Перейти на
светлую сторону

Капитализм переживает непростые времена. Люди во всем мире убеждены, что главы компаний живут сегодняшним днем, заботясь лишь о краткосрочной выгоде для акционеров. Появление инвесторов-активистов, жаждущих быстро получить сверхприбыль, подогревает недовольство общества тем, как сегодня работают компании. В поисках решения этой проблемы ученые, аналитики, бизнес-лидеры и НКО заговорили о реформировании капиталистической системы — так, чтобы она работала на благо всем. В августе 2019 года ассоциация Business Roundtable выпустила подписанное 181 гендиректором обязательство заботиться об интересах всех стейкхолдеров.

Это действительно похвальный и мужественный шаг. Но правда в том, что зрелому бизнесу такие изменения даются нелегко. Большинство компаний не относятся к социально ориентированным стартапам, каковыми являются Whole Foods или TOMS Shoes, и не были изначально созданы для решения проблем общества, подобно Grameen Bank. Если организация годами или десятилетиями работала успешно, ее сотрудники будут склонны и впредь продолжать делать то, что всегда давало отличные результаты. Преображению компаний препятствуют не столько провалы, сколько успехи.

PepsiCo — одна из немногих авторитетных глобальных корпораций, которым удается добиваться превосходных финансовых результатов и вместе с тем удовлетворять потребности всех стейкхолдеров. Она всегда инвестировала в будущее и при этом быстро достигала целей. Я, Индра Нуйи, добавила в эту систему акцент на устойчивое развитие, под которым понимала учет интересов многочисленных заинтересованных лиц ради долгосрочной жизнестойкости компании. (Для удобства повествования местоимение «я» в этой статье будет относиться к Индре Нуйи.)

Поскольку я выросла в развивающейся стране, где наблюдала и позитивное, и негативное влияние международных корпораций на жизнь людей, мне с самого начала хотелось, чтобы бизнес-модель PepsiCo предполагала участие компании в развитии общества. Я была против финансирования благотворительных программ ради красивой картинки или самоуспокоения. Наша социальная ответственность должна была стать чем-то большим, чем корпоративная филантропия, и дать нам глубокое чувство осмысленности нашей работы, которое, в свою очередь, позволило бы увеличить акционерную стоимость. Просто отдавать часть заработанных денег было недостаточно — предстояло научиться зарабатывать их иначе.

Я решила назвать новый подход «Ответственно к цели» (Performance with Purpose, PwP). В его основе четыре принципа: добиваться превосходных финансовых результатов (финансовая устойчивость); менять ассортимент продукции, снижая содержание в ней сахара, соли и жира и производя более полезную еду и напитки (здоровье людей); уменьшать воздействие на природу, экономя воду, сокращая углеродный след и пластиковые отходы (экологическая устойчивость); развивать людей, по-новому помогая женщинам и семьям в компании и в сообществах, которым мы служим (поддержка талантов).

Все 12 лет моей работы на посту главы компании подход PwP был моим приоритетом — и PepsiCo добилась потрясающих результатов. В 2006 году наша линейка здоровых продуктов приносила около 38% выручки, а в 2017-м уже 50%. С 2006 по 2018 год мы сократили использование воды на 25% и обеспечили питьевой водой 22 млн человек в регионах присутствия. Мы почти втрое увеличили инвестиции в НИОКР, чтобы расширить ассортимент полезных продуктов и минимизировать воздействие на экологию. К 2018 году 39% должностей в высшем руководстве занимали женщины. После внедрения подхода PwP наша чистая выручка увеличилась на 80%, а акции PepsiCo росли быстрее, чем индекс сектора потребительских товаров и индекс S&P 500 (см. врезку «Финансовые успехи PepsiCo»).

На пути к этим достижениям мы сталкивались с трудностями, связанными с реализацией стратегии. Подход PwP представлялся качественно новым — но многие не понимали, зачем нам это нужно. И даже когда мы находили понимание, прежняя логика ведения бизнеса продолжала напоминать о себе. Например, отличная молодая команда из нашего основного направления, отвечавшая за бренд полезного апельсинового сока Tropicana, попыталась добавить в ассортимент сладкую апельсиновую газировку. Они не сразу осознали, что PepsiCo старается не выводить на рынок неполезные сладости. Менять десятилетиями формировавшиеся маркетинговые привычки тоже было непросто. Когда один из недавно нанятых топ-менеджеров указал на необходимость иначе позиционировать напитки для детей, особенно в школах (ведь в США весьма остро стоит проблема детского ожирения), один из ветеранов компании даже обвинил его в саботаже и предательстве.

