Шах конкуренту:
производство по-новому

В 1991 ГОДУ объем продаж Progressive Insurance, автостраховщика из Огайо, составил около $1,3 млрд; в 2002-м — уже $9,5 млрд. Получается, всего за десять лет продажи выросли в семь раз. Какие модные стратегии позволили Progressive совершить такой рывок? Быть может, компания работает в быстро развивающейся отрасли? Едва ли: автострахование — отрасль зрелая, со столетней историей, и растет она теми же темпами, что и ВВП. А может, Progressive расширила сферу деятельности? Тоже нет: она как занималась исключительно автострахованием, так до сих пор им и занимается. Тогда, возможно, она вышла на международную арену? Снова нет: Progressive работает только в США.

Рост компании не связан ни с выгодными приобретениями, ни с удачными маркетинговыми ходами. Progressive почти не рекламировала свои услуги, а некоторые ее проекты были просто провальными. Ее развитие не объяснить ни умелым вложением прибыли, ни изобретением новых товаров. И даже снижение цен тут ни при чем. Достаточно взглянуть на составной коэффициент Progressive (затраты плюс выплаты, деленные на взносы) — им измеряется производительность в страховой отрасли. Составной коэффициент большинства автостраховщиков — около 102%, то есть они теряют 2% и компенсируют их доходом от инвестиций. У Progressive же этот коэффициент — около 96%. Компания не только стремительно росла (теперь это третий по величине американский автостраховщик), но и умудрялась приносить прибыль.

Секрет успеха Progressive прост до неприличия: компания переиграла конкурентов на производственном поле. Cнизив цены и повысив качество обслуживания, она переманила у них клиентов. А предложить лучшие цены и услуги Progressive смогла благодаря производственным инновациям — изобретению и внедрению новых способов работы.

Не следует путать производственные инновации с производственными улучшениями. Последний термин означает достижение высокого результата в рамках существующих операционных моделей: работа должна быть выполнена без ошибок, задержек и как можно экономичнее, но по большому счету тем же способом, что и всегда. Производственные инновации подразумевают изменение способов выполнения работы: заполнения заявок, разработки продуктов, обслуживания клиентов и т.д. Величайшие победы в новейшей истории бизнеса связаны именно с производственными инновациями (взять хотя бы Wal-Mart, Toyota и Dell). Сейчас Wal-Mart — огромная организация, владелец мощного брэнда. C 1972-го по 1992 год продажи компании выросли с $44 млн до $44 млрд. Она обогнала Sears и Kmart по темпам роста, прибыли и низкому уровню цен. Как ей это удалось? Wal-Mart разработала множество инноваций в сфере закупки и распространения товаров. Одна из наиболее известных — перекрестная стыковка: товары, поступающие в распределительные центры от поставщиков, сразу, минуя склады, направляются в магазины. Наряду с другими инновациями перекрестная стыковка позволила уменьшить складские запасы и сократить текущие расходы, за счет этого Wal-Mart смогла снизить цены. И хотя производственные инновации — не единственная причина успеха Wal-Mart (важную роль сыграли культура, стратегия, кадровая политика и, конечно, производственные усовершенствования), именно они стали основой для развития компании.

То же самое можно сказать о Dell и Toyota — их производственные инновации вошли в историю как бизнес-модель Dell и производственная система Toyota. Каждая из трех компаний полностью изменила способы работы в своей отрасли. Благодаря инновациям они потеснили такие влиятельные корпорации, как Sears, General Motors и IBM.

Истории успеха этих компаний передаются из уст в уста, и вот почему. Во-первых, производственные инновации дают потрясающие результаты. А во-вторых, таких историй, откровенно говоря, не так уж и много. Производственные инновации довольно редки — по нашим оценкам, на этой стезе преуспели не более 10% крупных предприятий. А ведь руководители, понимающие, как их внедрять и какие культурные и организационные барьеры стоят на их пути, могут внести в свой арсенал одно из мощнейших средств конкурентной борьбы.

