Глазами инвестора

Предприниматель и венчурный инвестор Сергей Белоусов — основатель и старший партнер венчурного фонда Runa Capital, основатель и совладелец Parallels, Acronis, Rolsen, Acumaticа — в беседе со старшим редактором «HBR — Россия» Евгенией Чернозатонской рассказал о том, как выбирает стартапы для инвестирования, как устроен софтверный бизнес и почему не стоит раздавать много грантов программистским компаниям.

Вы венчурный инвестор. Что вы цените в компаниях и их основателях?

Первый вопрос: один основатель или несколько. Всегда лучше для компании и проще для инвестора, если это один человек, а не группа людей. А когда приходится разговаривать с несколькими основателями, это внушает опасения. Одна из основных причин неуспеха стартапов — внутренние конфликты между ключевыми членами команды. Нормально, если их двое — с четко поделенными обязанностями. В ИТ-мире полномочия можно поделить только так: одному технологии, другому — бизнес. Если основателей трое, нам непонятно, как вписывается третий. Два технических гуру обязательно ссорятся: один из стартапов в нашем портфеле недавно это подтвердил — там два основателя-технаря разошлись окончательно. Два бизнес-основателя тоже вряд ли уживутся, потому что каждый будет бороться за территорию.

Если же основатель — в единственном числе, мы прежде всего смотрим, есть ли у него предыдущие успехи. Лучше — в той области, которой он будет заниматься, то есть в технологическом бизнесе. Но если таковых нет, может быть, он преуспел в чем-то другом — например, учился в хорошем университете и хорошо его закончил или стал чемпионом по карате. Важны любые успехи, потому что люди, которые добились победы в конкурентной ситуации, понимают, что такое конкуренция и как надо стараться. В общем-то в разных видах человеческой деятельности к успеху приводят одни и те же качества и действия: очень много работать и очень стараться. Здорово, если у человека хорошее образование и его успех был где-то в близлежащей области.

Что еще может нравиться или не нравиться в стартапере?

Такие свойства, как общая сообразительность, реакция на юмор, быстрые ответы на вопросы, быстрый отклик на ситуацию, способность учиться, слушать и помнить начало разговора в конце и давать к этому началу ссылки. Живость ума, одним словом.

Важно умение спорить. Хорошо, если стартапер способен выслушивать чужое отрицательное мнение и отстаивать свое. Это полезное качество, и предпринимателю придется часто им пользоваться. Адекватность в споре и по отношению к критике показывает, что человек свою позицию хорошо продумал. К сожалению, большинство людей от критики либо расстраивается, либо начинает злиться, либо просто молча соглашаются. Все эти три паттерна настораживают. Нам интереснее, если человек спорил и в итоге согласился в некоторых вопросах. Это хорошее, но редкое свойство. Некоторые не спорят и соглашаются, другие спорят и не соглашаются, а вот, чтобы поспорить и с частью согласиться, это редко и полезно.

Следующая хорошая примета — когда на встрече услышишь что-то новое и интересное, такое, что тебя может обрадовать или удивить. Хорошие основатели, наверное, отличаются тем, что, пообщавшись с ними, выясняешь что-то новое для себя. Чем-то они смогли тебя удивить — поведением, словами, бизнес-идеей, бизнес-подходом, технологией.

Одно из главных требований — чтобы человек был согласен много работать. Грустно, но факт: умные неактивные люди, к сожалению, не умеют делать новые вещи: технологические или нетехнологические. А глупые и активные, на удивление, могут. Поэтому уровень активности, уровень энергии имеют очень большое значение.

Неужели вы сразу понимаете, у кого какой потенциал?

Выяснить уровень активности на первом свидании невозможно. Люди, особенно в возрасте после сорока, могут на встрече оживиться и быть интересными, а потом сразу заснуть.