В этой статье мы расскажем об опыте преображения PepsiCo, чтобы помочь другим лидерам реализовать подобные стратегии в своих компаниях.

Увяжите трансформацию с видением будущего

Вырабатывая свой подход, мы решили начать с внешних факторов. Я попросила команду топ-менеджеров выделить возможные события в будущем, которые повлияют на нашу работу. Они назвали несколько мегатрендов, в том числе с глобальными последствиями: демографические сдвиги, внимание людей к своему здоровью и самочувствию, дефицит воды и других природных ресурсов, изменение климата и связанные с ним трудности, подъем гражданской активности и нехватка руководящих кадров.

Так мы поняли, что если не изменим ассортимент продуктов, добавив к привычным лакомствам востребованную у потребителей здоровую еду, то не добьемся желаемых финансовых результатов. Если мы не начнем экономить воду и использовать меньше пластика, наши затраты вырастут, а во многих регионах мы даже не сможем получить разрешения на работу. Если мы не создадим в компании благоприятную атмосферу, в которой люди захотят полностью отдаваться работе, то не сможем привлечь и удержать самых умных и талантливых.

Любой компании, желающей реализовать стратегию с высокой целью, мы советуем идти тем же путем. Лидеру стоит подумать о создании команды, подчиняющейся непосредственно гендиректору, которая будет отслеживать важные для организации мегатренды. Членов команды нужно отбирать особо тщательно: они не должны держаться за статус-кво и должны уметь смотреть на компанию со стороны; в противном случае люди не захотят разрушать привычную модель и все сведется к пошаговому мышлению. Изучив взаимосвязи мегатрендов и получив общую картину вероятного будущего, команда должна ответить на ключевые вопросы. Что нового нужно внести в бизнес-модель? Какие требуются инвестиции? Каких специалистов предстоит нанять или развить? Все это поможет гендиректору обеспечить устойчивость компании и разрабатывать стратегию «от будущего к настоящему», а не наоборот.

Заручитесь поддержкой совета директоров

Мы быстро поняли, что PwP потребует активного участия совета директоров PepsiCo. Я написала подробный многостраничный документ, чтобы показать совету, как в нашей стратегии учитываются мегатренды и почему она защитит компанию в будущем. Нам повезло: новый подход поддержали активные члены совета, в том числе глава Knight Foundation Альберто Ибаргуэн, руководительница в сфере общественного вещания Шэрон Перси Рокфеллер, бывший гендиректор Novartis Дэниел Васелла, тогдашний глава Медицинского центра Университета Дьюка Виктор Дзау и бывший вице-президент и финансовый директор JPMorgan Chase Дина Даблон. В дальнейшем они внимательно следили за тем, чтобы стратегия проводилась в жизнь последовательно. Например, совет тщательно изучал планируемые приобретения компаний-производителей сладостей и отверг некоторые из них, поскольку с ними мы откатились бы назад. Совет был настроен решительно.

Если кто-то покидал совет директоров, ему на смену подбирали человека, которому были близки идеи PwP. Даррен Уокер из Фонда Форда привнес в PwP некоммерческий стиль мышления, директор Института биомедицинских исследований Уайтхеда Дэвид Пейдж усилил наш научный фланг. Каждый член совета сыграл особую роль в реализации стратегии.

Совет скорректировал структуру моей компенсации так, чтобы она зависела не только от прибыли на акцию, но и от метрик PwP. Этот шаг очень важен: именно совет становится тем органом, который возлагает на гендиректора ответственность за реализацию стратегии. Таким образом, глава компании не сможет отклоняться от цели без согласия директоров, а совет, планируя целевые показатели, будет подотчетен не только акционерам, но и всем прочим стейкхолдерам.