Результаты

С самого начала основными клиентами Progressive были водители, входящие в группу риска, и доходы компании напрямую зависели от тонкости ценовой политики. Но в начале 1990-х руководство узнало, что крупные фирмы планируют снизить цены и потеснить Progressive из завоеванной ею ниши. Обойти серьезных игроков компании было не под силу. Поэтому она решила изменить правила игры. Придумав новый способ обработки исков, она сумела снизить издержки и повысить удовлетворенность и лояльность клиентов.

Новая система немедленного реагирования на иски состоит в следующем: попавший в ДТП водитель может в любое время суток позвонить представителю компании и договориться об осмотре машины. То есть оценщики больше не сидят в офисе с девяти до пяти, а ездят по городу — для этого им специально выделяют автомобили. И если раньше они добирались до клиента лишь через 7—10 дней, то теперь время ожидания сократилось до 9 часов. Оценщик осматривает машину, составляет смету и по возможности выписывает чек.

У такой схемы много плюсов. Обслуживание становится более быстрым и простым, а значит, клиенты вряд ли откажутся от услуг компании. Ускорение обработки исков снижает издержки. Хранение поврежденной машины или аренда нового автомобиля стоит около $28 в день. Примерно столько же страховщик получает с одного полугодового контракта. Нетрудно подсчитать, сколько сэкономит компания, получающая ежедневно более 10 тысяч исков. Теперь Progressive проще изобличать мошенников (расследование лучше проводить, пока следы не стерлись, а свидетели не разошлись), она может снизить операционные расходы (для разбора заявок нужно меньше сотрудников) и сократить страховые выплаты (истцы соглашаются на меньшие суммы, если их выдают сразу и без канители).

Но одними инновациями не обойтись. Помимо системы немедленного реагирования Progressive придумала кое-что еще. Теперь, позвонив по бесплатному телефону или зайдя на веб-сайт компании, люди могут сравнить расценки Progressive и трех ее конкурентов (страхование — регулируемая отрасль, и государственные комиссии располагают данными обо всех выплатах). С тех пор как появилась эта возможность, клиенты толпами повалили в компанию.

Progressive также разработала более точный способ определять категорию клиента (относится он к группе риска или нет) и рассчитывать стоимость услуг. Поняв, что кредитоспособность клиента напрямую связана с тем, насколько аккуратно он водит машину, руководство изменило процесс обработки заявок. Теперь компьютер компании автоматически входит в базу данных агентства кредитной информации и, получив данные о платежеспособности клиента, тут же рассчитывает правильный тариф. Такая система установки цен принесла Progressive большой доход. Теперь успех компании кажется объяснимым.

Подобные прорывы совершали и другие организации. Например, британская энергетическая компания Eastern Electric в 1994 году ввела производственную инновацию, позволившую на 90% сократить время подключения клиента и снизить издержки на 66%. В конце 1990-х IBM изменила процесс разработки продуктов, в результате чего ее затраты снизились на 45%, время сократилось на 75%, а удовлетворенность потребителей выросла на 26%. В 2002 году Shell Lubricants реорганизовала схему выполнения заказов: теперь вместо нескольких человек с каждым заказом работал один. В итоге временные затраты сократились на 75%, денежные — на 45%, а удовлетворенность клиентов возросла на 105%. Итак, операционные инновации улучшают такие показатели, как время, цена и потребительская удовлетворенность.

