Второй акт в жизни компании | Большие Идеи
Стратегия
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Второй акт в жизни компании

Ларри Даунс , Пол Нунес
Второй акт в жизни компании

В июле 2016 года мир поразила пандемия. Планету захватили монстры-покемоны, обладающие чрезвычайной мощью и угрожающие начать бои в парках, на улицах и даже в квартирах. К счастью, их поимкой и укрощением сразу занялась армия волонтеров, вооруженных смартфонами с малоизвестной тогда технологией.

Игра Pokémon Go стала первым большим успехом на новом рынке многопользовательских игр для смартфонов с технологией дополненной реальности. Подобные успешные продукты, которые в течение непродолжительного периода не имеют конкурентов, мы называем «большими взрывами» (см. статью «Уцелеть при большом взрыве», «HBR — Россия», апрель 2013 года).

ИДЕЯ КОРОТКО


Вопрос
Почему далеко не все компании успешно играют «второй акт»? Чаще всего за оглушительным успехом следует быстрое падение. Средний срок жизни компаний из списка S&P 500 упал с 67 лет в 1920-е годы до нынешних 15 лет.
Ответ
Новые продукты моментально насыщают рынки: продажи взлетают и коллапсируют. Цифровой прогресс приводит к быстрому устареванию новинок. Следуя традиционным идеям менеджмента о стратегическом фокусе, руководители компаний сокращают ресурсы до минимально необходимых для одного проекта, а когда тот выдыхается, не могут найти новый источник дохода.
Решение
Авторы выявили общие признаки компаний, склонных к экзистенциальному кризису, и утверждают, что спастись от него помогут несколько тактик. Это отказ от остромодных продуктов до того, как их звезда угаснет; переход от создания продуктов к разработке платформ и услуг; приобретение прорывных компаний до начала упадка основного бизнеса.

Для Pokémon Go этот период продлился всего несколько месяцев. За первую неделю игру загрузили 7,5 млн пользователей. Спустя еще неделю ее популярность достигла пика: 28,5 млн человек играли в Pokémon Go в среднем по 1,25 часа в день. Но через 10 недель игра практически выдохлась, всего за месяц потеряв 15 млн игроков.

К концу лета с покемонами было покончено — как и с $6,7 млрд стоимости Nintendo, совладельца этих персонажей (компания Niantic, разработчик игры, использовала их по лицензии). Решив, что полученные в первый месяц $35 млн дохода от игроков станут нормой, инвесторы увеличили рыночную капитализацию Nintendo на $23 млрд. Но уже к августу она вновь упала.

Pokémon Go — далеко не единственный продукт, бесславно закончивший свои дни. Такие «большие взрывы», как Fitbit, GoPro, Zenefits и TiVo, мгновенно завоевали рынок — и почти так же быстро уступили свои позиции. Все дело в том, что их создатели не были готовы закрепить успех следующей инновацией. Компании не только не смогли удержать падающую доходность, но и не имели для этого ресурсов: все силы были вложены в исчерпавший себя продукт. Результат — быстрый и полный коллапс.

Эти колоссальные взлеты и падения напоминают об афоризме Фрэнсиса Скотта Фицджеральда: «В жизни американцев не бывает вторых актов». Он говорил о недолговечности успеха в кинематографе в начале ХХ века, но его слова даже в большей мере применимы ко многим популярным ныне компаниям.

Однако быстрый крах стольких молодых предприятий помогает понять глубинные причины подобных неудач — и найти от них средство. Изучив более 300 «больших взрывов» в разных отраслях, мы сделали важные выводы о том, как обеспечить компании успешный «второй акт».

Хотя речь пойдет о стартапах, неспособность перейти ко второму акту — проблема не только «бизнес-подрывников». Даже зрелые и успешные компании редко переживают свой первый кризис, когда бы тот ни наступил. В 1920-х годах средняя продолжительность жизни компаний из списка Standard & Poor’s 500 составляла 67 лет. Сегодня она едва дотягивает до 15. По мнению временного члена руководства Йельского института предпринимательства Ричарда Фостера, в 2020 году три четверти списка составят компании, о которых в 2010-м мы даже не слышали.

Сокращение жизненного цикла компаний связано в основном со стремительным цифровым преображением отраслей, не задетых первой волной интернет-трансформации. Среди них производство (в которое врываются 3D-печать и интернет вещей), сельское хозяйство (дроны и датчики), транспорт (автомобили-роботы) и профессиональные услуги (искусственный интеллект). Хотя «кризисы второго акта» острее всего у стартапов, зрелому бизнесу тоже полезно знать, почему они возникают и как их избежать.