Поддержка совета оказалась особенно полезной в 2012 году, когда один инвестор-активист приобрел пакет акций PepsiCo и потребовал разделения корпорации. Он критиковал PwP и хотел, чтобы мы вернулись к производству сладких напитков и соленых снеков, урезали затраты и вернули деньги инвесторам. Я внимательно его выслушала и изучила каждое из его предложений. Но в конце концов наш совет — в то время его возглавлял Иэн Кук, ведущий директор и тогдашний глава Colgate-Palmolive, — опубликовал открытое письмо с заявлением о том, что компания находится на верном пути. Мы сохранили прежний курс. Три года спустя этот инвестор продал по $105 акции PepsiCo, которые покупал по $70. Эти 50% выгоды он получил именно благодаря PwP.

Вдумчиво формулируйте заявление о трансформации

Глобальная компания должна заявлять о своей миссии так, чтобы ее понял любой человек в любой стране. При этом не стоит прибегать к банальностям. В PepsiCo многие поначалу хотели сформулировать PwP как «четыре П: производительность, продукты, планета, партнеры». Это звучало просто, как мы и хотели, но руководство сочло, что такие формулировки звучат как реклама, а не как серьезная забота об экологии, обществе и поддержке талантов наряду с финансовыми результатами. Мы хотели, чтобы все стейкхолдеры, особенно сотрудники, осознали, что для будущего компании принципиально важно именно устойчивое развитие.

Лаконичная фраза «Ответственно к цели» стала удачной отправной точкой для роста по нескольким направлениям. Она напоминала, что если PepsiCo не начнет целенаправленно бороться с проблемами здоровья людей (такими, как диабет и ожирение) и экологическими проблемами (дефицит воды и использование пластика), то не сможет эффективно расти. Эта проблема могла бы встать особенно остро в Китае, Индии и Мексике, где PepsiCo ожидает максимального роста — но где общество будет все меньше одобрять ее прежний подход.

Прежде чем развертывать новую стратегию по всему миру, имеет смысл проверить ее в одной-двух странах, ведь каждый рынок может отреагировать по-своему. Мы протестировали подход PwP в Мексике. Педро Падьерна, в то время председатель совета директоров PepsiCo Mexico, и его исполнительный комитет после долгих дискуссий перевели наш слоган как Desempeño con Sentido — «Производительность со смыслом». Эта фраза тоже указывала на стремление к устойчивому развитию.

Проведя множество фокус-групп, мы убедились, что именно эта формулировка лучше всего доносила до мексиканцев цели PepsiCo. Наша идея хорошо прижилась — к тому же PepsiCo Mexico всегда помнила, что реализация новой стратегии за пределами США началась именно в Мексике. Местное руководство и по сей день считает PwP своим приоритетом.

С самого начала подавайте пример нужного поведения

Необходимо сразу принять решительные меры, чтобы показать всей организации: социально ориентированная стратегия — не просто дань моде. О серьезности ваших намерений будут говорить три шага: создание ответственных постов в высшем руководстве и назначение на них специалистов со стороны; отказ от решений, характерных для «прежних времен»; расставание с рядом сотрудников.

Одним из моих первых шагов после объявления о запуске PwP стало создание должности директора по науке и назначение на нее Мехмуда Хана — эндокринолога из Клиники Майо, возглавлявшего в тот момент подразделение НИОКР Takeda Pharmaceutical. Это показало всей организации и даже отрасли: мы всерьез намерены наращивать принципиально новый потенциал, необходимый компании для реализации социально ориентированной стратегии.

Хотя мы заявили о новом подходе в 2006 году, Хан подписал контракт лишь год спустя. С характером и структурой нового отдела НИОКР, который ему хотелось создать, он определился лишь к 2008 году. Когда Хан запросил бюджет (сумма была больше, чем в предыдущий год), как раз рухнул американский фондовый рынок и грянул мировой экономический кризис. Несмотря на это, я находила для него все необходимые средства и в том году, и в следующем. Это еще раз показало всей компании: PwP у нас всерьез и надолго.

