Второй акт в
жизни компании

В июле 2016 года мир поразила пандемия. Планету захватили монстры-покемоны, обладающие чрезвычайной мощью и угрожающие начать бои в парках, на улицах и даже в квартирах. К счастью, их поимкой и укрощением сразу занялась армия волонтеров, вооруженных смартфонами с малоизвестной тогда технологией.

Игра Pokémon Go стала первым большим успехом на новом рынке многопользовательских игр для смартфонов с технологией дополненной реальности. Подобные успешные продукты, которые в течение непродолжительного периода не имеют конкурентов, мы называем «большими взрывами» (см. статью «Уцелеть при большом взрыве», «HBR — Россия», апрель 2013 года).

Для Pokémon Go этот период продлился всего несколько месяцев. За первую неделю игру загрузили 7,5 млн пользователей. Спустя еще неделю ее популярность достигла пика: 28,5 млн человек играли в Pokémon Go в среднем по 1,25 часа в день. Но через 10 недель игра практически выдохлась, всего за месяц потеряв 15 млн игроков.

К концу лета с покемонами было покончено — как и с $6,7 млрд стоимости Nintendo, совладельца этих персонажей (компания Niantic, разработчик игры, использовала их по лицензии). Решив, что полученные в первый месяц $35 млн дохода от игроков станут нормой, инвесторы увеличили рыночную капитализацию Nintendo на $23 млрд. Но уже к августу она вновь упала.

Pokémon Go — далеко не единственный продукт, бесславно закончивший свои дни. Такие «большие взрывы», как Fitbit, GoPro, Zenefits и TiVo, мгновенно завоевали рынок — и почти так же быстро уступили свои позиции. Все дело в том, что их создатели не были готовы закрепить успех следующей инновацией. Компании не только не смогли удержать падающую доходность, но и не имели для этого ресурсов: все силы были вложены в исчерпавший себя продукт. Результат — быстрый и полный коллапс.

Эти колоссальные взлеты и падения напоминают об афоризме Фрэнсиса Скотта Фицджеральда: «В жизни американцев не бывает вторых актов». Он говорил о недолговечности успеха в кинематографе в начале ХХ века, но его слова даже в большей мере применимы ко многим популярным ныне компаниям.

Однако быстрый крах стольких молодых предприятий помогает понять глубинные причины подобных неудач — и найти от них средство. Изучив более 300 «больших взрывов» в разных отраслях, мы сделали важные выводы о том, как обеспечить компании успешный «второй акт».

Хотя речь пойдет о стартапах, неспособность перейти ко второму акту — проблема не только «бизнес-подрывников». Даже зрелые и успешные компании редко переживают свой первый кризис, когда бы тот ни наступил. В 1920-х годах средняя продолжительность жизни компаний из списка Standard & Poor’s 500 составляла 67 лет. Сегодня она едва дотягивает до 15. По мнению временного члена руководства Йельского института предпринимательства Ричарда Фостера, в 2020 году три четверти списка составят компании, о которых в 2010-м мы даже не слышали.

Сокращение жизненного цикла компаний связано в основном со стремительным цифровым преображением отраслей, не задетых первой волной интернет-трансформации. Среди них производство (в которое врываются 3D-печать и интернет вещей), сельское хозяйство (дроны и датчики), транспорт (автомобили-роботы) и профессиональные услуги (искусственный интеллект). Хотя «кризисы второго акта» острее всего у стартапов, зрелому бизнесу тоже полезно знать, почему они возникают и как их избежать.

ПРИЧИНЫ КРИЗИСА ВТОРОГО АКТА

Технический прогресс ускорил распространение новинок. Если раньше диффузия инноваций описывалась плавным графиком-колоколом Эверетта Роджерса, то сегодня такой график напоминает акулий плавник (см. врезку «Акулий плавник диффузии инноваций»). Пять сегментов пользователей, выделенные Роджерсом, превратились в два: это пользователи-тестировщики, помогающие в разработке продукта, и все остальные. «Подрывники» вызывают всплеск интереса, который быстро угасает.