ПРИЧИНЫ КРИЗИСА ВТОРОГО АКТА

Технический прогресс ускорил распространение новинок. Если раньше диффузия инноваций описывалась плавным графиком-колоколом Эверетта Роджерса, то сегодня такой график напоминает акулий плавник (см. врезку «Акулий плавник диффузии инноваций»). Пять сегментов пользователей, выделенные Роджерсом, превратились в два: это пользователи-тестировщики, помогающие в разработке продукта, и все остальные. «Подрывники» вызывают всплеск интереса, который быстро угасает.

К сжатию колокола Роджерса привели два фактора. Первый — почти мгновенное насыщение новыми продуктами самых разных рынков — от потребительских товаров и ПО до промышленных и прочих продуктов длительного пользования с цифровыми компонентами. Распространение информации через интернет снизило косвенные издержки потребителей, принимающих решение о покупке. Сегодня потенциальный покупатель знает о вашем продукте все (включая мнения других покупателей) уже в день запуска, а то и раньше. Любой желающий может моментально купить новинку. Другие типы потребителей, описанные Роджерсом, вообще не участвуют в процессе: осторожные покупатели просто ждут, пока вы или кто-то другой предложите продукт получше и подешевле.

В 2016 году за первые две недели после презентации автомобиля Tesla Model 3 компания получила почти 400 тыс. предзаказов, причем большинство из них — в первые три дня. Согласно схеме Роджерса, дальше должно было подключиться раннее и позднее большинство аудитории — но этого не произошло. Сразу после анонса продукта его уже купили все, кто хотел. К третьей неделе число новых покупок резко упало, а график обрел вид акульего плавника. С тех пор поступило лишь 200 тыс. заказов. Их выполнение займет время (отправка машин началась в конце 2017 года), но нового спроса нет.

Второй фактор, влияющий на сжатие колокола, — быстрое устаревание цифровых компонентов, без которых сегодня не обходятся практически никакие продукты и услуги. Постоянные подвижки в части цены, эффективности, размера и энергопотребления этих компонентов еще сильнее сокращают срок жизни инноваций. Скорость замены продуктов сегодня определяется не постепенной эволюцией стандартов, а неудержимым техническим прогрессом.

СЕМЬ ПРИВЫЧЕК, ЛИШАЮЩИХ КОМПАНИИ ВТОРОГО АКТА

Появление каждого нового альтернативного продукта заставляет многих потребителей отказываться от старых. Почему же стартапы не успевают заметить в графике продаж акулий плавник и опасность, которую он несет?

Изучая компании, столкнувшиеся с кризисом второго акта, мы обнаружили, что главная причина их ранней гибели крылась, как ни странно, в активном внедрении новейших принципов управления. Концепции вроде дизайн-мышления, гибкого и бережливого менеджмента заставляют организацию направлять ресурсы на обеспечение конкурентоспособности и удобства продукта для пользователя. Но это урезает возможности организации до минимально необходимых для реализации одного проекта.

Конечно, даже в эпоху «больших взрывов» менеджеры должны управлять кадрами, затратами, капиталом и складскими запасами. Но фиксация на одном продукте или потребительском сегменте чаще всего ведет к кризису второго акта.

Мы выявили семь частых ошибок, мешающих компаниям выжить после «большого взрыва». Сравнив эти организации с небольшим числом тех, кто избежал таких ошибок, мы разработали стратегии, позволяющие сыграть второй акт, пока это еще возможно. Как правило, подходящий момент — это успех первого продукта.

1. Чрезмерная экономия. Американский предприниматель и писатель Эрик Рис советует выпускать продукт с минимумом функций, а затем дорабатывать его на основе отзывов пользователей. Такой подход нашел отклик в сердцах многих молодых и опытных бизнесменов — но компании, направляющие все ресурсы на один продукт (первый акт), обречены на провал. Дело в том, что рынки насыщаются все быстрее, а акулий плавник все сильнее заостряется.

Некоторые совершают трагическую ошибку: решив, что падение спроса связано с недовольством пользователей, они меняют дизайн. Но если рынок ждет следующих инноваций, такой шаг не поможет. Важно еще до насыщения рынка собрать новую команду и запустить цикл создания продукта с нуля — иначе компания войдет в крутое пике, пытаясь удовлетворить потребности тающего числа пользователей, и в лучшем случае будет куплена более диверсифицированной фирмой (скорее всего, по бросовой цене).

Groupon практикует бережливые методы и никак не отойдет от своей главной инновации — «социального шопинга», помогающего людям экономить за счет групповых покупок. Несмотря на явный спад интереса к такому шопингу, компания пытается оживить концепцию: улучшает интерфейс, приобрела разорившегося конкурента LivingSocial и потихоньку заходит в сферу туризма. Но пренебрежение базовыми принципами бизнеса привело к росту текущих затрат, а бухгалтерские ошибки до и после выхода на IPO в 2011 году привлекли внимание Комиссии по ценным бумагам и биржам. С момента IPO Groupon потеряла почти 90% стоимости.

