подряд люди видят одно и то же — что корпоративные инициативы никто не воспринимает всерьез и постепенно они и вовсе забываются, — у них неизбежно пропадает интерес к делам компании. Вывести их из оцепенения и заставить действовать может только серьезная угроза бизнесу (хотя, поскольку сотрудников мало волнует происходящее за пределами компании, то и опасность они замечают слишком поздно).

Яркий пример тому — история страховой компании, с которой мы работали. Рейтинг ее долговых обязательств понизился как раз в то время, когда ее конкуренты — объединенные страховые группы преобразовывались в публичные компании. Было очевидно, что компания не выживет без поддержки новых инвесторов, не из числа ее страхователей. Менеджеры по собственному опыту знали: шумиха, сопровождающая каждую очередную программу преобразований, утихнет и все вернется на круги своя. Чтобы показать серьезность своих намерений и убедить подчиненных в том, что на этот раз все обстоит иначе, высшее руководство освободило 30 менеджеров от их повседневных обязанностей: теперь они должны были заниматься только реформой. Семи самым ярким, талантливым менеджерам поручили возглавить по одному направлению деятельности. Руководители высшего звена не имели большого опыта сотрудничества с группами, тем не менее они сформировали семь межфункциональных команд и каждую неделю обсуждали с ними положение дел. Вскоре изменился и стиль поведения топ-менеджеров: они начали подстраиваться под работу сформированных ими групп, сотрудничать с ними, ставить четкие цели, принимать сложные решения и выполнять их.

На этот раз вся организация осознала серьезность происходящего и результаты реформ превзошли ожидания. Спустя несколько лет компания тоже стала публичной, и сейчас она процветает. Об этом удачном опыте помнят до сих пор, поскольку в результате реформы увеличилась прибыль и изменилась корпоративная культура.

В программе «перевоспитания» пассивно-враждебной компании необходимо предусмотреть несколько шагов.

Обеспечьте приток свежей крови. Часто реформами в пассивно-враждебных организациях руководят люди со стороны. Во-первых, с их помощью легче убедить сотрудников в том, что «ситуация вышла из-под контроля и ее уже не исправить своими силами». Во-вторых, такие специалисты предлагают компании стандарты, которым, по их мнению, она должна соответствовать; они привыкли действовать, а не искать оправдания своим промахам. В-третьих, в отличие от «своих», они относятся к компании как к бизнесу, а не как к семье.

Джон Томпсон был как раз таким специалистом — он уже 28 лет работал в IBM, — когда в апреле 1999 года ему предложили занять пост гендиректора Symantec. «Эта компания сбилась с пути. Ей нужен был человек, которого ничто не связывало бы ни с ее сотрудниками, ни с ее процессами, ни с ее стратегией, который мог бы задавать неприятные вопросы и действовать в зависимости от полученных ответов. Предыдущий гендиректор Symantec Гордон Юбэнкс сделал гигантское дело: он создал компанию с нуля. И мне было с чем работать. Просто я сумел по-новому, под другим углом взглянуть на компанию и ее проблемы», — вспоминает Томпсон.

Тем не менее у людей со стороны вроде Томпсона есть свои минусы. Слишком крутыми мерами они могут восстановить против себя менеджеров среднего уровня и лишь укрепят их привычку сопротивляться всем навязываемым сверху решениям. Опытные чужаки зарабатывают доверие организации, оставляя в строю руководителей из старой гвардии и избавляясь от тех, кто вряд ли поддержит реформы.

Учитывая перечисленные недостатки внешних специалистов, иногда разумнее выбирать нового гендиректора из числа сотрудников компании, потому что он, конечно, лучше разбирается в ситуации. Главное для него — ясно показать всем, что наступили новые времена.

Перетряхните все снизу доверху. У пассивно-враждебных организаций слишком много болячек. Чтобы привести такие компании в нормальное состояние, нужно сразу менять все порядки. Тогда станет очевиден масштаб беды и будет понятно, сколько придется приложить сил, чтобы выздороветь.