Корреляция между готовностью руководителя работать в выходные и успехом дела очень большая. Очень давно я где-то вычитал, что Уоррен Баффет свою инвестиционную стратегию строил так: в выходные ездил по офисным районам и смотрел, у каких зданий стоят дорогие машины. И если замечал такую, заходил в здание.

А там, скорее всего, был руководитель. В такие компании Баффет инвестировал. Звучит немножко глупо, но такая стратегия, вероятно, работает. Среди людей, готовых работать в выходные, ночью, сколько угодно, достигают успеха очень многие.

Важна и быстрота реагирования: ответ на электронную почту, месседж в фейсбук*, телефонный звонок. Происходит что-то новое, нужно ехать, а человек говорит: «Нет, я не могу, у меня план, я сегодня должен пойти в ресторан, а завтра у меня встреча, а послезавтра я еду в Питер, у меня там две встречи». Настоящему предпринимателю можно ночью позвонить и сказать: «Тут появилась такая возможность, в Сан-Франциско хотят лицензировать твою технологию, но нужно сейчас лететь, потому что с тобой хотят встретиться завтра». И он говорит: «Сейчас, собираю чемодан и еду в аэропорт». Но таких людей очень немного. У большинства есть искусственно забитый план действий на ближайшие несколько месяцев. Они говорят: «Ой, я только через два месяца смогу съездить, сейчас не получается».

Разобрались с характером основателя. На что вы смотрите в команде?

Команда важна, но не очень. Иногда с несколькими людьми в стартапе стоит поговорить — но скорее не для того, чтобы оценить их самих, а чтобы лучше понять основателя. Хорошая команда — признак того, что у него есть возможность привлекать сильных людей. Если основатель хороший, то и команда интересная. Встречаться с командой стоит в единственном случае — если вы поговорили с основателем, и он вам кажется не очень хорошим и не очень плохим. Тогда может выясниться, что не он главный человек или что вы в нем не разобрались и он на самом деле очень продвинутый.

Мы используем разные методы, чтобы оценивать людей: например, у нас есть психолог, который может с основателем поговорить два, три или четыре часа и составить его психологический портрет. Я, честно говоря, в этих отчетах никогда ничего нового не находил. Но психолог нужен скорее не для того, чтобы оценить основателя, а чтобы понять, как с ним общаться. С разными людьми можно разговаривать по-разному: кому-то скажешь «Делай быстро», а кому-то: «Знаешь, было бы так здорово, если бы ты это сделал, если можешь». Люди по-разному относятся и к фидбеку.

Теперь о самом продукте или проекте. Бывало ли в вашей практике так, что приходит основатель со своим проектом, а вы ему предлагаете заняться другим — по вашему выбору?

Такое бывало, но это не работает. Вообще, если у проекта уже есть результаты, то это глупый совет. Представьте, человек приходит с готовым бизнесом, его оборот растет на двести процентов в год, а ты советуешь ему заниматься чем-то другим. Странно, не так ли? Но даже если готового проекта еще нет, а есть только идея, то если основатели хорошие, они, скорее всего, от нее не откажутся. Можно с ними что-то обсуждать и предложить что-то немного изменить — но это предел. Если же они согласятся прямо другим проектом заняться, то, скорее всего, это плохие основатели, а у плохих никакой проект не получится. На самом деле раньше мы советовали людям, чем стоит заняться. Это не давало результата, и больше я такого делать не буду.

Готовы ли вы рассматривать и инвестировать в проекты-имитации, которые всего лишь локализуют готовые западные решения на местной почве?

У нас особой аллергии к имитации нет, но это и не плюс. Конечно, в мире все копикат, и ничего плохого в этом нет. Но международный проект скопировать в России невозможно, потому что местный рынок относительно мал. Плохо не само копирование, а то, что это продукт на относительно малое количество потребителей, интернет-рекламы, интернет-коммерции, малое количество денег, маленькая экономика... Плохо, если стратегия проекта — дословно копировать. Потому что на самом деле это очень тяжелая работа, и те, кто пытается копировать, а не думать самостоятельно, как правило, делают плохую копию. Много на эту тему написано. Прямое копирование точно будет хуже, чем оригинал. Лучше заняться чем-то более творческим, даже в имитации.