Конечно, не увидеть рынка за клиентами рискуют не только адепты экономии. Разработчики приложений для смартфонов часто продолжают улучшать старый продукт, когда пора заняться новым. Zynga, создатель FarmVille и других популярных игр, едва избежала акульего плавника в случае с Draw Something — игрой с угадыванием рисунков. Она за считанные недели собрала 16 млн игроков — и растеряла их за несколько месяцев, пока компания искала новые идеи.

2. Заведомо проигрышная структура капитала. Сфера, где бережливые методы действительно полезны, — это корпоративные финансы. Частные компании и стартапы, использующие средства основателей и их друзей, обладают гибкостью для смены стратегии и направления ресурсов на новый продукт в нужный момент. Бизнес-ангелы и венчурные инвесторы тоже знают, как опасно делать ставку на один продукт, и сами подталкивают лидеров ко второму акту.

Однако тенденция к быстрому насыщению рынка побуждает компании привлекать внешний капитал на ранних стадиях. Стартапы обращаются к краудфандингу или другим инвесторам (деньги которых имеют ограниченный потенциал) или, что хуже, залезают в долги, не обеспеченные акциями. Капитал с большой долей заемных средств работает лишь в период экст­раординарного роста. При малейшем сжатии рынка кредиторы паникуют и вынуждают компанию экономить — тогда, когда ей жизненно необходимо инвестировать в инновации!

«Одноактники» слишком рано берут на себя и другие долгосрочные обязательства, ограничивая свою гибкость. Хотя у стартапов обычно нет коллективных договоров или пенсионных планов, они часто раздувают текущие расходы, щедро оплачивая сотрудникам обеды и отпуска или арендуя офис в престижном районе. Такие затраты несут риски — особенно при резких изменениях на рынке.

3. Потеря основателя. В Кремниевой долине венчурные инвесторы часто позволяют основателям руководить компанией по своему усмотрению — до запуска продукта. Но с появлением первых покупателей инвесторы требуют профессионального менеджмента. (См. статью Стива Бланка «Когда основатели заходят слишком далеко», «HBR — Россия», апрель 2018 года.) Джерри Янг из Yahoo и Эван Уильямс из Twitter, например, были вынуждены перейти на технические должности. Лишившись ресурсов и мотивации к дальнейшим инновациям, основатели уходят, часто уводя опытных коллег, чтобы вместе с ними запустить новый стартап.

Инвесторы, поддержавшие стартап, зачастую финансируют и новые проекты его создателя; для них такой уход — просто смена адреса. А лишенная «головы» компания переживает кризис второго акта особенно остро. Профессиональные менеджеры фокусируются на улучшении исходного продукта, который обычно сразу сталкивается с конкуренцией: новые игроки используют те же технологии, но не придерживаются устаревшей бизнес-модели.

В итоге компания удваивает усилия по реализации старой стратегии, в то время как рынок идет вперед. Инвесторы Google вовремя увидели риски и вернули основателей в руководство, прежде чем компания увязла в улучшении контекстной рекламы. Apple, избавившись от Стива Джобса, не сумела закрепить успех на рынке, но после второго пришествия основателя добилась реинкарнации. А вот Yahoo сменила несколько гендиректоров, и ни один не смог вдохнуть в нее новую жизнь. В итоге инвесторы сбежали.

4. Излишнее влияние инвесторов. Инвесторы и их консультанты-аналитики порой еще осторожнее кредиторов. Успешные стартапы, заработавшие на IPO, оказываются в тупике: инвесторы требуют прорывных проектов — и сами же обрушивают цену акций и тасуют менеджмент, если не получают мгновенной прибыли. Попытки угодить акционерам мешают начать второй акт.

Руководству Snap и Blue Apron после недавнего (и, возможно, слишком раннего) выхода на IPO приходится увязывать динамичные стратегии с требованиями биржевого рынка. Преобразившая деловой нетворкинг LinkedIn стала публичной в 2011 году. Ее дальнейшие проблемы были вызваны множеством факторов, но главной причиной падения акций пятью годами позже стала неспособность компании отвечать ожиданиям Уолл-стрит. Это сделало LinkedIn лакомым куском для Microsoft, решившей вернуть компании былую славу ценой ее независимости.

советуем прочитать

* деятельность на территории РФ запрещена

Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Новая дорога наверх
Каппелли Питер,  Моника Хамори