К сжатию колокола Роджерса привели два фактора. Первый — почти мгновенное насыщение новыми продуктами самых разных рынков — от потребительских товаров и ПО до промышленных и прочих продуктов длительного пользования с цифровыми компонентами. Распространение информации через интернет снизило косвенные издержки потребителей, принимающих решение о покупке. Сегодня потенциальный покупатель знает о вашем продукте все (включая мнения других покупателей) уже в день запуска, а то и раньше. Любой желающий может моментально купить новинку. Другие типы потребителей, описанные Роджерсом, вообще не участвуют в процессе: осторожные покупатели просто ждут, пока вы или кто-то другой предложите продукт получше и подешевле.

В 2016 году за первые две недели после презентации автомобиля Tesla Model 3 компания получила почти 400 тыс. предзаказов, причем большинство из них — в первые три дня. Согласно схеме Роджерса, дальше должно было подключиться раннее и позднее большинство аудитории — но этого не произошло. Сразу после анонса продукта его уже купили все, кто хотел. К третьей неделе число новых покупок резко упало, а график обрел вид акульего плавника. С тех пор поступило лишь 200 тыс. заказов. Их выполнение займет время (отправка машин началась в конце 2017 года), но нового спроса нет.

Второй фактор, влияющий на сжатие колокола, — быстрое устаревание цифровых компонентов, без которых сегодня не обходятся практически никакие продукты и услуги. Постоянные подвижки в части цены, эффективности, размера и энергопотребления этих компонентов еще сильнее сокращают срок жизни инноваций. Скорость замены продуктов сегодня определяется не постепенной эволюцией стандартов, а неудержимым техническим прогрессом.

СЕМЬ ПРИВЫЧЕК, ЛИШАЮЩИХ КОМПАНИИ ВТОРОГО АКТА

Появление каждого нового альтернативного продукта заставляет многих потребителей отказываться от старых. Почему же стартапы не успевают заметить в графике продаж акулий плавник и опасность, которую он несет?

Изучая компании, столкнувшиеся с кризисом второго акта, мы обнаружили, что главная причина их ранней гибели крылась, как ни странно, в активном внедрении новейших принципов управления. Концепции вроде дизайн-мышления, гибкого и бережливого менеджмента заставляют организацию направлять ресурсы на обеспечение конкурентоспособности и удобства продукта для пользователя. Но это урезает возможности организации до минимально необходимых для реализации одного проекта.

Конечно, даже в эпоху «больших взрывов» менеджеры должны управлять кадрами, затратами, капиталом и складскими запасами. Но фиксация на одном продукте или потребительском сегменте чаще всего ведет к кризису второго акта.

Мы выявили семь частых ошибок, мешающих компаниям выжить после «большого взрыва». Сравнив эти организации с небольшим числом тех, кто избежал таких ошибок, мы разработали стратегии, позволяющие сыграть второй акт, пока это еще возможно. Как правило, подходящий момент — это успех первого продукта.

1. Чрезмерная экономия. Американский предприниматель и писатель Эрик Рис советует выпускать продукт с минимумом функций, а затем дорабатывать его на основе отзывов пользователей. Такой подход нашел отклик в сердцах многих молодых и опытных бизнесменов — но компании, направляющие все ресурсы на один продукт (первый акт), обречены на провал. Дело в том, что рынки насыщаются все быстрее, а акулий плавник все сильнее заостряется.

Некоторые совершают трагическую ошибку: решив, что падение спроса связано с недовольством пользователей, они меняют дизайн. Но если рынок ждет следующих инноваций, такой шаг не поможет. Важно еще до насыщения рынка собрать новую команду и запустить цикл создания продукта с нуля — иначе компания войдет в крутое пике, пытаясь удовлетворить потребности тающего числа пользователей, и в лучшем случае будет куплена более диверсифицированной фирмой (скорее всего, по бросовой цене).

Groupon практикует бережливые методы и никак не отойдет от своей главной инновации — «социального шопинга», помогающего людям экономить за счет групповых покупок. Несмотря на явный спад интереса к такому шопингу, компания пытается оживить концепцию: улучшает интерфейс, приобрела разорившегося конкурента LivingSocial и потихоньку заходит в сферу туризма. Но пренебрежение базовыми принципами бизнеса привело к росту текущих затрат, а бухгалтерские ошибки до и после выхода на IPO в 2011 году привлекли внимание Комиссии по ценным бумагам и биржам. С момента IPO Groupon потеряла почти 90% стоимости.