А можно ли обучить человека предпринимательству? Как эта культура распространяется и занимаетесь ли вы чем-то в этом направлении?

Можно ли из человека сделать предпринимателя? Я не могу вспомнить в своей истории случая, когда из человека, у которого не было врожденной жилки, получился бы предприниматель. Это некое свойство характера, его сложно привить. Меня всегда страшно раздражает, когда на конференции какой-нибудь профессор встает и говорит: «Надо учить предпринимательству! У нас не хватает бизнес-школ!» Если вы помните, ни Цукерберг, ни Билл Гейтс, ни Стив Джобс никаких бизнес-школ не оканчивали, они предпринимателями были уже в школе. Это не значит, что не надо поступать в бизнес-школу, но обучить предпринимательству очень сложно. Можно найти человека и, поняв, что он предприниматель, помочь ему быть эффективным, но разбудить это в нем нельзя. Я сам это осознал только в последние два года, когда начал общаться с большим количеством компаний. Грустно, но очень умные люди, с высоким уровнем активности, с большим опытом часто не могут быть предпринимателями.

Есть статистика — по апрельскому опросу всего два процента граждан России готовы начать собственный бизнес, а среди студентов и того меньше — один процент...

Я цифру эту много раз слышал на разных мероприятиях, но, мне кажется, это не так. Статистика идиотская, про нее можно забыть. Из тех 2%, которые говорят, что готовы этим заняться, 90% на самом деле не хочет, а из тех 98%, что не хотят, может быть, 10% на самом деле хочет. В таких случаях не надо слушать, что люди сами о себе говорят. Знаете, в свое время тоже был опрос, людей спрашивали на улице, нужны ли им облачные вычисления. Им, конечно же, были не нужны облачные вычисления, потому что люди понятия не имели, что то, чем они пользуются, на них основано — например, электронная почта, или Facebook*, или Google Maps. Сами вопросы задаются некорректно.

Я считаю, что количество людей, которые хотят или могут заниматься предпринимательством, зависит, скорее, от генетического набора и предыдущих трехсот лет истории. В гораздо меньшей степени — от текущего состояния страны или режима. Вообще, «предприниматель» — очень странное слово, ведь в некотором роде чиновники, которые воруют деньги, — тоже предприниматели. У них своя инфраструктура и очень рискованный бизнес. Бандиты, продавцы наркотиков — тоже предприниматели, они предпринимают ограбление банка или покупают, скажем, в одном месте героин, а в другом — продают, и, может быть, у них даже есть сеть агентов, и охрана, и склады...

Эти обходятся без венчурных фондов и государственных грантов. А в хайтеке возник прямо-таки грантовый пузырь, который надувает наше правительство, стремящееся сделать Россию высокотехнологичной державой...

Гранты давать нужно, но с умом. А сеять их широким веером кому попало, и в особенности давать их слабым, это неправильно. К сожалению, всем госпрограммам присущи две тенденции. Первая, что распределять нужно поровну, потому что так справедливо. А вторая — что помогать нужно слабым, а не сильным, потому что сильные сами справятся. В случае стартапов это приводит к отрицательному эффекту. На самом деле нужно помогать не всем, а тем, кому можно помочь. Бизнес — это не медицинское обслуживание, тут нет клятвы Гиппократа. Люди ценны одинаково, а бизнесы по-разному. Один может вырасти до ста миллионов долларов, а другой — до ста тысяч. Разница в тысячу раз. И помогать нужно сильным, потому что из них могут потом получиться большие компании, вокруг которых построится много маленьких. А помогать слабым бессмысленно, потому что они просто будут отсасывать энергию у сильных.

А зачем сильным помогать, раз они сами справятся?

