Важная замена: как понять, что пора менять
СЕО

Спустя пять лет, насыщенных кризисами, от топ-менеджеров ждут быстрых результатов. Если они не видны через 6—9 месяцев, то у собственников появляется мысль об «ошибочном назначении». Иногда бывает и так, что за долгие годы роста всего рынка инвесторы привыкают к быстрому результату. А потом, когда темп замедляется под давлением ожиданий, СEO начинает фокусироваться на том, чтобы обеспечить быстрый рост любой ценой, что может быть вредно или даже губительно для бизнеса. Также существует иллюзия, что лидеру не нужна адаптация, особенно если мы говорим про внутреннее назначение. Но это не так. Новая роль всегда вызывает определенную стрессовую реакцию у человека, и не важно, о каком уровне идет речь. У CEO всегда должен быть помощник для адаптации — внешний коуч или ментор. Грамотной стратегией также является погружение СЕО в процессы еще до того, как он официально вступит в должность. Но в любом случае на этапе погружения гендиректора в работу собственники не должны принимать решение о его замене — это только навредит компании.

Причины, по которым меняют CEO

Важным фактором в решении о назначении или увольнении лидера должен быть его ценностно-смысловой профиль. С определенного этапа развития топ-менеджера на его успех гораздо сильнее начинают влиять не компетенции, а то, насколько задействованы его ценности, смыслы и мотиваторы в работе. Говоря о стратегии и целях компании, может ли СЕО ответить на экзистенциальный вопрос — зачем он это делает? Если вы работаете с человеком уже достаточно долго и понимаете, что в конкретных «точках» есть риски или напряженность, не игнорируйте эти сигналы.

Изменения в траектории развития компании

К внешним причинам можно отнести экономические и политические факторы, когда рынок готов меняться под воздействием обстоятельств извне. К внутренним — желание владельца направить бизнес по другой траектории или изменить стратегию развития.

По моему опыту, если идея изменить курс компании исходит от собственника, у которого нет полномочий управленца, то семь из десяти компаний не доходят до реализации этой стратегии. Это происходит из-за того, что текущий генеральный директор уже имеет свое видение. Именно СЕО отвечает за внедрение новых идей и реализацию стратегических целей, но если топ-менеджер отказывается меняться сам и менять компанию — это повод задуматься о его замене.

Один из клиентов The Edgers, очень успешная компания на рынке российского FMCG, нащупала идею о запуске собственного агро-направления еще несколько лет назад, но смогла развить ее только после смены СЕО. К сожалению, предыдущий гендиректор неосознанно блокировал процессы. Он был не против самой идеи и даже считал ее одной из перспективных, но при этом расставлял приоритеты в постановке задач совершенно иначе, отодвигая новое направление на задний план и фокусируясь на тех задачах, которые были интересны лично для него.

Избыточная театральность и отсутствие результатов

Большое количество презентаций и рассказов гендиректора про светлое будущее должны насторожить собственника и акционеров. Повышенное внимание к громким целям и демонстрация амбиций — хороший инструмент для привлечения инвестиций и ярких людей в команду. Но правильная расстановка приоритетов — проблема многих лидеров, особенно на этапе преодоления кризиса роста. Внутренние и внешние коммуникации, создание инфополя вокруг целей компании — важная часть работы СЕО. Если больше четверти времени гендиректор тратит на эту работу, а компания, к примеру, не готовится к продаже — это должно насторожить собственника.

Замалчивание проблем

Если в компании регулярно появляются непрогнозируемые проблемы — это уже повод задуматься о дальнейшем сотрудничестве с вашим СEO. Как правило, собственник регулярно получает от гендиректора информацию о финансовых результатах, состоянии бизнеса и, конечно же, о потенциальных проблемах и возможных рисках. Когда собственник узнает об этом слишком поздно, оценка работы топ-менеджера очевидна.

Уведомлять об «узких местах», которые значимо влияют на бизнес, — одна из важнейших задач гендиректора. Также необходимо добиться прозрачности в управлении — обратить внимание на проблему и донести риски до всех лиц, принимающих решения. При этом в период кризисов регулярная коммуникация не менее важна, чем в периоды успеха. Но у этой медали есть и другая сторона: не все акционеры и члены совета директоров готовы услышать бьющего тревогу СЕО — такая ситуация достаточна типична для российских компаний. Многие предприниматели до сих пор не признают, что у СЕО нет готовых ответов и на 100% работающих решений на любые вопросы и ситуации.

Разные взгляды

Корпоративные ценности — это принципы, которые лежат в основе внутренней и внешней коммуникации компании. А они, в свою очередь, строятся на поведенческих индикаторах — действиях и реакциях сотрудников. Реальные ценности СЕО всегда будут влияют на культуру. И если его взгляды не совпадают или начинают расходиться со взглядами владельца бизнеса — это может стать серьезной проблемой. Ведь реальные ценности — вовсе не то, о чем вы рассказываете в период онбординга, а то, что сотрудники делают и как мыслят, принимая решения.