Еще одним нововведением для PepsiCo стал пост директора по дизайну. Понимая, что успешная трансформация должна опираться не только на волю гендиректора, но и на реакцию потребителя, мы сочли важнейшим условием успеха дизайн-мышление и взяли на работу Мауро Порчини из 3М (см. интервью «Мы должны иначе делать деньги», «HBR Россия», октябрь 2015 года).

Со временем я привлекла на ключевые посты еще нескольких топ-менеджеров со стороны, включая партнеров McKinsey Лаксмана Нарасимхана и Вивека Санкарана, Брэда Джейкмана из компании-разработчика видеоигр Activision Blizzard, а также — в КНР — Кэти Тай из Apple. Джон Баннер, ставший нашим вице-президентом по коммуникациям после головокружительной карьеры в АВС, прекрасно объяснил людям нашу новую стратегию. Каждый из этих топ-менеджеров сыграл важную роль. Их воля и способности помогли сдвинуть компанию с прежних позиций и ускорить изменения.

Интересно, что отказ от создания позиций, которые могут рассматриваться как ключевые, тоже дает важный сигнал. Например, я не назначала директора по устойчивому развитию. Мне показалось, что в этом случае люди стали бы воспринимать PwP как сферу ответственности одного конкретного человека — а я хотела, чтобы за нашу стратегию отвечал каждый. Поэтому для руководства трансформацией я сформировала расширенную команду из топ-менеджеров двух высших уровней. Комитет по устойчивому развитию на уровне совета директоров PepsiCo был создан лишь в 2017 году, после того как подход PwP укоренился в компании.

Еще одним важным шагом, подтвердившим серьезность наших намерений, стало решение отказаться от нового продукта перед самым его запуском. Одна из команд в нашем снековом направлении решила откликнуться на растущий спрос на продукты-энергетики и вывести на рынок снек с кофеином. Команда разработала продукт, придумала название, создала логотип и упаковку. Но буквально за несколько дней до запланированного запуска на продукт обратил внимание один из топ-менеджеров. Его насторожило высокое содержание кофеина в снеке, который могли съесть дети. Он остановил процесс, несмотря на значительный объем уже затраченных средств и серьезное давление сотрудников. Я лично одобрила это решение.

Критики — особенно на высшем уровне организации — будут всегда. Важно призывать их к открытому диалогу и говорить о реальных рисках для компании. Не менее важно при реализации стратегии учитывать их обоснованные сомнения. Однако если вам на протяжении долгого времени не удается склонить противников на свою сторону, не стоит держать их в руководстве.

Накопите ресурсы для реализации новой стратегии

Чтобы воплотить в жизнь идею PwP, PepsiCo пришлось наращивать потенциал в нескольких областях, особенно в НИОКР и разработке продуктов. Традиционно в отделе НИОКР компании работали технологи, специалисты по естественным наукам и пищевым продуктам, но Хан привлек экспертов из самых разных сфер: молекулярной биологии, физиологии, фармакологии, нутрициологии и компьютерного моделирования, а также из компаний, представляющих другие отрасли, такие как фармацевтика, красота и гигиена и даже нефтепереработка. Кроме того, он нанимал равное число женщин и мужчин на старшие позиции в своем подразделении и открыл ­исследовательские центры по всему миру, в том числе в Шанхае и Мехико. Это усилило научный потенциал PepsiCo как с точки зрения талантов, так и в культурном, гендерном, национальном и географическом отношении.

Результаты не заставили себя ждать. Подход PwP позволил, хотя и не без трудностей, снизить содержание соли, сахара и жиров во всех наших основных продуктах без ухудшения их вкуса. Нам удалось создать более здоровые напитки (или приобрести их производителей): газированную воду Bubly, очищенную воду LifeWtr, фруктовые и овощные смузи Naked Juice, ферментированные напитки с пробиотиками и комбучей KeVita, молочную продукцию Wimm-Bill-Dann (в России), а совсем недавно и протеиновое молоко CytoSport Muscle Milk — а также закуски, среди которых чипсы Stacy’s Pita Chips, хумус Sabra, запеченные снеки Off the Eaten Path, цельнозерновые чипсы SunChips, запеченные фруктовые и овощные снеки Bare Snacks и батончики Health Warrior из растительного сырья.