В идеальной экономической системе им, конечно же, государственная помощь не нужна. Но надо понимать, что российским сильным приходится конкурировать с американскими сильными, у которых просто лучше условия — больше доступа к талантам, к рынкам и к деньгам, проще работает бизнес-экосистема и инфраструктура к рынкам. Бизнесы не люди, у них нет душ, жизней, и они должны быть успешными, но их не должно быть бесконечно много.

Самое большое значение имеют лучшие, десятки и сотни лучших, но не десятки тысяч.

А что, есть какая-то программа, которая готова раздать тысячи грантов?

Конечно, и их полно — фонд Бортника, Сколково. В Сколково раздали гранты девятистам участникам, кажется. Но вообще государственные гранты — хорошая вещь. В Израиле, например, такие программы хорошо работают. У наших властей, раздающих гранты ИТ-компаниям, благие цели. Они добиваются, чтобы развивалось технологическое предпринимательство, и уже есть позитивный эффект. Но и негативный тоже: поддержанные слабые команды просто-напросто оттягивают ресурсы у сильных, создают дефицит кадров, и это самое плохое.

Создается дефицит ценных людей. Представьте себе, что вы — крутой основатель компании, хотите бежать впереди всех, создали компанию, наняли топ-менеджеров. А топ-менеджеров в стране очень мало, и каждый хочет быть номером один по своей части. И тут кому-то из них предлагают: «Ты будешь работать в команде из пяти человек, но будешь главным», — и он туда уходит. И другой уходит. И в результате эти кадры, которые могли бы быть управляющими, распределяются по рынку, который профинансирован грантами, и загнивают вместе с бизнесом, потому что в большинстве случаев слабые команды не могут ничего достичь, даже если они наймут нескольких хороших людей.

А рынок самих программистов? Мы слышим об огромном дефиците этих специалистов.

Стоимость программиста с 1998 года до текущего момента в России выросла в десять раз. Это уже сам по себе плохой показатель, потому что означает, что в среднем и себестоимость разработки выросла в те же десять раз, или, как минимум, в несколько раз, если считать, что увеличилась продуктивность. Это одна проблема. А вторая — это снова лучшие люди, которые любят быть ближе к верху в компаниях. Поэтому они убегают из больших компаний в маленькие. Главная потеря — именно ключевые люди. Грубо говоря, если есть команда в сто человек, среди них десять или двадцать по-настоящему ценных. И вот эти люди равномерно распределяются по рынку, в котором у 90% компаний нет шансов вы­играть.

Повторяю, гранты — это полезная вещь, но они должны быть селективными, их, может быть, даже надо больше, но доставаться они должны хорошим и сильным проектам.

А как проводить селекцию, чтобы вырастить сильных?

Нужно выбирать определенные сегменты, в которых гранты потенциально наиболее полезны. Областей не должно быть много, но госструктуры говорят: «Мы уже много дали грантов в этот сегмент, поэтому будем давать в другой. Мы знаем, что там ничего не получится, но несправедливо туда не давать». Я практически буквально цитирую! Государство и подобные организации просто пропитываются идеей, что они благотворительностью занимаются. Грантовая политика не должна быть благотворительной. И еще: нужно так делать, чтобы лучшие команды хотели подавать на гранты, подавали на гранты и могли их выигрывать, несмотря на то, что у них и так все неплохо.

Нужно развивать бизнес за счет инвестиций, ведь у нас не Америка, чтобы продавать неприбыльный бизнес за большие деньги. Мне кажется, правильная бизнес-стратегия для стартапов с российскими корнями — создавать бизнес, который будет зарабатывать free cash flow, просто генерировать деньги, как и положено бизнесу. Либо у вас хорошая бизнес-модель, допустим, сто миллионов оборота и пятьдесят миллионов прибыли, либо плохая. Нужно за обеими составляющими бизнес-модели следить, больше продавать и меньше тратить. А если у стартапа слишком много денег, так или иначе он привыкает больше тратить. В результате может вырасти неэффективный стартап, то есть он прямо так и смасштабируется, он будет тратить много в начале, а потом, когда вырастет, так и будет продолжать.

