Естественный отбор на рабочем месте | Большие Идеи

・ Операционное управление

Естественный отбор на
рабочем месте

ИТ-система поможет дать больше работы лучшим сотрудникам.

Авторы: Валерий Якубович , Нетесин Сергей

Естественный отбор на рабочем месте

читайте также

Фернандо Алонсо: «Мне очень повезло»

Эмма Терченко

Перестройка в команде лидеров

Блэр Шеппард,  Махадева Матт Мани,  Пол Лейнванд

Истерика как стиль управления

Щербаков Борис

Посадите себя на цифровую диету

Ирина Гусинская

Вспомним историю, поведанную Дейлом Карнеги. Сталелитейный магнат Чарльз Шваб как-то вздумал написать мелом на полу цифру выплавки за дневную смену, — дабы показать рабочим, что их труд не прошел незамеченным. Ночная смена напряглась, перекрыла результат товарищей и написала на полу свою цифру. Между сменами разгорелось соперничество, и производительность резко выросла. «Чтобы добиться результата, устройте соревнование», — советовал Шваб.

Официанты сети ресторанов Not Your Average Joe’s (название можно перевести как «Кое-что получше») не рисуют на полу. Благодаря современной ИТ-системе управления ресурсами они всегда в курсе своих достижений — в сравнении с коллегами. Программа отслеживает результаты работы официантов по показателю среднего чека и удовлетворенности­ клиента (определяется размером чаевых). Официантам, получившим более высокий балл, дают больше столиков и право самим выбирать рабочий график. Подкидывая лучшим сотрудникам побольше работы, руководство сети надеется повысить как прибыль, так и мотивацию сотрудников.

В таких отраслях, как общественное питание, розничная торговля или обслуживание колл-центров, оплата ­труда — одна из главных статей расходов. Но сделать так, чтобы сотрудники работали продуктивнее по мере приобретения опыта, — сложно. В этих сферах традиционно работодатель платит немного и готов к тому, что работники надолго у него не задержатся. Однако в последние годы благодаря налаженной системе оценки некоторым компаниям удается добиться заметного повышения производительности. Используя разного рода «доски почета», они разжигают дух соревнования, отчего выигрывает и бизнес, и передовики. Такой способ организации труда мы назвали «победителям достается все».

Работу делят не поровну, а по заслугам. Модель исходит из очевидного: благодаря навыкам, сноровке и отношению к делу, то есть качествам, которые при приеме на работу оценить трудно, одни сотрудники намного эффективнее других. Пусть лучшим достается больше, а прочим — что осталось. Со временем слабые уходят, производительность в целом растет, а планка рекордов поднимется выше.

Представим себе ресторан, где работают две официантки, Элисон и Дана.

У Элисон средний чек на $10 больше, чем у ее коллег, и ей дают на 4% больше чаевых — при заказе на ту же сумму. У Даны все наоборот: чек на $20 меньше, а чаевые на 4% ниже средних по заведению. Как поступил бы обычный менеджер по персоналу? Отправил бы на учебу всех официантов. А в «звездной» организации работу, которую выполняла Дана, просто передают Элисон. Таким образом, каждый столик, обслуживаемый раньше Даной, теперь должен принести в среднем на $30 больше.

В сферах спорта, моды и образования подобное распределение практиковалось всегда. Перенос «звездной» модели на низкооплачиваемые категории может показаться натяжкой, но опыт наших клиентов говорит о том, что и здесь он дает неплохие результаты. Часто сотрудникам просто не хватает стимула, чтобы работать лучше. В «звездных» компаниях растет общая выручка, и в итоге выигрывают все.

Наша модель работает при двух условиях: точная оценка результатов труда и относительно слабая зависимость сотрудников друг от друга в процессе работы. Мы можем уверенно рекомендовать модель, к примеру, автомобильным дилер­ским сетям или салонам красоты — но не исследовательским институтам.

Очень важно тщательно подойти к разработке самой системы, иначе в коллективе может повысится нервозность и нездоровая конкуренция. В одном случае руководству пришлось даже пересмотреть свой подход. (См. врезку «Как отладить систему»).