Несколько лет назад PepsiCo впервые представила упаковку из растительных полимеров. Производство этого пластика начинается на ферме, материал легко разлагается и может использоваться как биотопливо, поскольку состоит из возобновляемого сырья: проса, сосновой коры и кукурузной шелухи. В будущем PepsiCo надеется начать изготавливать «зеленый пластик» из побочных продуктов собственного производства: апельсиновой кожуры, картофельных очистков, овсяной мякины. Подобного научного прорыва мало кто мог бы ожидать от производителя еды и напитков.

PepsiCo даже создала новые машины для производства более здоровых продуктов. Несколько лет назад в американских школах запретили продажу чипсов Cheetos: они не отвечали требованиям министерства сельского хозяйства США по пищевым качествам. В них отсутствовали полезные нутриенты, например клетчатка, и в тот момент ее невозможно было добавить: экструдер попросту забился бы и вышел из строя. Ни одна компания не бралась за решение этой проблемы. В конце концов специально созданная группа из центра НИОКР PepsiCo смоделировала физические и химические процессы экструзии крахмалов и волокон целлюлозы при высокой температуре и высоком давлении. Два года спустя инженеры решили проблему, разработав экструдер, не забивающийся при добавлении цельных зерен. К 2016 году мы начали выпускать цельнозерновые Cheetos, и они вернулись в школы. Этот успех благотворно повлиял не только на бизнес, но и на моральный дух сотрудников.

PepsiCo разработала и другой полезный инструмент — ReCon. Это многоэтапная процедура точного измерения объема потребляемых и сточных вод на фабриках. Она помогает ученым понять, где и каким образом можно очищать или повторно использовать воду. Аналогичные инструменты удалось создать для оценки выбросов парниковых газов, количества твердых отходов и ­использования электроэнергии. Снижая объемы потребления и отходов, компания существенно сокращает издержки. Топ-менеджеры PepsiCo не зря называют ReCon 23-м миллиардным брендом компании.

Реализуйте стратегию с учетом локальных особенностей

Хотя социально ориентированная стратегия должна быть единой во всех странах присутствия, на каждом рынке имеет смысл адаптировать подход с учетом местных особенностей: это своего рода свобода в рамках. В каждой культуре сложились свои пищевые и вкусовые предпочтения; экологические проблемы в разных регионах тоже разнятся. Скажем, в России проблема с водой стоит не так остро, как в засушливой Мексике. Поскольку водосбережение помогает экономить и гарантирует бесперебойные поставки, инвестиции PepsiCo Mexico в водоочистные сооружения вполне оправданны. Повторно используя 65% потребляемой воды, три завода в Мехико снизили свою зависимость от дорогих муниципальных услуг водоснабжения.

Этот случай задал тон реализации подхода PwP в Мексике. Следующим направлением стали обжаренные снеки. PepsiCo Mexico приобрела известного в стране изготовителя печенья Gamesa, сделав его глобальным центром производства запеченных продуктов PepsiCo. Компания наняла множество ученых и исследователей, чтобы усовершенствовать технологии запекания и термической обработки пищи. Другой целью стало снижение содержания соли в закусках. Для этого PepsiCo Mexico изменила цепочку поставок вкусовых добавок: вместо готовых пакетов добавок, содержащих соль, она стала закупать чистые вкусоароматические добавки и смешивать их с небольшим количеством измельченной соли.

На волне этих успехов PepsiCo Mexico начала экспериментировать с составом продуктов, заменяя привычные ингредиенты более натуральными и добавляя полезные компоненты. Так появились экструдированные снеки из кукурузных хлопьев; изменилась рецептура популярной линейки Mafer: арахис стали жарить без масла; под брендом Quaker стали выпускаться новые продукты — от хлопьев с семенами чиа и другими традиционными зернами до смесей для блинов с овсяными хлопьями Quaker Oats. Мексиканцы часто завтракают ликуадо — напитком, похожим на смузи. В компании возникла идея превратить этот привычный завтрак в «суперзавтрак», добавив к нему овсяные хлопья Quaker Oats. В итоге PepsiCo Mexico стала поставлять брендированные контейнеры в магазинчики, торгующие ликуадо по всей стране. Так забота о здоровье людей дала жизнь успешной продуктовой линейке.