А как вы определяете, сколько дать денег?

У стартапа есть бизнес-план, бизнес-модель, он считает, сколько ему нужно денег, и мы стараемся внимательно ее проверить, убедиться разными способами, что она разумная, и только потом дать денег.

В среднем это сколько получается?

Получается, наверное, три миллиона, но это ни о чем не говорит. От ста тысяч до десяти миллионов сейчас, а в Runa II — от ста тысяч до тридцати миллионов. Это сильно зависит от стадии, от проекта, от сегмента технологического или бизнес-сегмента и так далее.

И какой горизонт вы держите как инвестор?

Все в этом бизнесе говорят, что они держат горизонт три-десять лет, и, усредняя, говорят семь. Но это неправда. Реально — и я даже не про Россию говорю, а про мир в целом — никакого горизонта нет. Уже давно известно, и это стало хорошей стратегией, венчурный бизнес готов в хороших проектах оставаться сколь угодно долго. Тут мы опять возвращаемся к идее, что нужно помогать лучшим. Что лучшие остаются лучшими очень долго, и поэтому пытаться из них какие-то деньги вынуть в какой-то горизонт и вложить во что-то другое — это рискованно, потому что он уже точно лучший, а какой-то другой может быть и нет.

В чем разница между нами и американским венчурным капиталом? Я вдруг сейчас это четко понял. Большинство бизнесменов в Европе, не говоря уже о России, выросли в среде, когда венчурный капитал должен создавать бизнесы или проекты, которые станут самостоятельными бизнесами. Потом их покупают уже как бизнесы или как будущие бизнесы.

А скажем, самый успешный венчурный инвестор США Марк Андреессен вырос в ситуации, когда он смотрит на разные гигантские компании и думает, что им нужно. Поняв их потребности, он инвестирует в проекты, ­которые можно им потом быстро продать. Это просто другая стратегия.

А у нас в России разве нельзя продать стартап большой компании? «Яндекс» ведь покупает готовые проекты?

Покупает, но намного меньше.

То, что работает на госзаказ, в вашем портфеле есть?

Если только на госзаказ — нет. Не потому, что мы плохо относимся к госзаказу, это нормальная вещь, просто мы не любим проекты, у которых малое количество потенциальных потребителей. У любого проекта, который работает только на одну систему, повышается риск. И я не могу себе представить венчурный проект, который работает только на госзаказ. Но могу — если он работает на большие организации, часть из которых государственные.

Есть ли на нашем рынке примеры разработок, опередивших свое время?

За примерами далеко ходить не надо. Наша компания Parallels мучительно тринадцать лет развивалась вместе с рынком. В конце концов все получилось, но, если бы мне второй раз предложили это делать, я занялся бы этим на пять лет позже.

А в чем именно была несвоевременность?

Размер рынка облачных вычислений для малых бизнесов был маленький, и потребность в независимом поставщике инфраструктурного программного обеспечения, которое позволяет эти сервисы оказывать, сформировалась только лет 5 назад, а первые 8 лет шло мучительное развитие вместе с рынком. Но неправильная оценка рынка встречается нередко. Например, Microsoft выпустила tablet PC в 2000 году. Все говорят, что Apple — инноваторы, но реально «таблетка» вышла очень давно. Это тот же айпад, только выпущенный давно и не вовремя.

Таких разработок было очень много, это обычная ситуация. Предприниматели почти всегда забывают, что у окна возможностей есть нижняя и верхняя граница, и плохо, если ты попадаешь ниже нижней или выше верхней.

В окно надо вписаться, а оно в хайтеке невелико: год, три, пять лет, может быть, и десять, но не больше. Инвестиции и помощь нужны, потому что бизнес должен успеть смасштабироваться внутри своего окна возможностей, а потом перепрыгнуть в следующее окно. Энди Гроув в книге «Only the Paranoid Survive» пишет: чтобы выжить в этом бизнесе, нужно все время прыгать. Такие компании, как Intel, должны все время перепрыгивать на новое, а как только они перестают прыгать, они тонут.

