Доход
­без хлопот

После очередного затянувшегося спора Сергей и Антон решили освежить голову и прокатиться на велосипедах. Середина июля, с Невы дует сильный, но теплый ветер, дни бесконечно длинные, а ночи упоительно короткие. Еще пару месяцев назад, когда погода стала налаживаться, было решено закупить два ярко-оранжевых велосипеда для общего пользования. Любой сотрудник компании мог в перерыве устроить велозабег в парке «Сосновка», который находился недалеко от офиса. Накатавшись вдоволь, молодые люди остановились у открытой площадки с белым шатром-рес­тораном. Они знали, что здесь сегодня их главный конкурент, интернет-платформа «Финансы», устраивает встречу инвесторов со стартаперами. Интересно, кто пришел на мероприятие и есть ли среди присутствующих знакомые?

Ждать пришлось недолго, их тут же окликнули:

— Серега, Антон! Что вы здесь забыли?

Высокий брюнет лет сорока направлялся в их сторону, обезоруживающе улыбаясь. Это был Андрей, известный инвестор и ментор, который успешно работал с несколькими проектами в Сколково.

— Привет! Да вот, проезжали мимо. А сам-то что здесь делаешь?

Сергей даже немного растерялся, он был уверен, что компании вроде «Финансов» не могут привлечь инвестора такого высокого уровня.

— Мне кажется, у этих ребят есть потенциал. У сегодняшнего мероприятия очень удачный формат: «ангелов» знакомят с основателями стартапов, на беседу с каждым дается 5 минут, предприниматели переходят от стола к столу и рассказывают о своих идеях. Очень занятно и эффективно. Я сегодня поговорил как минимум с двумя десятками стартаперов. Но не волнуйтесь, вам ничего не угрожает.

— Неужели? — изобразил удивление Сергей.

— У ребят высокий ценник — 7% от сделки. Так что они никогда не смогут конкурировать с вашим бесплатным сервисом.

Действительно, бесплатные услуги были главным преимуществом компании «На старте», которую Антон и Сергей создали в прошлом году. На их сайте инвесторы могли познакомиться со стартаперами, поэтому сервис быстро завоевал популярность среди пользователей. Но отсутствие прямых доходов от предоставляемых услуг стало камнем преткновения между Сергеем и Антоном. Собственно, после очередного спора на эту тему они и поехали на велопрогулку.

Хорошее начало

Сергей и Антон, друзья и однокурсники, окончили МФТИ и вернулись в родной Санкт-Петербург. Их часто спрашивали, не братья ли они. Молодые люди действительно были похожи: оба блондины, среднего роста, крепкие, с открытыми лицами. Их даже забавляла эта ситуация, и они часто шутили, что являются родственниками. Оба уже попробовали себя в нескольких стартапах, а затем основали проект «На старте». Со стартовым капиталом помогли родственники, к тому же у молодых людей были небольшие личные накопления. Проект они создали на паритетных началах.

Интернет-ресурс задумывался как платформа, соединяющая предпринимателей и инвесторов. «На старте» начался с блога, в котором Сергей размещал информацию о том, как найти финансирование, собрать крутую команду, на какие ниши обратить внимание и т. д.

Со временем Сергей и ­Антон­ стали получать все больше запросов от предпринимателей, которые просили связать их с инвесторами. Так появилась база данных людей, искавших финансирование. Потихоньку проект стал набирать обороты, Сергей и Антон наняли ИТ-специалистов, создавших онлайн-профили стартапов — инвесторы могли их просматривать, фильтровать по сфере деятельности, образованию основателя и пр.

Решение не взимать плату за пользование базой было сознательным — таким образом проект мог привлечь лучших предпринимателей и инвесторов. Сайт становился все более популярным, и основатели задумались о его монетизации.

На онлайн-ресурсе была информация о 50 успешных инвесторах и более 3 тыс. компаний, начиная с салонов красоты и заканчивая высокотехнологичными стартапами. Это была настоящая профессиональная социальная сеть, где можно было писать и комментировать посты, делиться обновлениями. В конце концов, платформу стали использовать даже венчурные фонды.

Конкурирующий проект «Финансы» имел втрое меньше пользователей, но уже получил в первом раунде финансирования около 20 млн рублей.

Никогда не говори «никогда»

Типичная питерская погода давала о себе знать. Накрапывал дождь, небо затянуло тучами, ветер дул прямо в лицо, и от этого крутить педали было еще сложнее.

— Мы никогда не будем брать плату с наших пользователей, — крикнул Сергей Антону.

— Что? Я тебя не слышу из-за этого ветра.

— Мы не должны брать деньги с подписчиков!

Антон промолчал, решив, что они вернутся к неприятному разговору в офисе. Путь до работы прошел в напряжении, они не перемолвились больше ни словом.

Антон вспомнил недавнюю встречу с Пет­ром — холостым миллиардером, получившим в наследство успешный семейный бизнес. На встречу в ресторане «ПалкинЪ», самом пафосном заведении города, Петр приехал на дорогом мерседесе. После ужина миллиардер пригласил молодых людей к себе в гости на Крестовский остров. Апартаменты поражали огромным размером и интерьером в стиле «дорого и богато».