Организационные барьеры

По сравнению с другими механизмами стимуляции роста и развития (инвестициями в технологии, приобретениями, маркетинговыми кампаниями и т.п.), производственные инновации относительно надежны и недороги. Так почему же компании так редко выбирают этот путь — при том, что сейчас производственные инновации нужны как никогда? Рынок большинства отраслей развивается медленно, если не сказать, стагнирует. Избыток производственных мощностей становится приметой времени, а конкуренция, особенно глобальная, ужесточается с каждым днем. Любые товары и услуги быстро тиражируются, и большинство компаний уже не могут вести собственную политику ценообразования. Вряд ли ситуация в ближайшем будущем изменится. Чтобы развиваться в таких условиях, нужно заткнуть за пояс конкурентов и присвоить их долю рынка. Для этого следует сократить затраты и за счет этого снизить цены, а также обеспечить высочайший уровень качества и обслуживания. Иначе говоря, нужно играть на производственном поле. Однако с помощью одних производственных преобразований сражения не выиграть. Превосходство в операционной деятельности принесет победу над небольшим числом равных противников, но, чтобы повергнуть в бегство явных лидеров, его будет недостаточно. Единственный способ обойти сильнейших — внедрить производственные инновации. Значит, нужно отказаться от старых правил, по-новому выстроить работу отделов и наладить их взаимодействие. Это коренным образом изменит сущность компании, точнее, способ выполнения работы. Производственные инновации отразятся на всем: от рабочих планов и системы оценки и вознаграждения до организационной структуры и обязанностей топ-менеджеров. Поэтому внедрить их можно только при участии руководителя. Однако высшее начальство считает такие нововведения бесполезными и встречает их без энтузиазма. Все дело в том, что у современного стиля корпоративного управления есть несколько очевидных недостатков.

Руководители недооценивают операционную деятельность. Я обсуждал производственные инновации с тысячами менеджеров. Почти все они говорили, что начальство не понимает, не поддерживает или не поощряет такого рода нововведения. Кто-то, например, сказал: «У нас не обращают внимания на производственный процесс. Все думают только о сделках». Приобретения, слияния, покупка и продажа подразделений — вот что приносит известность компании и славу руководителю. Усовершенствованная схема закупок и новый подход к разработке продукции такого эффекта, безусловно, не дадут, хотя именно они двигают компанию вперед. Смысл сделки легко объяснить правлению, акционерам и СМИ, а образ руководителя, подписывающего договор, идеально соответствует представлению о современном начальнике: он принимает серьезные стратегические решения, а детали оставляет подчиненным. То, что большинство сделок оказываются неудачными, не охлаждает пыл руководителей. Производственный процесс никого не интересует. Как заметил учащийся одной бизнес-школы, «в деловом мире, судя по всему, существует иерархия: финансы и стратегия — наверху, маркетинг и продажи — посередине, а операционная деятельность — внизу». Ту же мысль повторил и руководитель страховой компании: «Менеджеры-производственники из кожи вон лезут, чтобы перейти на управленческий уровень и забыть про все проблемы». Журналист влиятельного делового издания, которому поручили написать статью об операционном цикле, назвал эту тему скучной. Значит, основная, самая важная деятельность компании считается второстепенной.

Производственный процесс: с глаз долой, из сердца вон. По сути, производственный процесс — нечто техническое. Чтобы заниматься операционной деятельностью, нужны особые навыки и склад ума. Большинство руководителей высшего звена свою миссию понимают однобоко: они должны отвечать за стратегическое планирование, распределение бюджета, слияния и приобретения, управление кадрами и другие дела общего характера, не связанные с разработкой производственных инноваций. Часто они ничего не знают и знать не хотят об операционном цикле. Они добираются до вершин власти, ни разу не запачкав руки. Начав трудовой путь в отделе финансов или маркетинга, они добиваются успехов на этих поприщах.

А когда переходят на первую управленческую должность, то полностью полагаются на специалистов: руководителей производственных предприятий, инженеров, глав департаментов по работе с клиентами. Руководители высшего ранга должны следить за подчиненными, направлять их деятельность и распределять ресурсы, а ведь для этого нужно знать суть производственного процесса.

Представьте себе ситуацию. На предприятии, выпускающем полупроводники, работают по старинке: заказы выполняются медленно, производственный процесс неоправданно сложный и громоздкий. Молодые менеджеры среднего звена не хотят с этим мириться. Они рисуют схему движения заказа со всеми его бесконечными перемещениями между заводами и складами, постоянными задержками и показывают ее членам исполнительного комитета. Те приходят в ужас: «Неужели мы так работаем?»