Очень важно, чтобы совпадали и не противоречили друг другу не только верхнеуровневые заголовки, но и их суть. По нашим наблюдениям, конфликтные ситуации часто случаются вокруг таких ценностей, как честность и открытость. К примеру, гендиректор демонстрирует полную открытость в общении с сотрудниками и партнерами, а собственник воспринимает такое поведение как халатность и несоблюдение конфиденциальности. Для эффективной работы команды важно описать, какие именно действия или поведенческие индикаторы собственник относит к той или иной ценности. Приведем пример. Компания испытывает финансовые трудности: для СЕО прозрачность финансовых результатов может означать открытость, а для собственника — снова халатность.

Вспомним такую ценность, как «клиентоцентричность». Если собственнику этот подход действительно важен, он будет вкладывать свое время и ресурсы на то, чтобы сформировать правильный опыт для клиента. Но мы видим, что иногда владельцы бизнеса под этой ценностью имеют в виду «сделать такой продукт, который поможет выжать из клиента максимум денег». И когда их CEO нацелен не на выявление потребности клиента для монетизации, а на решения его проблем — у акционеров возникают вопросы. На этом примере можно быстро понять, совпадают ли ценности акционеров, собственника и CEO.

Финансовые показатели

Сегодня финансовые показатели по итогам одного года уже перестали быть поводом для смены топ-команды или смены СEO. Конечно, если гендиректор на протяжении трех лет не справляется с планами и заявленными обещаниями, это может означать, что собственник компании пропустил негативные симптомы намного раньше. Но наличие внешнего давления и, мягко говоря, волатильной рыночной конъюнктуры делают финансовый результат по итогам года ненадежным сигналом или как минимум недостаточным, чтобы опираться только на него.

Другой вопрос, что невыполнение договоренностей или регулярное формирование завышенных (или наоборот, заниженных) ожиданий требуют отдельного внимания собственника. К примеру, финансовый показатель не является поводом к смене CEO, если компания планировала выйти на прибыльность в текущем году, а генеральный директор взял на себя риск и запустил новое направление, которое потребовало инвестиций, пожертвовав своим годовым бонусом. Способность отказаться от собственного вознаграждения ради достижения показателей говорит о вовлеченности руководителя. А вот поводом задуматься как раз может стать ситуация, если СЕО ставит во главу угла достижение годовых финансовых показателей ради собственных бонусов, упуская при этом шанс запустить новое стратегическое направление бизнеса.
Вместе с изменениями в экономическом ландшафте границы объема выполнения KPI тоже меняются. Результаты исследования в работе с клиентом The Edgers показали, что если раньше границы выполнения KPI для получения премии достигали 90%, то сейчас, чтобы получить признание и бонус, процент стал значительно меньше. Это говорит о том, что компании готовы к тому, что поставленная цель будет достигнута лишь частично в случае очередного внешнего кризиса.
Не стоит упускать из виду и прозрачность KPI для CEO. К примеру, когда собственник нанимает гендиректора и при этом не ставит задачу о росте выручки в течение ближайших 3—6 месяцев. Он может понимать сложность этой задачи и факторы, влияющие на ее выполнение, но в глубине души надеется увидеть финансовый результат. Невысказанные требования в дальнейшем будут трансформироваться в пассивную агрессию и конфликты. Поэтому важно фиксировать любые ожидания в письменном виде, даже если все кажется очевидным, стоит уделить отдельное внимание каждому пункту. В нашей практике мы неоднократно сталкивались с расхождением сроков и цифр у собственника и CEO.
В любом случае сократить негативные последствия поможет наличие преемника, который в любой момент сможет заменить гендиректора. Все более распространенной становится практика, когда фактор «наличие преемника» влияет на размер бонуса самого СЕО.
Возможно, в этом материале нет «волшебной таблетки» — универсального совета, как действовать. Правда в том, что лекарство для одного типа бизнеса может оказаться ядом для другого. Но есть и универсальный совет — не делать ставку только на генерального директора. В современном мире успех компании зависит от всей управленческой команды и качества взаимодействия внутри нее. Даже если собственник не берет на себя ответственность в принятии решений, он может быть «включен» в различные процессы бизнеса. Во-первых, способен позаботиться о том, чтобы преемник СEO был достаточно компетентен и был погружен в задачи. Во-вторых, настроить общение между советом директоров и командой топ-менеджмента. В-третьих, регулярно принимать участие в стратегических сессиях или корпоративных активностях, чтобы взаимодействовать с командой напрямую.