Три аспекта, которые более всего беспокоят гендиректоров
глобальных компаний

У гендиректоров транснациональных корпораций хватает причин для беспокойства, но все же, какие из них — главные? Из-за чего они лишаются сна? Мы побеседовали с 24 CEO и попросили их назвать основные проблемы своей организации. Тревоги директоров, как выяснилось, подпадают под одну из трех категорий: специалисты, глобальный рынок, законодательство. Поскольку топ-менеджеры задают тон и приоритеты для своих компаний, мы решили выяснить, о каких проблемах и потенциальных возможностях они больше всего думают.

Специалисты

Отношения со специалистами — главная проблема, о ней говорили 16 из 24 опрошенных гендиректоров. Тут целый спектр вопросов, начиная с подбора кандидата на ту или иную должность. Эта проблема выступает на первый план в период реформ или роста, когда приходится единовременно заполнять сразу множество вакансий. Так, когда AT&T перешла с традиционной телефонии на беспроводную связь, понадобились сотрудники с другими навыками. Рэндалл Стивенсон из AT&T поясняет: «У нас 270 тыс. сотрудников по всему миру. Львиная доля специалистов — мастера, которые устанавливают инфраструктуру и проводят телефонные провода в дом, и вдруг эта работа оказалась гораздо более сложной, чем прежде. Мы начали искать профессионалов, подобрали отличных техников именно для этой непростой деятельности. Чтобы найти одного квалифицированного мастера по установке IP в доме, приходилось беседовать с 11 соискателями!».

С появлением новых специалистов на рынке возникает еще одна проблема: они становятся лицом корпорации. Энрике Сантакана из технологической компании ABB North America не скрывал своего беспокойства: «Главная беда — организация становится уязвимой. Например, слишком многие получают доступ к информации, которую могут использовать во вред бизнесу и деловым отношениям. Когда у тебя 150 тыс. человек в разных уголках мира, порой появится одна черная овца и начинаются проблемы. Они теперь возникают гораздо чаще, потому что все общаются в соцсетях и информация стремительно распространяется».

Читайте материал по теме: Без Дона Дрейпера можно обойтись, но Джоан Холлоуэй незаменима

Гендиректора также беспокоились, удастся ли им развить высокий потенциал нанятых специалистов. Тут существенным вопросом становится мобильность. Кен Пауэлл из корпорации General Mills отметил, что его компания быстро расширяется, а потому появилась задача «создать культуру глобальной мобильности. Это вовсе не значит, что подобной гибкостью должен обладать каждый сотрудник, но все-таки нужны такие кадры и подразделения, которые будут способны быстро собрать свой скарб и переехать в любую точку мира». В компании задумались о том, как воспитать космополитизм и приучить к пониманию разных культур.

Еще один вопрос — обратная связь. Вудс Стейтон из Arcos Dorados, крупнейший оператор цепочки поставок McDonald’s в Латинской Америке, поясняет: «Нам требуется бесперебойный канал связи, чтобы все отделы добились такого же успеха, какого мы достигли с нашей командой отличных ребят». Среди проблем, связанных с подбором кадров и управлением ими, отмечались такие, как мотивация сотрудников в трудные времена, сохранение и развитие их, а также умение работать с международными командами.

Глобальный рынок

Восемь CEO больше всего были озабочены спецификой быстро меняющегося глобального рынка. Полу Блоку из корпорации Merisant особенно досаждали кросс-курсы валют. «У нас проблемы с валютой, потому что мировая экономика крайне неустойчива. Курс одной валюты то повышается, то понижается, а нам все время приходится переходить с валюты на валюту, потому что производство сосредоточено в 5—6 странах, а продаем мы ее более чем в 90. Курсы валют имеют для нас огромное значение».

Читайте материал по теме: Три принципа успешного управления проектами

Стейтон указал на проблемы международных компаний: «Доля рынка McDonald’s и стадия жизненного цикла организации от страны к стране различаются. Где-то это очень сильная компания — например, в Бразилии. А в других, в той же Мексике, нам приходится туго. Напряженная конкуренция как со стороны наших прямых конкурентов, так и уличных торговцев и ларьков. Нужны гибкие маркетинговые стратегии, легко адаптирующиеся к местным условиям».

Некоторые гендиректора беспокоятся по поводу того, удастся ли им сохранить единую стратегию развития и уже завоеванную нишу для всех регионов. «Для меня главное — чтобы компания придерживалась единообразия, следила за трендами, чтобы мы все понимали, что нам нужно сделать ради долгосрочной перспективы, — говорит Джим Терли из Ernst & Young. — Нужно учитывать происходящие в мире крупные демографические сдвиги и перераспределение капитала. Следует помнить об этом и сверять с глобальными тенденциями как стратегию организации, так и операционный менеджмент. На эти аспекты я трачу больше всего времени».

Еще одна проблема — установить и поддерживать единую корпоративную культуру в самых разных регионах. Тим Солсо из Cummins выражает мнение многих своих коллег: «Главная загвоздка в том, что мы, отличная международная компания, держали штаб-квартиру в Штатах, то есть на самом деле еще не стали вполне глобальной компанией. Откуда нам знать, насколько наша политика и процессы производства соответствуют условиям современного мира, а не только той страны, где живет наше руководство?».

Законодательство

Наконец, пять гендиректоров указали на трудности в связи с изменением законодательства. Например, Дэвид Тоуди из австралийской компании-оператора телефонной связи Telstra жаловался: «Во всем мире телекоммуникации регулируются множеством законов, нам пришлось вести долгие переговоры с правительством Австралии. Оно намеревалось выделить 11 миллиардов на перевод клиентов с медной проволоки на оптоволокно в ближайшие 7—8 лет. Мы видели, какие нам предстоят серьезные перемены и спешили сократить операционные расходы».

Читайте материал по теме: Компании Sears не впервой оправляться от поражений

Особенно досаждают реформы законодательства фармацевтическому сектору. Кен Фрейзер из Merck жаловался: «Главная наша проблема в том, что вся медицинская отрасль живет сейчас в эпоху радикальных реформ. Мы, фармацевтическая компания, — часть этой экосистемы, и многие традиционные для данной отрасли способы работать и зарабатывать уже никуда не годятся. То есть для нас, как для организации, главная проблема заключается в том, что все меняется». Анжела Брейли из корпорации Wellpoint также думает о трансформации своего бизнеса в связи с изменениями в медицинской сфере: «Нам приходится многое менять в собственной компании и участвовать в реформе здравоохранения, потому что отрасль больше не будет работать по системе B2B. Раньше к нам обращались крупные организации, а теперь мы — отчасти в связи с реформами, но и по собственной инициативе — превращаемся в компанию, ориентированную на простых клиентов».

Перемены и связанные с ними проблемы — неотъемлемая часть жизни. Гендиректорам приходится справляться с множеством внутренних и внешних вызовов, устанавливать приоритеты, вести компании к новым вершинам. Говоря словами Дэвида Троуди: «Лидерство — это самое важное. Люди видят, что я делаю и на что трачу свое время. Этот аспект и становится все более важным для управленца: во что ты инвестируешь свое время».

Итак, если вы руководитель, что мешает вам спать по ночам?

Читайте по теме:

• Пусть NASA займется делом
• Эпоха сверхспециализации
• Осознанность, эмпатия… Или чему может научить дизайн