Неудивительно, что руководителям, ничего не смыслящим в операционном цикле, и в голову не приходит, что с его помощью можно добиться конкурентного преимущества. Информация, которую они обычно получают, кажется им неважной и неинтересной. Сколько топ-менеджеров знают хоть что-нибудь о времени выполнения заказа, качестве

обслуживания клиентов, стоимости поставок и количестве деталей, повторно используемых при изготовлении новых товаров? Да и вообще, в скольких организациях можно получить такую информацию? Современная компания оперирует лишь финансовыми данными, но ведь определяются они как раз-таки производственными показателями.

Бесхозная территория. Такой должности, как вице-президент по производственным инновациям, не существует. Эту сферу никто не контролирует, она бесхозна. Научно-исследовательскому отделу она не нужна — здесь создают новую продукцию. У руководителей функциональных подразделений нет ни времени, ни желания изобретать новые способы работы, главное для них — уложиться в сроки. А ведь ключевые нововведения выходят за границы одного отдела — это «сквозные» процессы, влияющие на работу разных департаментов.

При составлении бюджета руководители выделяют средства на новое оборудование, продукты, услуги и на улучшение рабочего процесса. Крайне редко компании инвестируют в прорывные технологии. Поэтому неудивительно, что производственные инновации не получают в организациях поддержки.

И конечно, производственные нововведения могут затеряться среди других, менее значимых инициатив. Современные компании проводят одновременно десятки и даже сотни программ по улучшению производственного процесса. Некоторые касаются технологий, скажем усовершенствования систем планирования и управления ресурсами предприятия (ERP) и управления цепочками поставок (SCM). Другие основаны на рационализаторских технологиях вроде «шести сигм» или «бережливого производства». Третьи касаются исключительно результатов (увеличение скорости выхода на рынок, определение единой позиции во взаимоотношениях с клиентами) или усовершенствований отдельных аспектов деятельности (снабжения или обслуживания потребителей). У всех этих проектов небольшой размах, и занимается ими маленькая группка специалистов.

Конечно, в такой ситуации производственные инновации проигрывают. Потенциал любой организации в том, что касается перемен, всегда ограничен. И если в ней уже проводится программа улучшения производственного процесса, то руководство рассудит, что инновации ему уже не потянуть. Там, где все силы брошены на усовершенствование операционной деятельности, различия между улучшениями и инновациями могут постепенно стираться. А если топ-менеджерам покажется, что у этих проектов одна цель, то нововведениям уж точно не пробиться. Например, многие компании внедряют системы ERP и SCM только для оптимизации существующих процессов, хотя их вполне можно использовать и для инноваций (скажем, в области выполнения заказов или управления цепочками поставок). И все же такой вариант никто не рассматривает: ведь «ERP и так уже работает».

Пути внедрения

Так как же внедрять производственные инновации, если никто за них не отвечает и не знает, как их создавать и утверждать? Чаще всего инициатива исходит от рядовых сотрудников, а затем ее подхватывают энтузиасты на разных уровнях организации. Эти люди находят лидера, способного понять их задумку и встать во главе инновационного движения. Чтобы совершить производственный переворот, у руководителя должно быть очень богатое воображение и мощная харизма.

Энтузиасты продвигают свою идею — указывают руководителю на недостатки существующих методов работы, организуют встречи с компаниями, успешно внедрившими производственные инновации. Хорошо, если удастся обнаружить операционные нововведения в собственной организации. Может быть, на заводе ввели новую систему планирования производства? Или центр по работе с клиентами нашел неожиданное применение системе CRM, а отдел продаж — революционный способ взаимодействия с клиентами? Подобные примеры энтузиастам на руку: с их помощью проще показать руководителю все плюсы

производственных инноваций. Предположим, начальник понял: операционное нововведение нужно как воздух. Теперь организации необходимо объединиться. Производственные инновации относятся к категории подрывных, а значит, их следует очень точно направлять — применять только в тех областях, от которых действительно зависит достижение стратегических целей компании.

Например, руководство Progressive поняло: ключ к успеху (прибыльному росту) — в лояльности клиентов. Чтобы привлечь новых потребителей, нужно платить комиссионные агентам, а чтобы удержать старых, необходимо создать для них выгодные условия. Осознав это, Progressive оптимизировала процесс обработки заявок. Клиентам стало приятнее общаться со страховщиками, что сразу же отразилось на работе компании. Другие автостраховщики относятся к рассмотрению исков в лучшем случае как к неприятной обязанности: кто захочет расстаться с деньгами? Но эту работу нужно выполнять, и они со скрипом берутся за нее в последнюю очередь.