Окно возможностей — это когда можно развить бизнес, но на самом деле у любого бизнеса еще есть время жизни. Развитый бизнес может долго существовать и медленно умирать... Например, когда-нибудь печатать никто ничего не будет, с гуттенберговским прессом будет покончено. Проводные телефоны исчезнут — очевидно, они умирают. Многие звонят на стационарный телефон, только если плохая мобильная связь. Мы забыли номера домашних телефонов. Я сам помню только домашний своих родителей. DVD или кассеты тоже исчезли. Или программное обеспечение в коробках — бессмысленная вещь, буквально через три года вы его уже нигде не найдете, это будет раритет, все равно что сейчас пластинка с записью музыки.

Как развить экспертизу в бизнесе венчурных инвестиций, научиться видеть окно возможностей и попадать в него?

Большим количеством ошибок. Как развивается любой опыт? Много работать, много пробовать, строить какую-то сложную модель, которая все время меняется в зависимости от того, что происходит, и изменять ее по мере совершения ошибок. И это очень важная вещь. Наверное, в этом бизнесе надо говорить не о том, как принимать решения, а о том, как уменьшать вероятность ошибок. На самом деле никто не знает, как делать правильно, даже Марк Андреессен, основатель Netscape, Opsware и инвестор Facebook*, Istagram, Twitter, Groupon и других компаний. Но он знает, как уменьшить вероятность ошибки, и узнал он это путем совершения большого количества ошибок.

Ваша модель инвестирования, наверное, не просто интуитивная, а в виде некоего готового списка условий?

В большой степени интуитивная. Но есть и чек-боксы — и некоторые противоречат интуиции. Человеческая интуиция очень часто обманывает, и правильные подходы находятся за ее пределами. Об этом нужно все время помнить, но, к сожалению, это очень тяжело, особенно в инвестициях. Имеешь дело с людьми, которые нравятся в большей или меньшей степени. Понимаешь, что не подходит, но хочется вложиться в проект или с человеком начать работать.

И нужно вспомнить, что в подобной ситуации уже так было — не получилось, когда казалось, что должно было. С проектом TravelMenu казалось, что нужно, но было понятно, что не нужно. Мы его продали, но с малой прибылью. С меньшей, чем наш другой проект — британскую компанию ThinkGrid.

То есть интуиция, скорее, это вредный стереотип?

Нет, интуиция важна. Но нужна комбинация между нею и списком условий. Один из самых удачных инвесторов, которых я хорошо знаю, Майк Триплетт из фонда Insight Partners, на вопрос: «У тебя есть чек-лист?» ответил мне: «Есть, но я его никому не покажу». Понятно, ведь это часть конкурентных преимуществ компании.

А вы как венчурный инвестор сами оцениваете рынок для предлагаемого продукта?

Тут мы вернулись к самому началу разговора. Если продукт уже есть, то мы на него безусловно смотрим. И если можно оценить рынок, то мы его оцениваем. Бывает, например, с основателями поговорил и они не понравились, посмотрел продукт — и он очень понравился. Значит, как-то не так поговорил с основателями.

Но часто приходят проекты, в которых оценить рынок достаточно тяжело. Мы всегда заставляем основателей сделать бизнес-модель, вставить туда разные критерии. И очень небольшой процент даже успешных проектов перевыполняет свою оценку. Почти все проекты недовыполняют. Удивительно большое количество проектов, если их заставляешь спрогнозировать худший случай, средний случай, лучший случай, в реальности развиваются по худшему сценарию. То есть худший случай — это на самом деле искренняя оценка. И об этом тоже надо помнить. Поэтому, если худший случай приемлем, можно инвестировать.

* принадлежит Meta, которая признана в России экстремистской и запрещена