Конечно, не увидеть рынка за клиентами рискуют не только адепты экономии. Разработчики приложений для смартфонов часто продолжают улучшать старый продукт, когда пора заняться новым. Zynga, создатель FarmVille и других популярных игр, едва избежала акульего плавника в случае с Draw Something — игрой с угадыванием рисунков. Она за считанные недели собрала 16 млн игроков — и растеряла их за несколько месяцев, пока компания искала новые идеи.

2. Заведомо проигрышная структура капитала. Сфера, где бережливые методы действительно полезны, — это корпоративные финансы. Частные компании и стартапы, использующие средства основателей и их друзей, обладают гибкостью для смены стратегии и направления ресурсов на новый продукт в нужный момент. Бизнес-ангелы и венчурные инвесторы тоже знают, как опасно делать ставку на один продукт, и сами подталкивают лидеров ко второму акту.

Однако тенденция к быстрому насыщению рынка побуждает компании привлекать внешний капитал на ранних стадиях. Стартапы обращаются к краудфандингу или другим инвесторам (деньги которых имеют ограниченный потенциал) или, что хуже, залезают в долги, не обеспеченные акциями. Капитал с большой долей заемных средств работает лишь в период экст­раординарного роста. При малейшем сжатии рынка кредиторы паникуют и вынуждают компанию экономить — тогда, когда ей жизненно необходимо инвестировать в инновации!

«Одноактники» слишком рано берут на себя и другие долгосрочные обязательства, ограничивая свою гибкость. Хотя у стартапов обычно нет коллективных договоров или пенсионных планов, они часто раздувают текущие расходы, щедро оплачивая сотрудникам обеды и отпуска или арендуя офис в престижном районе. Такие затраты несут риски — особенно при резких изменениях на рынке.

3. Потеря основателя. В Кремниевой долине венчурные инвесторы часто позволяют основателям руководить компанией по своему усмотрению — до запуска продукта. Но с появлением первых покупателей инвесторы требуют профессионального менеджмента. (См. статью Стива Бланка «Когда основатели заходят слишком далеко», «HBR — Россия», апрель 2018 года.) Джерри Янг из Yahoo и Эван Уильямс из Twitter, например, были вынуждены перейти на технические должности. Лишившись ресурсов и мотивации к дальнейшим инновациям, основатели уходят, часто уводя опытных коллег, чтобы вместе с ними запустить новый стартап.

Инвесторы, поддержавшие стартап, зачастую финансируют и новые проекты его создателя; для них такой уход — просто смена адреса. А лишенная «головы» компания переживает кризис второго акта особенно остро. Профессиональные менеджеры фокусируются на улучшении исходного продукта, который обычно сразу сталкивается с конкуренцией: новые игроки используют те же технологии, но не придерживаются устаревшей бизнес-модели.

В итоге компания удваивает усилия по реализации старой стратегии, в то время как рынок идет вперед. Инвесторы Google вовремя увидели риски и вернули основателей в руководство, прежде чем компания увязла в улучшении контекстной рекламы. Apple, избавившись от Стива Джобса, не сумела закрепить успех на рынке, но после второго пришествия основателя добилась реинкарнации. А вот Yahoo сменила несколько гендиректоров, и ни один не смог вдохнуть в нее новую жизнь. В итоге инвесторы сбежали.

4. Излишнее влияние инвесторов. Инвесторы и их консультанты-аналитики порой еще осторожнее кредиторов. Успешные стартапы, заработавшие на IPO, оказываются в тупике: инвесторы требуют прорывных проектов — и сами же обрушивают цену акций и тасуют менеджмент, если не получают мгновенной прибыли. Попытки угодить акционерам мешают начать второй акт.

Руководству Snap и Blue Apron после недавнего (и, возможно, слишком раннего) выхода на IPO приходится увязывать динамичные стратегии с требованиями биржевого рынка. Преобразившая деловой нетворкинг LinkedIn стала публичной в 2011 году. Ее дальнейшие проблемы были вызваны множеством факторов, но главной причиной падения акций пятью годами позже стала неспособность компании отвечать ожиданиям Уолл-стрит. Это сделало LinkedIn лакомым куском для Microsoft, решившей вернуть компании былую славу ценой ее независимости.