Разговор был неформальным, но речь шла о реальных деньгах — 2 млн, максимум 5 млн рублей, которые компании были просто необходимы, чтобы нанимать новых сотрудников, улучшать сервис и поддерживать существующие темпы роста. Проблема заключалась в том, что Петр хотел вложить деньги в дело, которое быстро начнет приносить доход. Он предлагал изменить правила сайта, сделать страницы инвесторов закрытыми, ограничить доступ к некоторой информации о стартапах. Таким образом, чтобы полноценно пользоваться сайтом, необходимо было подключить платные услуги. Основатели «На старте» объясняли, почему они заботятся о качестве, а не количестве пользователей, и что проект не гонится за доходами. Когда Сергей категорично заявил, что сайт никогда не будет взимать плату с посетителей, разговор сошел на нет.

Антон понимал, почему Сергей не хочет менять правила и отказываться от бесплатных услуг. Он тоже воспринимал «На старте» как жизненно важный сервис для талантливых предпринимателей и инвесторов, которым важно иметь налаженную систему связей. Но, по мнению Антона, сайт не сможет противостоять конкурентам без притока денежных средств.

Пытаясь найти оптимальный выход из ситуации, партнеры по бизнесу обсуждали альтернативные способы взимания платы с пользователей. И здесь было несколько вариантов.

Во-первых, Сергей и Антон создали новый раздел сайта, который они в шутку назвали в честь известной программы «Алло, мы ищем таланты». Это был рекрутинговый сервис, с его помощью люди искали подходящую им работу, а компании — новых сотрудников. Благодаря разделу работодатели могли сэкономить деньги и время, которые обычно тратятся на поиск кадров. На данный момент услуга была бесплатной, но в перспективе на ней можно было хорошо заработать.

Во-вторых, Сергей и Антон, поработавшие в разных стартапах, накопили достаточно опыта и знаний, которыми могли поделиться с новичками. Например, Сергей написал несколько постов в блоге о том, как быстро и без лишних проволочек предоставить все необходимые документы для налоговой и множество других практических советов. Пользователи охотно лайкали и расшаривали тексты, и можно было предположить, что контент будет востребован и дальше. Антон уже давно предлагал сделать часть постов платными и организовать курс лекций «Как запустить свой стартап?». Это был еще один потенциальный источник доходов.

Такие меры могли принести определенные доходы, но их было бы недостаточно для дальнейшего развития бизнеса. Поэтому Сергей и Антон постоянно возвращались к наболевшему вопросу: «Как сделать бизнес доходным, не изменяя главной миссии проекта — знакомство лучших инвесторов с перспективными стартапами?».

Яблоко раздора

После велосипедной прогулки они вернулись в офис поздно, и там уже никого не было. Даже не верилось, что еще пару часов назад здесь кипела жизнь.

— Пойдем на кухню, выпьем кофе, что-то я совсем размяк, — чтобы хоть как-то развеять обстановку, предложил Антон.

— Это то, что сейчас нужно, — ответил Сергей.

Кухня была центром офиса: все совещания проходили за горячим кофе и потрясающими пирогами из соседней забегаловки. На сытый желудок вопросы, как правило, решались намного быстрее.

— Нам надо привлечь инвестиции, — сказал Антон.

Сергей молчал, уставившись в одну точку.

— Мы хорошо развиваемся, но для взрывного роста нам нужно вдвое больше сотрудников и денег, — продолжил Антон. — Для этого нам необходима рабочая бизнес-модель. Потенциальные инвесторы должны видеть, во что они вкладываются и как мы собираемся преумножать их капитал.

— Все эти вещи, о которых мы говорили — сервис «Алло, мы ищем таланты», платный доступ к статьям, обучающий курс для предпринимателей, — начал Сергей. — Давай займемся ими всерьез и поймем, как мы можем зарабатывать деньги.

— Все это не принесет нам дохода, хотя, возможно, будет достаточно, чтобы не утонуть. Мы не должны довольствоваться тем, что у нас есть, нужно расширяться и идти дальше.

— Я думаю, ты ошибаешься. Не попробуешь — не поймешь. Но даже если ты и прав, значит, надо искать другие варианты. Не бывает безвыходных ситуаций.

— Все твои предложения — лишь капля в море, а нам нужно само море, то есть стабильный поток доходов.

— Прекрасно. Но все-таки давай отложим инвестиционный раунд, — гнул свою линию Сергей. — В нашем деле даже полгода приравниваются к целому веку. За это время трафик может вырасти в два раза, что резко повысит доходность всех вводимых платных услуг. Я не утверждаю, что деньги польются рекой, но если все пойдет по плану, то вливания инвесторов не понадобятся. А если мы сделаем наш проект платным, как хотят инвесторы, то рискуем вообще разрушить наш бизнес.

— Шесть месяцев? Да это целая вечность! — взбеленился ­Антон­. — Нам нужно совершенствовать алгоритмы, поддерживать инфраструктуру сайта, привлекать больше пользователей. Если сайт будет деградировать, мы потеряем бизнес. «Финансы» обскачут нас на повороте, а мы вообще останемся без клиентов! Ты этого хочешь?

