Как правильно выбирать
генерального директора

Прошло восемь лет со дня принятия закона Сарбейнса-Оксли, ужесточившего требования к финансовой отчетности компаний и ставшего головной болью для многих компаний. И все же одно несомненное улучшение он принес: заставил советы директоров взять на себя контроль за назначением нового гендиректора.

Сегодня советы директоров стараются действовать на упреждение и заранее ставят вопрос о преемнике, но найти достойную кандидатуру на этот пост по-прежнему непросто. Решения часто принимаются без должного сбора информации исходя из «здравого смысла» или даже из чьих-то малообоснованных личных предпочтений. Всю вторую половину прошлого века (особенно после того, как Луис Герстнер возродил IBM, став гендиректором) лучшими кандидатами на высшую должность считались приглашенные со стороны таланты. Но за последние десять лет направление мысли переменилось и появилось немало теоретиков (многие из них писали для HBR), утверждавших, что кандидатов надо искать внутри организации.

Чтобы получить реальные данные, компания Spencer Stuart полтора года исследовала смену гендиректоров в компаниях из списка S&P 500 — всего мы проанализировали 300 случаев ротации за период с 2004 по 2008 год. (Более подробно об исследовании читайте во врезке «Как мы делали расчеты»).

Результаты оказались неожиданными. Вопреки общепринятому мнению выяснилось, что инсайдеры и аутсайдеры статистически почти неразличимы: большее число тех и других попали как в категорию «выдающихся», так и в категорию «провалившихся». Принадлежность кандидата компании — важный фактор, но он играет только в связке с другим: экономическим состоянием и конкурентной позицией компании на момент вступления в должность.

Помимо прочего выяснилось, что самыми эффективными управленцами были гендиректора, ранее поработавшие в совете директоров. Часто такие кандидаты получают пост лишь в том случае, если компания не может найти никого другого. Но на деле член совета директоров сочетает в себе качества инсайдера и аутсайдера. В отличие от «варягов» он знает компанию изнутри, но при этом действует решительнее, чем типичный инсайдер, когда речь заходит о принятии непопулярных решений или во время болезненных перемен. И дополнительное преимущество — многие из таких назначенцев уже успели побывать на посту гендиректора в других компаниях.

Наименее эффективными управленцами оказались люди из группы, которую мы назвали «инсайдеры-аутсайдеры». Это те, кто пришел в компанию на должность президента или исполнительного директора и стал гендиректором через год-полтора. Такое двухэтапное вхождение в должность весьма по нраву директорам по персоналу — им кажется вполне разумным дать кандидату время, чтобы приобщиться к культуре компании, прежде чем вступить в высшую должность. Но на деле это путь к провалу. Двухэтапный процесс преемственности предполагает, что кандидат проходит «прослушивание» у действующего гендиректора, который оценивает, соответствует ли он будущей высшей должности. Более того, нынешний руководитель в итоге представляет кандидата совету директоров, а значит, сотрудник все время работы у него в подчинении будет перестраховываться и избегать сильных перетрясок. С 2004 по 2008 год 10 инсайдеров-аутсайдеров были назначены гендиректорами, но ни один из них не попал по эффективности в верхний квартиль шкалы.

Наше исследование также доказало, что многие критерии, по которым члены правления оценивают претендентов, никак не влияют на их будущую эффективность. Нерелевантными оказались такие характеристики, как возраст кандидата, то, какой университет он окончил и по какой специальности, нужно ли ему переезжать в другой город или он «местный», а также работал ли прежде в крупной производственной компании. Эти характеристики можно вовсе не учитывать.

При назначении гендиректора надо в первую очередь исходить из состояния дел. Если показатели хорошие, то лучше всего отдать бразды правления в руки инсайдера. А во время кризиса разумно призвать варяга. Это кажется самоочевидным, но мы представили членам совета директоров данные, и они были поражены тому, насколько убедительно то же самое доказывают цифры.

Трудности с выбором руководителя для стабильно развивающейся компании в корне отличаются от проблем организации, потерявшей темп. Из 300 изученных нами переходов 218 касались стабильных или растущих компаний, и в более чем 75% случаев главный пост занимал инсайдер — и добивался выдающегося успеха втрое чаще, чем аутсайдер в аналогичной ситуации. Когда же процветающие компании брали «варягов», провалов было вдвое выше, чем при директоре из «своих».