Вскоре после прихода в Symantec Томпсон создал новые подразделения, запустил несколько продуктовых линеек, провел кадровые перестановки в руководстве, пересмотрел распределение полномочий и систему вознаграждения, то есть практически полностью изменил компанию. «Мы обрубили старые связи. Когда на Флориду обрушиваются ураганы, то линии электропередач рвутся и кому-то надо восстанавливать их. Вот и мы решили сначала оборвать все связи, а затем установить их, но уже по-новому», — объясняет Томпсон.

Принимайте решения и точно исполняйте их. Первое, что необходимо сделать для оздоровления пассивно-враждебной организации, — это четко определить должностные обязанности и соответствующий круг полномочий, ведь здесь принятые решения бесконечно уточняются, пересматриваются и отменяются и уже непонятно, кто за что отвечает. Часто власть распределяется неверно: ее получают не те люди. Когда Томпсон пришел в Symantec, в компании «заправляли брэнд-менеджеры, а руководители региональных подразделений пользовались почти неограниченными правами». Их подразделения самостоятельно, по своему усмотрению переделывали упаковку и сидели на своих запасах, которые не хотели продавать. «Многим не нравились наши намерения, последовательных сторонников у нас было совсем немного», — вспоминает Томпсон. Поэтому, придя в компанию, он сразу же четко, раз навсегда, очертил роль региональных руководителей и брэнд-менеджеров. «Мы объяснили филиалам, что их дело — четко выполнять наши указания. Что они — не самостоятельные бизнес-единицы, а всего лишь продавцы и их обязанность — безоговорочно продавать то, что создаем мы. Они не имеют права решать, что им хочется продавать, а что — нет, и проводить собственные маркетинговые кампании», — говорит Томпсон.

Став гендиректором Symantec, Томпсон довольно быстро понял, на чем можно экономить: нужно поставлять бесплатные компьютерные кабели только тем потребителям, которые просят об этом (кабели клали во все коробки с программным обеспечением). На специальном совещании, посвященном сокращению издержек, собравшиеся, в том числе и ответственный за это направление руководитель, одобрили предложение Томпсона. Но прошло несколько недель, а кабели по-прежнему клали во все коробки. «Давайте договоримся: мы принимаем решение раз и навсегда, — обратился Томпсон к топ-менеджерам. — Если вас что-то не устраивает или у вас есть другое предложение, откровенно выскажитесь на совещании. Незачем кривить душой и изображать горячее согласие. А теперь идите и выполняйте принятое решение. Мы больше не поставляем кабели. И если вы не можете объяснить это своим подчиненным, то это сделаю я».

«Наконец-то меня услышали. Все поняли, что я не шучу и настроен серьезно» — продолжил Томпсон.

Распространяйте информацию — и приоритеты. Ни одна организация не может принимать решения, не имея доступа к необходимой информации. Но чтобы оценить важность информации, сотрудники должны разбираться в иерархии приоритетов компании. И двумя-тремя записками тут не обойтись.

К примеру, каждый понедельник восемь членов исполнительного комитета и несколько приглашенных сотрудников 7-Eleven обсуждают динамику продаж всех 2500 продуктов в 5800 магазинах США и Канады, итоги предыдущей недели, задачи на неделю текущую и сопутствующие стратегические вопросы. Ровно в 11.00 руководство начинает двухчасовую видеоконференцию с президентами и вице-президентами региональных подразделений и доводит до их сведения приоритеты, установленные на следующую неделю. Первую половину совещания главы филиалов уточняют детали обновленного прогноза на месяц и на квартал вперед. С 12.00 к разговору присоединяются директора по продуктам, продажам и маркетингу: начинается обсуждение с типичных проблем конкретных магазинов.

По вторникам в 11.15 проходит еще одна видеоконференция с участием почти 800 линейных консультантов, каждый из которых курирует несколько магазинов. На ней поднимаются вопросы мерчендайзинга, разбираются реальные проблемы работы магазинов, анализируются результаты рыночных тестов. Цель конференции — предоставить исчерпывающую информацию консультантам, чтобы они могли довести до сведения управляющих магазинами и партнеров приоритеты на текущую неделю. Отправляясь после видеоконференции на рабочее место, консультанты точно знают, что говорить управляющим, ведь информацию они получили непосредственно от высшего начальства. Совершенно очевидно, что устанавливать и соблюдать приоритеты очень полезно: по данным на март 2005 года, в отдельных магазинах 7-Eleven объем продаж рос 35 кварталов подряд.