Или посмотрим, как многопрофильная компания American Standard в начале 1990-х решала, на каком направлении внедрять инновации. Это было непростое время: организация только что пережила попытку захвата. Чтобы спастись и выкупить контрольный пакет акций, ей пришлось взять крупный кредит. Руководители компании поняли: обслуживание долга съест практически все средства и на развитие продукции ничего не останется. Поскольку много денег было вложено в материально-производственные запасы, генеральный директор распорядился уменьшить оборотный капитал и увеличить оборачиваемость запасов. Так он хотел реорганизовать производство и перевести его на новую модель, ориентированную на реальный спрос. Нововведение полностью окупилось, и уже через несколько лет American Standard успешно провела первичное размещение акций.

Точно так же и другие компании понимали, что инновации в сферах закупки, выполнения заказов, разработки продукции, послепродажного обслуживания и даже составления бюджета позволяют достичь основных стратегических целей. И хотя производственные нововведения выходят за рамки одной сферы, большинство компаний не распространяет свои инновационные программы более чем на два-три направления одновременно. Если не вводить ограничения, затраты существенно возрастут и организация может не выдержать напора.

Выбрав область для внедрения инноваций, нужно поставить четкие производственные цели (например, American Standard хотела утроить товарооборот, Progressive — сократить время рассмотрения претензий). Если не сделать этого, инновации, скорее всего, не пройдут или переродятся в обычные проекты развития производства. Только точная цель — не достижимая имеющимися средствами — заставит руководителя нарушить устоявшийся порядок.

Создавая новый метод работы, который приблизит компанию к цели, необходимо продумать каждый шаг. Если вы понадеетесь на удачу или вдохновение, у вас едва ли что-нибудь получится. Чтобы усилия не пропали, нужно следовать приведенным здесь рекомендациям.

Наблюдайте за другими отраслями. <.b>Выгляните за пределы своей отрасли — у себя вы вряд ли найдете революционные решения. А вот технологии, используемые в других, вроде бы, таких далеких сферах, могут оказаться очень полезными. Например, в 1980-х Taco Bell многое изменила в работе своих ресторанов, после того как взглянула на них под новым углом — с точки зрения производства. Рестораны стали покупать полуфабрикаты у внешних производителей, почти перестали готовить и лишь «собирали» блюда из полученных ингредиентов. Затраты компании снизились, у персонала появилось больше времени на обслуживание посетителей, и удовлетворенность клиентов возросла. Страховая компания Harvard Pilgrim Health Care применила технологию сегментации рынка, широко используемую в сфере потребительских товаров, но почти не известную страховщикам. Теперь ее сотрудники могли выявлять пациентов, здоровью которых что-то угрожало, и вмешиваться до наступления кризиса.

Боритесь со стереотипами. <.b>Любая производственная инновация ломает сложившиеся стереотипы. Перекрестная стыковка опровергает представление о том, что товары должны храниться на складе, изготовление на заказ — что товары нужно производить в соответствии с прогнозами спроса и оставлять про запас. Если стереотипы мешают вам достичь желанной цели, избавьтесь от них. Руководство одной крупной больницы решило: чтобы принимать больше пациентов, которым назначена дорогостоящая операция обходного сосудистого шунтирования, нужно быстрее отвечать на запросы их лечащих врачей. По прежним правилам больница сначала должна была выделить пациенту койку — в результате многочасовых ожиданий врачи передумывали и отправляли больных в другие госпитали. Как же быть? Везти пациента в больницу сразу после звонка врача и подбирать ему место, пока он в пути.