PepsiCo Mexico извлекала выгоду и из партнерских отношений. Ее снековое направление долго не могло отказаться от дорогого, импортного и не самого полезного пальмового масла: подсолнечное стоило слишком дорого и с его поставками были перебои. Компания договорилась с мексиканскими властями и Межамериканским банком развития о поощрении и обучении фермеров, готовых выращивать подсолнечник в тех провинциях, где эта культура была вытеснена. В результате сегодня более 50 тыс. га мексиканской земли занято подсолнечником, экономика страны и здоровье потребителей не зависят от импорта пальмового масла, а PepsiCo Mexico обрела недорогой и надежный местный источник сырья.

Найдите внешних союзников

Гендиректор не может реализовать социально ориентированную стратегию, не создав коалиции и не найдя ответы на вопросы внешних критиков. Каждый раз, когда авторитетные НГО вроде Oxfam или Rainforest Alliance пикетировали штаб-квартиру PepsiCo, осуждая наши сельскохозяйственные методы или отношение к правам человека, я встречалась с демонстрантами, давала им высказаться и приводила свои аргументы. Понять их чаяния было очень важно. В результате НГО меняли свое отношение к нам — ведь мы внимательно их выслушивали — и в дальнейшем они более спокойно относились к идеям и инициативам PepsiCo.

Любой компании в такой ситуации надо понять, как получить у общества второй шанс. Вам придется активно общаться со скептически настроенными НГО, считающими, что ваши социальные цели — обычная показуха. С критиками нужно научиться говорить: объясните им, что вы пробуете нечто новое, и открыто признайте, что этим стоило бы заняться раньше. Внимательно слушайте, научитесь видеть в гражданских активистах своих партнеров, относитесь к их критике серьезно — и вам наверняка удастся понизить градус дискуссии.

Помимо личного общения, негатив помогут устранить сухие факты. Именно благодаря фактам и научным выкладкам Мехмуд Хан, Дэн Бена (в то время старший директор по производственным разработкам) и Джон Баннер смогли убедить сразу несколько НГО сотрудничать с компанией.

Гендиректор должен научиться взаимодействовать с коллегами по отрасли и с конкурентами. В 2010 году PepsiCo и еще несколько ведущих производителей еды и напитков основали Фонд борьбы за здоровый вес. Они обязались предлагать потребителям низкокалорийные продукты и к 2015 году устранить из своей продукции в общей сложности 1,5 трлн калорий. Уже к 2012 году этот план был перевыполнен более чем на 400%.

Встройте высокую цель в ДНК организации

Трансформация на благо общества часто начинается по инициативе гендиректора — но для успешного продолжения необходимо встроить эту идею в ДНК организации. Делать это нужно разными способами: через коммуникации, распределение ресурсов, постановку целей, признание заслуг и систему поощрений.

Идеалы PwP необходимо было постоянно доносить до всех заинтересованных лиц. С 2007 по 2017 год девиз PwP присутствовал почти на каждой обложке годовых отчетов компании. Я старалась постоянно подчеркивать его неизменную важность; кроме того, упоминание его на обложках указывало, что PwP — не моя личная забота, а ориентир для всей организации.

Я часто рассказывала о PwP и продвигала наши идеи на различных форумах, и все члены руководства многократно говорили о нем публично, привлекая на свою сторону внешних стейкхолдеров. Мехмуд Хан, Дэн Бена и другие специалисты в разных областях стали послами PepsiCo: они путешествовали по миру и говорили о разных аспектах PwP с разными аудиториями.

Распределение ресурсов тоже должно быть привязано к вашей высокой цели. Мы начали проверять каждое капиталовложение на соответствие критериям устойчивого развития. В каждом предложении об инвестициях теперь должно быть указано, как эта инвестиция повлияет на устойчивое развитие компании, соответствует ли она целям PepsiCo в этой сфере (поможет ли их достичь, и если нет, то почему) и чем придется пожертвовать. Комитет по устойчивому развитию оценивает каждое предложение; те, которые не получают его одобрения, отправляются на доработку. Часть корпоративного бюджета каждый год поступает в фонд инвестиций в устойчивое развитие. Он создан для субсидирования или покрытия затрат на инновации. Это позволяет нашим подразделениям экспериментировать и проверять идеи, связанные с устойчивым развитием, не беспокоясь о нормах окупаемости. Особенно приятно, что эту инициативу возглавил наш финансовый директор Хью Джонстон — это весьма необычный шаг для финансиста.