Почему же инсайдеры лучше проявляют себя в процветающих компаниях? Одна из причин — в том, что преуспевающие фирмы привлекают высококвалифицированных специалистов. У таких организаций больше средств инвестируется в развитие руководителей, их управленческого потенциала и лидерских качеств. Часто в них особая корпоративная культура, которой «варягу» непросто овладеть: все попытки разбиваются о скептицизм коллектива по отношению к «чужакам».

Если же в компании кризис, «варяги» выигрывают на фоне «своих»: по нашим данным, эффективность первых в три раза выше, чем вторых. Это связано с тем, что инсайдеры принадлежат к той самой культуре, что довела до беды, а человек со стороны менее связан обычаями и правилами организации.

Вот примеры. В 2005 году генеральным директором компании Disney стал Роберт Айгер, сменивший на этом посту Майкла Эйснера. Несмотря на громкий корпоративный скандал, сопровождавший уход Эйснера, Disney сохранила свои позиции на рынке, и «варяг» Айгер идеально подошел на роль главнокомандующего. Он купил студии «Pixar» и издательство «Marvel» и преобразовал их, внедрил новые технологии и активно использовал свои сильные навыки построения команд. Благодаря этим мерам Disney сумела стать лидером в жестких экономических условиях.

Для сравнения вспомним историю сети магазинов электроники Circuit City. Ее руководителя Филиппа Шуновера переманили из компании Best Buy в 2004 году, и, до того как стать главой Circuit City в 2006 году, он занимал пост президента и директора по мерчендайзингу. К моменту его назначения генеральным компания находилась в трудном положении — Best Buy и Wal-Mart претендовали на ее долю рынка. Шуноверу так и не удалось кардинально изменить стратегию. Чтобы сократить расходы, он уволил 3400 самых высокооплачиваемых — и самых опытных — продавцов, из-за чего резко упало качество техобслуживания при продаже. Шуновер оставил пост гендиректора в 2008 году, а несколько недель спустя Circuit City объявила себя банкротом. Для компании, столкнувшейся с такими серьезными проблемами, свежий взгляд «варяга» был бы намного полезнее.

Выбор руководителя — это и наука, и искусство. Результаты нашего исследования помогут правлениям компаний сделать правильный выбор, но без интуиции не обойтись, а от ошибки не застрахованы даже самые опытные. Достойного кандидата надо не только «вычислить», но и «почувствовать».

КАК МЫ ДЕЛАЛИ РАСЧЕТЫ

Мы изучали должностные переходы гендиректоров компаний, входящих в список S&P 500, с 2004 по 2008 год. За это время произошло 300 новых назначений. Мы разбили новых гендиректоров на 5 категорий: инсайдеры; аутсайдеры; члены совета; бывшие топ-менеджеры, вернувшиеся, чтобы снова встать у руля; инсайдер-аутсайдеры (те, кто был принят на работу в качестве второго лица и поднялся к вершине в течение полутора лет).

Мы начали оценку с анализа более чем 25 показателей, включая состояние компании; отрасль промышленности; опыт работы в должности генерального директора или в совете директоров публичной компании; какой функцией занимался; число непосредственных подчиненных, уволенных за первый год пребывания в данной должности.

Затем мы проанализировали три показателя под руководством каждого гендиректора: доходы акционеров в сравнении с конкурентами и с рынком в целом; рост выручки и прибыли. Кроме того, мы проводили интервью и анализировали информацию в открытой печати,

в частности изменения репутации компании; факты, подтверждающие инновационный характер ее деятельности; а также оценку результатов деятельности гендиректора советом директоров.

После этого мы составили рейтинг гендиректоров по 4 квартилям: в верхний квартиль вошли «выдающиеся руководители», во второй и третий — «стабильные руководители», а в нижний — «плохие руководители».

КАКОЙ ПУТЬ НАВЕРХ САМЫЙ ЛУЧШИЙ?

Не существует абсолютных критериев, позволяющих определить, какой тип кандидата будет самым подходящим на должность гендиректора. Но наш анализ позволил выявить несколько общих правил: членов совета директоров не следует считать «запасным вариантом»; кандидаты типа «инсайдер-аутсайдер» (приглашенные из другой компании и до вступления в должность гендиректора ставшие «учениками» их предшественника) редко добиваются успеха.