Менять стратегию в угоду акционерам значит ставить под угрозу стратегию молодого бизнеса. В 2015 году, после IPO онлайн-площадки по продаже изделий ручной работы Etsy, ее глава Чад Дикерсон ограничил долю частных инвесторов суммой $2500, чтобы сохранить приоритет социальной миссии и культуры компании. Однако через два года, после роста издержек и споров о допуске на сайт фабричных товаров, инвесторы-активисты вынудили Дикерсона уйти. Ушли и 8% сотрудников. Сегодня Etsy рискует потерять статус социально ответственной корпорации и едва ли станет, как обещала, благотворительной организацией. Вместо того чтобы улучшить бренд, инвесторы погубили душу фирмы.

5. Случайный успех. В эпоху, когда продукты и услуги строятся, словно из кубиков, из взаимозаменяемых аппаратных и программных компонентов, «большие взрывы» все чаще обес­печивают компаниям миллиардные оценки стоимости за рекордное время. Такие «единорожьи» оценки строятся не на аналитике, а на потребительском ажиотаже и обещанной прибыли. Это результат быстрого распространения информации по рынку, обеспечивающего новинкам мгновенный и повсеместный успех.

Некоторым стартапам просто повезло: это становится ясно, когда им не удается закрепить успех. Запустив первый продукт и увидев эффект «большого взрыва», руководство расслабляется. Слишком часто первый и во многом случайный успех известных компаний пытаются приписать точному расчету — и это порождает опасные заблуждения. Удача часто ведет к краху.

Стоимость Twitter в первый день на бирже оценивалась в $24 млрд. С тех пор компания борется за прибыль и пытается поддержать взрывной рост. Такие нововведения, как продвижение твитов, опросы, трансляция видео и увеличение длины постов, разочаровали многих давних пользователей. Компания постоянно меняет управленцев. Потеряв половину стоимости, Twitter утратила и свой путь — если он у нее был.

Основатели, путающие высокие оценки с бизнес-гением, легко могут испортить изящный продукт ненужными функциями и отпугнуть тех, кто вознес на пьедестал исходную версию. Facebook* приобрела Oculus за $2 млрд всего через несколько месяцев, после того как ее прототип очков виртуальной реальности был отмечен на Международной выставке потребительской электроники 2014 года. Из-за избыточного дизайна модель вышла в продажу лишь в 2016 году, а цена ($800) отпугнула покупателей. За это время на рынке появились более доступные модели от HTC, Sony и Samsung, отбросившие «слишком долгожданные» очки Oculus Rift далеко назад: за первый год они завоевали лишь 4% рынка.

6. Попадание в ловушку законодательства. Видя быстрое проникновение новых товаров на рынок во время «больших взрывов», традиционные игроки апеллируют к властям, надеясь выиграть время и нейтрализовать выскочек. В самых разных отраслях, от авиации (ей угрожают дроны) и гостиничного бизнеса (Airbnb) до здравоохранения (генетические тесты) и финансовых услуг (биткоины), старожилы поначалу требуют вообще объявить «подрывников» вне закона. Видя недовольство потребителей, законодатели пытаются найти компромисс и вводят сырые и неуклюжие правила, не учитывающие природу отличий новых продуктов от традиционных.

В результате стартапы привлекают юристов и тратят скромные ресурсы на разбирательства. Uber, Airbnb и другим шеринговым компаниям приходится биться за выживание, не говоря уже о возможности работать без оглядки на законы, принятые в интересах традиционного бизнеса.

Борьба за жизнь таит в себе риск: стартап может начать так же прятаться за законы, как и его предшественники. (Идея использовать закон для борьбы с грядущим поколением инноваторов весьма заманчива.) Стартап может вы­играть битву с регуляторами — но потерять время и, в конечном счете, симпатии потребителей.

7. Расчет на клиентов, которых нет. Сегодня успешная компания, кажется, захватывает сразу весь рынок: «большой взрыв» одномоментно привлекает полный спектр покупателей и дает ложные надежды на будущие продажи и готовность рынка принять новые версии продукта. Как в случае с Tesla, весть о новинке мгновенно разлетается по соцсетям, приводя к взлету, а затем к падению продаж. Плавный колокол Роджерса уступает место акульему плавнику.