Цели по PwP были установлены для всех — от высшего руководства и глав региональных представительств до менеджеров среднего звена. Именно по этим целевым показателям теперь оценивается качество работы и рассчитываются годовые бонусы. Цели по PwP, влияющие на аттестацию и компенсационные выплаты, появились даже у центров НИОКР и маркетинговых отделов.

Но за формальным целеполаганием и спорами о распределении ресурсов легко забыть, что для достижения высоких целей нужен энтузиазм — и что его необходимо постоянно поддерживать. Важно отмечать успехи, брать за образец успешные социальные инициативы и убеждать людей, что перемены к лучшему вполне возможны. PepsiCo даже в самые непростые времена вознаграждает на глобальном, региональном и страновом уровне тех, кто достиг своих целей по PwP. Эти церемонии привлекают внимание и мотивируют сотрудников. При этом мы не забываем о наших традиционных направлениях: мы ценим все свои успехи.

Наконец, ничто так не вдохновляет организацию на достижение высокой цели, как личный пример лидера. Трансформация на благо общества — долгий и трудный процесс, и руководство сумеет сохранить курс, только если эта цель действительно для него важна. PepsiCo повезло: сразу несколько топ-менеджеров, включая бывшего президента Зейна Абдаллу и меня, выросли в развивающихся странах и знают, что такое дефицит воды. В детстве я ­каждый день видела людей, стоящих в очереди, чтобы набрать воды впрок; Зейн тоже через это прошел. Эта проблема была важна для нас лично, поэтому намерение PepsiCo работать на благо экологии было искренним.

Мы нашли единомышленников среди ветеранов PepsiCo — помимо Абдаллы, это Педро Падьерна, Санджив Чадха (тогдашний гендиректор в Азии, на Ближнем Востоке и в Северной Африке), Аль Кэри (в то время гендиректор в Северной Америке) и многие другие — и поручили им важнейшие задачи по внедрению PwP. Многим сотрудникам со стажем трудно меняться — но те, кто к этому готов, подают пример и вдохновляют весь коллектив. Такие люди помогают новичкам наводить мосты по всей организации и выступают в роли внутренних послов PwP.

На этом процесс не заканчивается. Многие члены руководства, уже покинувшие PepsiCo, продолжают продвигать социальные инициативы — самостоятельно или в других компаниях. Если вам нужны другие доказательства того, что новый подход проник в ДНК PepsiCo, добавлю: когда совет директоров выбирал моего преемника, предпочтение Рамону Лагуарте было отдано именно за его глубокую веру в потенциал PwP. Рамон называет его «Ответственно к победе». Лагуарта не только опирается на достигнутые успехи — он нацеливает компанию на реализацию новых инициатив в сфере переработки пищевых отходов и утилизации пластика, чтобы подготовить PepsiCo к будущему.

С момента появления PwP прошло 14 лет. Сегодня, наблюдая за развитием PepsiCo, я горжусь тем, какой она стала и какой станет в будущем. Компания преуспела и в коммерческом, и в этическом плане. Она научилась сочетать краткосрочные и долгосрочные цели, тщательно рассчитывая доходность и сроки окупаемости инвестиций. Все ключевые операции PepsiCo проводит с глубоким пониманием смысла своей работы. Всем, кто сомневается, что можно выстроить подобную компанию, я отвечаю: получилось у PepsiCo — получится и у вас. Только так капитализм будет работать на благо всех и каждого.

Об авторах

Индра Нуйи (Indra K. Nooyi) — председатель совета директоров и гендиректор PepsiCo в 2006—2018 годах, ныне член советов директоров Amazon и Schlumberger.

Виджей Говиндараджан (Vijay Govindarajan) — заслуженный профессор Школы бизнеса Така Дартмутского колледжа, автор более десятка книг, в том числе «The Three-Box Solution» и «Reverse Innovation».