Выдающиеся руководители

ПРОЦЕНТНОЕ СООТНОШЕНИЕ ГЕНДИРЕКТОРОВ, ДОБИВШИХСЯ ВЫСОЧАЙШИХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ, В КАЖДОЙ КАТЕГОРИИ

23% инсайдеры Роберт Айгер, Disney

Многие годы Майкл Эйснер сопротивлялся поискам преемника, но в 2005 году его все же сменил Роберт Айгер, которому удалось осуществить поглощение компаний «Pixar» и «Marvel», внедрить новые технологии и возродить жанр сторителлинга.

28% аутсайдеры Уильям Д. Перес, Wrigley

Потерпев неудачу в компании Nike, где он был аутсайдером, Перес стал первым человеком со стороны, возглавившим Wrigley — семейную компанию по производству жевательной резинки. За два года работы на этом посту он успешно провел переговоры по продаже Wrigley компании Mars, обеспечив 28­процентную премию к курсу акций.

32% члены советов директоров Delta Airlines Джеральд Гринстейн — бывший гендиректор железнодорожной компании и член совета директоров Delta. Был гендиректором Delta с 2004 по 2007 год.

0% инсайдеры-аутсайдеры теоретически инсайдеры­аутсайдеры должны быть идеальными кандидатами, но на деле все оказывается наоборот. Роль «ученика» делает их слишком почтительными по отношению к уходящему гендиректору и слишком скованными принятыми порядками.

25% бышие высшие должностные лица Чарльз Р. Шваб, Charles Schwab

Чарльз Шваб — соучредитель Charles Schwab. Как и Стив Джобс, Говард Шульц и Майкл Делл, он вернулся в созданную им компанию в качестве гендиректора, когда для Charles Schwab настали тяжелые времена. С 2004 по 2008 год ему удалось переориентировать деятельность компании и воспитать достойного преемника.

Стабильные руководители

ПРОЦЕНТНОЕ ОТНОШЕНИЕ ГЕНДИРЕКТОРОВ В КАЖДОЙ КАТЕГОРИИ, СТАВШИХ ПРЕЕМНИКАМИ И ПОЛУЧИВШИХ ОЦЕНКУ “СТАБИЛЬНЫЙ” ПО РЕЗУЛЬТАТАМ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ.

54% инсайдеры

46% аутсайдеры STARWOOD HOTELS Фритц ван Паашен — гендиректор Starwood Hotels и бывший глава Coors, у которого не было никакого опыта в области гостиничного бизнеса.

47% члены советов директоров Джеймс Макнерни, Boeing

Был гендиректором 3М и директором Boeing, когда из авиастроительной компании из­за секс­скандала ушел в отставку директор по производству. Макнерни возглавил компанию в 2005 году и добился стабильных показателей, несмотря на срыв сроков выпуска Dreamliner 787.

40% инсайдеры-аутсайдеры

50% бышие высшие должностные лица Джон Мак, Morgan Stanley

Покинул банк в 2001 году, проиграв борьбу за власть генеральному директору Филу Перселлу, однако через четыре года вернулся, когда из­за Перселла уволилось множество сильных сотрудников банка. Мак вышел в отставку в начале 2010 года, проведя банк по бурным морям финансового кризиса.

Плохие руководители

ПРОЦЕНТНОЕ ОТНОШЕНИЕ ГЕНДИРЕКТОРОВ В КАЖДОЙ КАТЕГОРИИ, СТАВШИХ ПРЕЕМНИКАМИ И ПОЛУЧИВШИХ ОЦЕНКУ “ПЛОХОЙ” ПО РЕЗУЛЬТАТАМ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ.

23% инсайдеры Филипп Шуновер, Circuit City

Привел сеть к полному провалу и вышел в отставку за 6 недель до того, как компания объявила себя банкротом. Шуновер известен тем, что уволил самых опытных продавцов, что убило техподдержку при продаже.

26% аутсайдеры Когда аутсайдеров приглашают возглавить сильные и динамично развивающиеся компании, они проявляют себя слабо. одна из причин в том, что эти организации славятся своими сильными традициями и не спешат принимать «чужаков» в свои ряды.

21% члены советов директоров

60% инсайдеры-аутсайдеры SEARS Эйлвин Льюис — гендиректор Sears. Курировал процесс слияния с K-Mart и руководил Sears до 2008 года.

25% бышие высшие должностные лица