Устанавливайте размер компенсации в зависимости от вклада. Когда Томпсон пришел в Symantec, все сотрудники не ниже уровня вице-президента имели право на служебную машину — BMW. Высшее руководство каждый квартал получало бонусы, причем в основном деньгами, а не акциями. «Поэтому их и не касалось, если курс акций падал. — объясняет Томпсон. — Теперь у нас действуют новые принципы предоставления опционов. Мы сразу поняли, что если и впредь будем расти нынешними темпами, то, чтобы не подорвать стоимость наших акций, нужно более избирательно выдавать опционы. В первую очередь мы выявили группу самых ценных для компании сотрудников, которые прекрасно работают и без опционов, вознаграждение они получают в основном деньгами. Затем мы выделили больше акций для инженеров и других сотрудников, от которых зависит долгосрочный успех компании». Новая схема отражала значение обеих групп.

«Мы изменили систему вознаграждения. Теперь оно связано с величиной дохода и прибыли. Уверен, что работа большинства сотрудников никак не отражается на прибыли. Но все имеют какое-то отношение к доходам, поэтому, думаю, мы поступили справедливо: теперь вознаграждение больше соответствует реальному вкладу каждого», — говорит Томпсон.

• • • В пассивно-враждебной компании болезнь рано или поздно распространится на весь организм и уничтожит все, что есть здорового. А значит, финансовый крах — лишь вопрос времени. Наше исследование подтверждает связь между здоровьем организации и ее прибыльностью. На вопрос: «Считаете ли вы, что производительность вашей компании выше средней в отрасли» положительно ответило вдвое больше респондентов из жизнестойких, чем из пассивно-враждебных компаний (см. врезку «Где здоровье, там и прибыль»).

Без участия высшего руководства полного выздоровления пассивно-враждебной компании не добиться, но многое зависит и от менеджеров среднего звена.

Крупные компании представляют собой сообщество взаимосвязанных организаций. Даже при отсутствии полной независимости можно кое-что изменить в каждой из них. Если вы — менеджер пассивно-враждебной компании, объясните своим подчиненным, как важно выполнять обязательства, и постарайтесь доказать это на деле. Если, к примеру, на очередном рабочем совещании выяснится, что маркетологи отложили проведение фокус-групп на две недели, выразите свою обеспокоенность несоблюдением сроков контракта. Специально подчеркните это, чтобы вас хорошо поняли участники совещания.

Как известно, капля камень точит: если постоянно говорить об одном и том же, то в конце концов вы достучитесь до каждого. Сразу вывести всех из глубокой спячки и преобразовать всю компанию не удастся. Но даже если окажется, что вы единственный, кого не сковала апатия и только вы способны проявлять инициативу, вы хотя бы сможете понемногу настраивать вашу организацию на новый лад.

Жизнестойкие организации — самые здоровые из всех семи изученных нами типов. Как следует из их названия, они очень гибки и легко приспосабливаются к любым изменениям. Как ни прискорбно, но наш онлайн-опрос показал, что большинство организаций относятся к противоположному, пассивно-враждебному типу. В таких компаниях нет четкого разделения ответственности, вознаграждение не соответствует заслугам, люди демонстрируют согласие и энтузиазм только на словах и предпочитают ничего не делать.

В пассивно-враждебной организации функции сотрудников четко не определены. Все знают, что ни одно решение не принимается окончательно, что необходимую информацию получить сложно и что хорошую работу не вознаграждают должным образом. Сотрудники жизнестойких организаций, напротив, ощущают себя совершенно иначе.

На наш вопрос: «Считаете ли вы, что производительность вашей компаний выше средней в отрасли» положительно ответили больше половины респондентов из жизнестойких компаний и менее трети — из пассивно-враждебных.