Сделайте исключение правилом. <.b>Многие компании добиваются невероятных результатов в необычных ситуациях — достичь высоких показателей в нормальных условиях удается немногим. Значит, нужно сделать особую ситуацию нормой. Один производитель фасованных потребительских товаров строил производственные планы на основе прогнозов продаж. Когда спрос на новый товар значительно превзошел ожидания, в компании разработали процедуру, позволяющую производственному отделу в режиме реального времени получать информацию о спросе. С этого момента процесс планирования и распространения стал гораздо более эффективным. Кризис миновал, но руководство решило не отказываться от новой системы. В результате удалось значительно сократить складские запасы, улучшить обслуживание клиентов и снизить затраты на распространение.

Пересмотрите важнейшие параметры рабочего процесса. Для того чтобы создать новый производственный процесс, нужно ответить на семь важных вопросов. Каких результатов мы ожидаем? Кто должен выполнять работу? Где ее следует выполнять? Когда? При каких условиях нужно (или не нужно) делать те или иные шаги? Какой информацией должны располагать исполнители? Насколько тщательно надо выполнять ту или иную работу? Один или несколько из этих параметров может меняться — руководителям, создающим инновационные производственные модели, не следует об этом забывать (на врезке «Пересматриваем процедуры» приведены примеры компаний, изменивших параметры рабочего процесса).

Грамотное внедрение

В своей книге «Дилемма инноватора» Клейтон Кристенсен отмечает, что привычные механизмы анализа рынка не применимы к подрывным технологиям: они лишь сбивают компанию с толку. Точно так же обычным способом не удастся внедрить подрывные производственные инновации.

На традиционные способы уходит слишком много времени. Чтобы ввести инновацию, нужно столько всего отладить и состыковать, что пройдут годы, прежде чем новый подход начнет приносить результаты. Любые предложения по изменению производственного процесса наталкиваются на стену непонимания. Стройный хор голосов повторяет: «Из этого никогда ничего не выйдет». А поскольку нововведения внедряются очень долго, оппоненты используют каждую возможность для сопротивления. Затянувшийся переходный период вызывает беспокойство даже у тех, кто не имеет ничего против нововведений. И чем больше тратится средств и времени, чем дольше не видно плодов инновации, тем быстрее «сдается» организация. В итоге руководитель падает духом и реформы с треском проваливаются.

Другая проблема: для того чтобы внедрить производственную инновацию традиционным путем, нужны четкие технические требования. Но их никогда не бывает. Изобретая новые методы работы, сложно все просчитать наперед. Идеи, кажущиеся правильными на бумаге, на деле часто бывают провальными. И лишь опробовав новую методику, можно понять, как следовало действовать. Компаниям придется учиться на собственных ошибках — к этому надо быть готовым. Одному производителю одежды пришлось провести реструктуризацию после того, как новая технология планирования производства не оправдала надежд. А производитель потребительских товаров был вынужден повременить с инновациями в сфере логистики, когда выяснилось, что процесс идет труднее, чем ожидалось.

Компаниям нужно отказаться от старого подхода к внедрению производственных инноваций. Новый метод основан на принципе итеративного развития — это понятие известно всем разработчикам программного обеспечения. Вы высоко оцениваете инновацию, делаете радужные прогнозы и запускаете пилотную версию, после чего пробуете ее на клиентах. Опыт, полученный во время этих испытаний, пригодится на следующем этапе итеративного цикла.

Следует помнить: неразумно внедрять инновацию в один прием. Разбейте процесс на несколько этапов, и вы приобретете мощную движущую силу, развеете сомнения и беспокойство и получите действенное оружие для борьбы с придирчивыми оппонентами.

Компания MetLife в два приема вводила новую процедуру расчета страховой схемы. Сначала появилась дополнительная должность — руководитель проекта. Он отвечал за сбор информации и применял специально созданные инструменты контроля. Этот этап длился всего несколько месяцев и привел к сокращению времени расчетов и 15-процентному повышению продуктивности. Однако компания пользовалась старыми информационными системами. Их-то и сменили на втором этапе. Новые системы облегчили сбор данных и подготовку документации, поэтому улучшилась отчетность. Производительность выросла на 20%, а уровень потребительской удовлетворенности — на 20 пунктов.