Вспомним умные часы: в первый же день только в США Apple получила миллион предзаказов на Apple Watch. Однако такие часы, похоже, нельзя вывести во втором акте за счет улучшения функций, дизайна и «начинки» — тем более, что связанные с ними смартфоны и планшеты постоянно обновляются. В итоге продажи не растут; ряд аналитиков полагает, что люди предпочитают гаджеты для фитнеса с теми же функциями.

Ожидая притока новых клиентов и выхода в новые сегменты рынка, менеджеры выделяют ресурсы на расширение производства и дистрибуции — но продажи не растут. Бывает и хуже: партии товара, произведенные в расчете на стабильный спрос, не продаются даже по сниженным ценам. Компания-разработчик игр THQ, выпустившая успешный графический планшет для Nintendo Wii, в 2010 году уверенно перешла к другим игровым платформам. Но после выхода iPad рынок сместился в сторону отдельных графических приложений. THQ продолжала производить планшеты, и в итоге на ее складах скопилось 1,4 млн непроданных изделий. Компания объявила о банкротстве и уже не оправилась от удара. Позднее президент THQ признавался: «Я сам не понял, как это произошло».

КАК ВЫЖИТЬ И СЫГРАТЬ ВТОРОЙ АКТ

Недостаточно лишь избегать ошибок, чтобы не упасть после взлета. Важно тщательно спланировать переходы от одного акульего плавника к другому. В эпоху «больших взрывов» момент истины наступает не в период спада, а намного раньше — когда рост начинает замедляться.

Те немногие, кто доживает до второго акта и обретает стабильность, видят истинную природу «большого взрыва» — скоротечность успеха и быстро сужающееся окно возможностей. Компании, запускающие второй продукт, выходящие на второй рынок или начинающие вторую техническую революцию, справляются с этим потому, что их основатели изначально создавали их не как способ решения какой-то одной проблемы, а как фабрику инноваций с тысячами экспериментов. Им хватило мудрости продолжить перспективные опыты и быстро и без особых потерь прервать неудачные.

Чтобы обеспечить бизнесу второй акт, обратитесь к опыту «серийных подрывников».

Откажитесь от продукта до того, как он выдохнется. Компании-«второактники» не только видят гребень растущей волны продаж, но и обладают храбростью, чтобы перескакивать с одного акульего плавника на другой, не дожидаясь, пока продукт себя исчерпает. Пока многие тонут в этой волне, продолжая обслуживать клиентов, не успевших перейти на более совершенные и дешевые продукты конкурентов, самые сильные выныривают и направляют максимум ресурсов на поиск новых технологий (продолжая извлекать прибыль из предыдущего проекта, чтобы финансировать переход к следующему).

Netflix, обойдя Blockbuster в сфере проката фильмов на DVD, внедрила сервис потокового видео уже в 2007 году — задолго до повсеместного распространения широкополосной связи. Компанию упрекали в каннибализации дохода, но ее глава Рид Хастингс понимал: прокат дисков себя изживет. Сегодня Netflix использует свое лидерство на рынке потокового видео для ­создания оригинального контента. У нее вдвое больше подписчиков, чем у кабельного гиганта Comcast.

Создавайте не продукты, а платформу. Большинство «второактников» запускают не отдельный продукт, а платформу, объединяющую клиентов, поставщиков и других стейкхолдеров. Это позволяет получать прибыль от предлагаемых всем им услуг (таких, как обработка платежей, кураторство, разрешение споров, анализ данных и проверка качества). Платформа гибко меняется вместе со вкусами аудитории.

Интернет-гиганты, такие как Google, Amazon, Facebook* и Tencent Holdings, довели этот прием до совершенства. Так, Tencent использовала опыт создания игровой платформы и смарт-устройств для внедрения мессенджера WeChat, который сегодня используют более миллиарда китайцев. WeChat, вобравший в себя инструменты соцсетей и мобильных платежей, приносит почти $2 млрд дохода в год (в основном от онлайн-игр).

Платформенную стратегию применяют и шеринговые компании — например, Uber, Airbnb и TaskRabbit (последнюю недавно купила IKEA). У них нет своих физических активов: они просто соединяют продавцов и покупателей, снижая косвенные издержки. Это позволяет им гибко добавлять услуги, менять интерфейсы и пересматривать отношения с поставщиками с учетом рынка. Все это снижает риски второго акта.

