Доходы компании не всегда зависят от
хорошего менеджмента

Бенджамин Грэм, отец стоимостного инвестирования, предпочитал не общаться с топ-менеджерами тех предприятий, в которые вкладывал свои деньги, потому что предполагал, что услышит от них ровно ту информацию, которой они сочтут нужным с ним поделиться. Его талантливый ученик Уоррен Баффет утверждал примерно то же самое: «Когда руководитель с блестящей репутацией берется за компанию с плохой финансовой репутацией, то неизменной остается репутация бизнеса».

Инвесторы вроде Грэма и Баффета видели источник устойчивых возвратов по инвестициям не в менеджменте, а в «экономических рвах» — структурных и долгосрочных конкурентных преимуществах в сфере доходов или расходов того или иного предприятия. Рвы, основанные на доходах, как правило, обеспечиваются нематериальными активами (в том числе брендами и патентами), высокой стоимостью переброски инвестиций и сетевой экономикой. Рвы, основанные на стоимости, связаны с владением более дешевыми или более быстрыми процессами производства, благоприятным расположением, уникальными активами или размером предприятия. В некоторых случаях рвы позволяют компании пережить многочисленные подрывные инновации и тектонические сдвиги в своей отрасли, а их основатели становятся богатейшими в мире людьми — вспомним Билла Гейтса, Карлоса Слима, Амансио Ортегу и Ларри Эллисона.

У фирм с такого рода рвами или конкурентным преимуществом есть одна любопытная особенность, которую часто упускают из вида, — это скорость, с которой в них меняется руководство. А она за последние полвека увеличилась в десять, а то и в двадцать раз. Например, Inditex, основанная еще в 1963 году и ставшая крупнейшим производителем и дистрибутером модной одежды в мире, со времен Амансио Ортеги знала лишь двух гендиректоров.

И напротив, немецкий Deutsche Bank, четыре года подряд демонстрирующий жалкие результаты, пережил за последнюю пятилетку трех CEO, и ни один из них не добился ни малейшего успеха, несмотря на блестящий послужной список в финансовой отрасли у каждого.

Возникает логичный вопрос: может ли гендиректор с самым распрекрасным резюме совершить чудо и реанимировать плохо работающую компанию? По мнению экономиста из Массачусетского технологического института Антуанетты Шоар, примерно в 60% случаев это все-таки удается — вероятность чуть выше, чем при игре в орлянку.

Еще менее утешительны результаты, полученные Стивеном Капланом из Чикагского университета при исследовании эффективности деятельности топ-менеджеров. Стивен сопоставил влияние управленческих команд в 106 предприятиях, финансируемых венчурным капиталом, на протяжении различных периодов жизненного цикла этих фирм: начиная с составления первых бизнес-планов и заканчивая IPO. Выяснилось, что если на стадии написания первого бизнес-плана 50% венчурных инвесторов считали залогом успеха именно команду эффективных менеджеров, то к моменту IPO этот процент значительно падал. Исследователь пришел к выводу, что в конечном счете для компаний важнее человеческих ресурсов оказываются те самые рвы и их ценность на рынке со временем только растет. Выводы очевидны: сначала нужно правильно выбрать отрасль и предприятие, а затем — набрать подходящую команду руководителей-профессионалов. Если менеджеры окажутся неэффективными, их можно сменить куда быстрее, чем общую бизнес-модель и тем более отрасль.

Разумеется, в высококонкурентной среде самое малое преимущество уже лучше, чем орлянка. Так чем же отличаются управленцы, которым удалось преуспеть? Вновь обратимся к Стиву Каплану, который также изучал вопрос о роли гендиректоров, особенно в процессе отбора сотрудников и в общих результатах компании.

Его подробная оценка более 300 кандидатов на должность CEO частных акционерских компаний показала, что навыки исполнительной власти («эффективность», «внимание к деталям», «упорство», «высокая требовательность» и т. д.) для гендиректора полезнее, чем коммуникативные — умение выслушивать подчиненных и сплачивать коллектив. Это открытие стало подтверждением слов Питера Друкера, который еще в 1967 году объяснил нам, чем обеспечивается эффективность эффективного руководства.

И если все эти выводы верны, то частая смена топ-менеджеров многих публичных компаний — вовсе не признак скверного управления, а симптом куда более глубокой проблемы: эти предприятия попросту не обладают конкурентным преимуществом и пытаются вытянуть счастливый лотерейный билетик — найти такого гендиректора, который смог бы его отыскать. Но шансы явно не в их пользу.