— Мы никогда не потеряем бизнес, потому что мы — самое лучшее, что когда-либо случалось со стартап-сообществом. И мы ни от кого не зависим, мы свободны.

Как партнерам найти компромисс и преумножить количество клиентов?

Комментарии экспертов

Дмитрий Чихачев, управляющий партнер Runa Capital

Проблема в начале статьи — «платные услуги или деньги инвесторов» — сформулирована не вполне корректно. Это скорее два отдельных вопроса, к которым сводятся разногласия основателей.

Первый: монетизировать сервис радикально, путем введения платной подписки, или постепенно, через дополнительные платные услуги? Второй вопрос: продолжать развивать бизнес органически или привлекать инвестора?

В том, что сервис следует монетизировать (пока он не приносит денег, это не бизнес, а хобби), Сергей и Антон солидарны — опытным предпринимателям понятно, что деньги инвестора не могут заменить выручку и для привлечения капитала необходима рабочая бизнес-модель.

Что касается монетизации, то тут я скорее соглашусь с Сергеем, поскольку ценности, которую сервис создает для пользователей (доступ к информации) недостаточно для того, чтобы привлечь большое количество клиентов, готовых платить за подписку. Уникальности, монополии на информацию у сайта нет. Сам Сергей справедливо замечает, что аудитория — стартапы и инвесторы — является достаточно тесным сообществом, и введение подписки может оттолкнуть значительную часть лояльных пользователей. Они найдут альтернативные источники информации. К тому же Антон неправ в том, что на подписке можно заработать больше, чем на дополнительных услугах — наоборот, пользователи будут платить за решение их реальных проблем и авторский контент гораздо охотнее, чем просто за информацию.

Разумеется, экономику проекта правильнее обсуждать с конкретными цифрами в руках, тестируя различные гипотезы и подтверждая метрики финансовой модели. Поэтому у Сергея и Антона и не получился разговор с Петром: в споре двух интуиций до истины не докопаться.

С инвестициями все несколько сложнее. С одной стороны, промедление с привлечением внешнего финансирования и дальнейшее неспешное органическое развитие может привести к тому, что конкуренты вырвутся вперед. С другой — без подтверждения концепции монетизации трудно рассчитывать на достойные предложения от инвесторов. Это распространенная дилемма, и здесь я на стороне Антона: потеря времени может обойтись дороже размытия доли. Одним из решений является «серийность» привлечения финансирования: сначала небольшой посевной раунд по скромной оценке, а после подтверждения работающей экономики — более существенные суммы на более выгодных для основателей условиях.

Моя рекомендация основателям: в сжатые сроки проработать финансовую модель монетизации через дополнительные услуги, затем с цифрами в руках убедить инвесторов в том, что данная стратегия сработает лучше ­платной подписки. Привлечь пару миллионов рублей на проверку этой гипотезы на взаимовыгодных условиях, например, в виде конвертируемого займа — вполне посильная задача даже для проекта без выручки. Через несколько месяцев, когда появятся клиенты, которые платят, и параметры бизнес-модели будут подтверждены реальными данными, можно задуматься и о привлечении более серьезного раунда.

Руслан Баширов, управляющий партнер сети футбольных клубов «Чемпионика»

В описанной ситуации не существует единственно верного решения. Прежде всего я бы посоветовал отделить друг от друга те направления, которые ребята анализируют в кейсе: первое — откуда взять деньги на развитие (пытаться органически зарабатывать с клиентов и с привлечения инвестиций), второе — стоит ли в принципе делать сервис платным, если это может отпугнуть клиентов. Одновременно преумножить количество клиентов и сразу их монетизировать — сложная задача, требующая подбора индивидуальной бизнес-модели.

Необходимо сосредоточиться на поиске инвестора, чьи взгляды на развитие проекта и его монетизацию будут совпадать с точкой зрения самих стартаперов. Например, будет ли делаться упор на получение дивидендов от проекта в ближайшей перспективе. Или ставку сделают на рост акционерной стоимости для возможной продажи проекта в будущем. От заданных координат зависит стратегия развития, и здесь важно, чтобы основные идеи совпали — и у инвестора сформировалось базовое доверие к команде, поскольку рулить проектом будут именно герои кейса.

Если конкурирующий проект уже получил финансирование, то это тоже становится фактором, меняющим правила игры. Конкуренты располагают ресурсами на то, чтобы нанять профессионалов и сделать качественный продукт, за который пользователи будут готовы платить процент от сделки. Это реалистичный прогноз, поскольку их форматы уже начали собирать заинтересованную аудиторию. В этих обстоятельствах опасно рассчитывать только на собственные силы и уже опробованные привычные схемы.

На новые направления — при нерешенной ключевой проблеме — лучше не распыляться. Предположу, что основной продукт у ребят еще сырой, требует тестирования и доработки. Как показывает практика, в стратегии развития отход от основного продукта всего на пару шагов тут же порождает неопределенность. В условиях ограниченных ресурсов срыв нового проекта может повлечь за собой остановку главного продукта, что в текущей реальности будет настоящей угрозой всему бизнесу.