Превратите продукт в услугу. Возможно, самое ценное в вашем прорыве — это инфраструктура, созданная для его разработки и поддержки. Если вы продаете не наскоро слепленную однодневку, вторым актом может стать предложение другим компаниям (даже из очень далеких отраслей) ваших инструментов и процессов.

Так, Under Armour, лидер в сфере технологий для фитнеса, с 2015 года активно инвестировала в интернет вещей и в партнерстве с НТС выпустила линейку фитнес-трекеров. Но больше пользы Under Armour извлекла из своей платформы Connected Fitness, позволяющей импортировать трекинговые данные из разных устройств других производителей на экран и в приложения. А благодаря партнерству фирмы с Johns Hopkins Medicine 200 млн членов сообщества Connected Fitness получают научно обоснованную медицинскую поддержку.

Упомянем и Amazon: компания начинала с онлайн-торговли, а затем перешла к хостингу других ритейлеров. Теперь Amazon предлагает облачные вычисления организациям и частным лицам: платформа Amazon Web Services стала самым быстрорастущим ИТ-бизнесом в истории. Миллионы компаний доверили ей операционное ПО, данные и обработку информации, что сделало платформу лидером рынка. В 2016 году она принесла более $3 млрд прибыли от основной деятельности, что почти втрое превышает поступления от подразделений ритейла.

Необходимость предлагать услуги — урок, дорого стоивший производителю камеры GoPro. За несколько лет его прибыль заметно снизилась, а цены на акции рухнули на 90%. Компания слишком рано насытила рынок продукцией — а в это время росло качество камер смартфонов. Фирме пришлось сократить персонал, но она вложилась (путем приобретений и не только) в разработку ПО для редактирования видео. Новая цель GoPro, по словам ее главы Ника Вудмана, — создать лучший нейтральный хостинг для видео, «Швейцарию для производства контента».

Инвестируйте в будущих «подрывников» — или приобретайте их. Компании, первый акт которых удался, порой не знают, как быть с прибылью и дешевым финансированием от венчурных инвесторов. При раннем вложении эти деньги могут обеспечить второй акт. Продолжая обслуживать пользователей популярного продукта, фирма может инвестировать в новых «подрывников» — или покупать их.

Развитие через приобретения широко практикуется такими компаниями, как Cisco, Oracle и Qualcomm. Им подражают и молодые фирмы. Недавние громкие приобретения — покупка мессенджера WhatsApp компанией Facebook* за $19 млрд или $3 млрд, заплаченные Google за пионера интернета вещей Nest, — могут показаться странными. Но нередко это оправданная цена за успешный второй акт и стабильное будущее.

И ВНОВЬ ПРОДОЛЖАЕТСЯ БОЙ

Чем быстрее вы поймете, что «большой взрыв» — результат скорее удачи, чем расчета, тем выше шансы избежать трагических ошибок.

Но это лишь первый шаг. Пока люди скупают «первоактный» продукт, самое время подумать о создании надежной платформы. Лидеры, способные на второй акт, избегают ненужных бюджетных и операционных обязательств. Они инвестируют в архитектуру продукта, которую можно быстро адаптировать к запросам рынка.

Преимущества этой тактики очевидны. Компании, пережившие ранний кризис второго акта, становятся инкубаторами инноваций и делают ставку не на один продукт или рынок, а на культуру, привлекающую лучших разработчиков и маркетологов, а также инвесторов, заинтересованных в долгосрочных вложениях. Иными словами, они создают бренды, соответствующие высоким оценкам своей стоимости.

Сегодня таких очень мало. Большинство возникло в конкурентной среде интернет-бизнеса, где крайне важен инстинкт самосохранения. Но на одного «второактника» приходится сотня «подрывников», сошедших со сцены.

Акулий плавник грозит не только стартапам: он проникает во все отрасли, и уже зрелые компании задумываются о стратегии второго акта, особенно если их хит уже начал выдыхаться.

Об авторах. Ларри Даунс (Larry Downes) — старший сотрудник Accenture Research. Пол Нунес (Paul Nunes) — глобальный управляющий директор по интеллектуальному лидерству Accenture Research.

* принадлежит Meta, которая признана в России экстремистской и запрещена