Примерно так же действовала и Shell Lubricants, когда изменяла процедуру выполнения заказов. На первом этапе она перевела все отделы, задействованные в преобразовании, под начало одного руководителя. Казалось бы — ничего особенного, но уже эта мера позволила существенно повысить производительность. Вторая фаза принесла еще больше перемен — тогда специалисты из разных отделов стали работать вместе. Все они должны были научиться обслуживать заказ от начала и до конца. В этом и состояла основная цель компании.

Жизнеспособны ли производственные инновации?

Производственные инновации могут изменить жизнь компании, и все же руководителей одолевают сомнения: стоит ли игра свеч? Зачем лезть из кожи вон, пытаясь разработать новые методы работы? Почему бы не предоставить эту почетную обязанность конкурентам, а затем побороть противника его же оружием? Да и вообще, какие стратегические преимущества дают такие инновации? Если компания внедряет новый способ работы, соперники тут же подхватывают его — в результате сражение ведется уже на равных.

Теоретически это так, но на деле производственные нововведения могут быть очень успешными. Хотя все знают об успехе Dell, далеко не все компьютерные компании работают на заказ. Когда по пути, проторенному Dell, решил пойти один крупный производитель ПК, руководители некоторых подразделений взбунтовались. Глава производственного отдела боялся, что его работу отдадут внешним исполнителям, а начальник отдела маркетинга опасался, что каналы розничной торговли выйдут из-под его контроля. Toyota же с легким сердцем пускает на свои заводы представителей других автоконцернов и при этом до сих пор удерживает первенство по уровню производительности.

Инновации, которые теоретически можно скопировать, обладают определенной степенью защиты. Далеко не все захотят повторять ваши удачные нововведения. Отрицание превосходства конкурента, нежелание вникать в производственный процесс и организационная инертность присущи большинству компаний. Кроме того, некоторые фирмы неверно поймут суть вашей инновации или просто не смогут ее внедрить. А если какой-нибудь компании это все же удастся, она долго будет вас догонять.

Производственная инновация приносит плоды постепенно и в конечном счете выводит компанию на совершенно новый уровень. Достигнув его, организация может взяться за дополнительные изменения и довести инновацию до ума — это позволит ей занимать лидирующую позицию до тех пор, пока не придет пора для других инноваций.

Именно поэтому производственные нововведения должны стать неотъемлемой частью жизни компании. Даже те сферы бизнеса, которые уже подверглись пересмотру, выиграют от последующих перемен, ведь по мере появления новых технологий прежние инновации неизбежно устаревают. Организации, для которых производственные нововведения — часть корпоративной культуры, не дают конкурентам расслабиться, заставляя их постоянно следить за меняющимися правилами игры. Более того, клиенты ценят такие компании за то, как они постоянно совершенствуют методы работы и наращивают производительность, ведь это говорит о том, что им нет равных.

Progressive — из тех, кто никогда не останавливается на достигнутом. Не так давно, например, руководство решило подкорректировать систему немедленного реагирования на иски. Теперь представитель компании, отвечая на звонок клиента, не должен сразу же высылать к нему оценщика — он перезванивает ему через два часа и назначает время осмотра. За это время фирма находит подходящего оценщика, способного разобраться в этом конкретном случае. На некоторых участках рынка Progressive применяет так называемый подход консьержа. Клиент привозит машину в пункт рассмотрения заявок и оставляет ее там, получая во временное пользование другую. Ремонт разбитого автомобиля берет на себя сама Progressive. Получается, клиенту не нужно обращаться в автомастерскую, а оценщики могут тщательно осмотреть машину. Лишнее звено (автотехцентр) между клиентом и автостраховщиком просто исчезает. Когда конкуренты скопируют эту инновацию, Progressive наверняка уже изобретет что-нибудь новенькое.

Многие руководители не видят смысла в производственных инновациях, но ведь такого рода новшества — единственная основа для эффективной работы. Сейчас, когда все устали от навязчивой рекламы, а потребители диктуют свои правила, именно промышленные инновации могут вывести вас в дамки.

Об авторе

Хаммер Майкл (Michael Hammer) — основатель консалтинговой компании Hammer and Company (Кембридж, штат Массачусетс).