С какими проблемами вы можете столкнуться, если решите применить описанную модель? Как их избежать? Вот наши рекомендации.

Не всякую компанию имеет смысл превращать в «звездную».

Среди компаний, которыми мы занимались­, был виртуальный колл-центр LiveOps. Его сотрудники получают звонки на дом и отрабатывают их при поддержке ИТ-системы центра. Они предлагают потенциальным клиентам самые различные товары. Какие-то из них покупают охотнее, какие-то хуже. В случае малопродаваемых товаров, таких как страхование жизни или сложные биодобавки, передача звонков от самого слабого дециля сотрудников самому сильному позволила повысить выручку на целых 18%. А с ходовым товаром, к примеру программами фитнеса, подобное перераспределение особых результатов не принесло: клиент покупал их независимо от того, с кем из сотрудников разговаривал. И вот правило: если вероятность и размер покупки не зависят от того, кто обслуживает клиента, «звездная» система особой пользы не принесет.

Сотрудникам нужно разъяснить, что делать, чтобы работать лучше, и что их ждет в случае успеха.

ИТ-систему для ресторанов Not Your Average Joe’s разработала компания Objective Logistics (один из авторов настоящей статьи Сергей Нетесин — ее акционер с пакетом менее 1%). Эта программа дает четкий прогноз: скажем, если за вечернюю смену в среду ты продашь девять мартини, 10 закусок и 50 салатов, то получишь на $125 больше чаевых и займешь первое место среди официантов.

При переходе к предлагаемой модели сотрудники жалуются, что новая система «негуманна».

Чем менее традиционно организована компания, тем реже слышишь подобные жалобы. К примеру, все сотрудники LiveOps — географически разобщенные независимые агенты. С компанией они связаны исключительно посредством компьютера. Каждый знает свой рейтинг, но не показатели коллег, поэтому соперничество не рискует перерасти в нездоровую конкуренцию.

Продуктивность каждого подвержена случайным колебаниям.

Поэтому следует остерегаться ­скоропалительных решений. Программа, разработанная Objective Logistics, отслеживает результаты сотрудника на протяжении нескольких недель, а LiveOps проводит оценку эффективности работы агентов по итогам определенного количества звонков (от 25 до 75) по нескольким видам товаров.

Продуктивность — категория относительная.

Человек должен понимать, что даже при стабильных показателях его рейтинг и, соответственно, объем работы могут измениться в зависимости от результатов коллег. Компания же должна отдавать себе отчет, что нельзя всю работу мерить одной меркой. Выручку официантов за завтраком нельзя сравнивать с выручкой вечерней смены. Колл-цент­ру нужно вносить в оценку поправки на виды товаров.

Особого внимания требуют новички.

Если человек начинает с нуля, ему нужно немало времени, чтобы достичь профессиональных высот. Поэтому есть опасность, что он уйдет раньше, чем обретет необходимые навыки, а сама компания так и не поймет, нужен ли он ей. Чтобы не допустить этого, LiveOps по нашему совету перенастроила программу: новичков оценивают как 10% самых сильных сотрудников до тех пор, пока они не наберут 300 звонков. За это время они успевают научиться и понять, как работает рейтинговая система. Результат говорит сам за себя: новые сотрудники более мотивированы, а лучшие из них остаются в компании дольше, чем это было прежде.

Система должна оценивать не только количество, но и качест­во.

В ресторане это можно сделать, отслеживая размер чаевых, полученных официантом. Если он перегружен работой и не успевает к посетителям, его рейтинг пойдет вниз — вслед за размером чаевых. В этом случае у него заберут несколько столиков, чтобы он мог больше времени уделять клиентам и снова повысить свой рейтинг. Так система предотвращает «гонку на дно», при которой состязательность подрывает стандарты качества обслуживания, и позволяет каждому найти и поддер­живать оптимальную нагрузку в долгосрочной перспективе.

Мы убеждены, «звездная» модель вписывается в розничный бизнес и на предприятия сферы услуг — туда, где есть предпочтения по месту или времени работы и можно объективно оценить результаты, используя рейтинг. Передавая часть работы от слабых сотрудников сильным, система повышает производительность труда и доходы компании, а руководителям освобождает время.