Не летайте
по полям

Недавно гендиректор одной компании созвал топ-менеджеров и попросил их найти новые рынки для стратегического роста. Компании никак не удавалось увеличить доходы, а ее клиентская база постепенно сокращалась. Гендиректор призвал всех абстрагироваться от истории компании, ее рынка, профессиональных навыков сотрудников и имеющихся активов. «Мы должны выйти в неизведанное», — сказал он. Удивительно, как часто руководители полагают, будто проблемы их бизнеса объясняются общим упадком на рынке, и как легко совет директоров идет у них на поводу. Считается, что это дело руководителя — найти для своей компании «лучшие» сферы деятельности и обеспечить ее конкурентоспособность в них. Ведь должны же где-то быть пастбища с более зеленой травой. Но это вовсе не так — неверно думать, что одни отрасли лучше ­других. Да, некоторые отрасли растут быстрее, однако их темп отличается от прочих гораздо меньше, чем мы думаем. И ­часто лидеры со временем скатываются в середняки. А разница между прибыльностью компаний одного сектора куда больше, чем разных. Поэтому ни главе компании, ни совету директоров не надо попусту тратить свое время (и деньги акционеров) на поиски отрасли «получше». Почти всегда больше всего шансов вырасти — у остающихся в своей отрасли. Конечно, при правильной стратегии, культивировании ценных навыков и конкурентных преимуществ. К такому выводу мы пришли, проанализировав доходы акционеров 6138 компаний из 65 отраслей разных стран, за 2001—2011 годы. В фирмах верхнего квартиля годовой совокупный доход акционеров составил более 17%. В каждой основной отрасли мы выявили хотя бы одну такую компанию. В каких-то секторах доходность была выше, в каких-то ниже, но лучшие компании везде показывали самые высокие результаты. И им незачем было искать новые более тучные пастбища.

И все же трудно найти руководителя, который бы хоть раз не сваливал свои неудачи на «плохую» отрасль или слабый рынок и не направлял бы свой взор на сторону, надеясь так поправить дела компании. А отсюда и ошибки, свидетелями которых мы то и дело становимся. Скажем, часто продукты и услуги с далеко не израсходованным потенциалом роста компания эксплуатирует как дойных коров. Полученные деньги не вкладывают в их развитие, а инвестируют в новые.

Отсюда и финансовые потери, и размывание стратегии — все то, что мы видим, когда компания гонится за несколькими зайцами сразу в надежде поймать самого жирного. Отсюда и бесконечные якобы «революционные» слияния, чреватые, однако, ненужными тратами, потерями и снижением рентабельности. Пример — приобретение в 1999 го­ду американским производителем игрушек (в частности куклы Барби) Mattel фирмы Learning Company. У Mattel замедлялись темпы роста, а рынок ее бизнеса по производству куклы Барби сокращался. Гендиректор Джилл Бэрад решила поправить дела на более быстрорастущих рынках. Ее внимание привлекла Learning Company, которая разрабатывала интерактивные игры и учебные компь­ютерные программы. Бэрад, не задумываясь, приобретала LC за немыслимые $3,5 млрд, что в 4,5 раза превышало тогда годовой доход Learning Company.

Но у Learning Company были свои проблемы, в том числе ей не хватало свободных денег, а ее бренды, например детская «обучалка» Reader Rabbit, старели. К тому же у Mattel не было опыта работы на рынке интерактивных обучающих игр. Поэтому Learning Company не только не дала толчок к росту, но подорвала бизнес Mattel, съев всю ее прибыль. Прошло немногим более года, и Бэрад потеряла свое место, а Mattel продала LC за копейки.

Убеждения и заблуждения

Проблемы, с которыми столкнулась Mattel, высвечивают одну из главных ошибок «пастбищного» мышления: будто управленческий талант и знания легко пересадить с одной почвы на другую. Акционеры часто полагают, что, если компания умеет хорошо делать что-то одно, она без труда научится делать и что-то другое. На деле важные навыки формируются десятилетиями, требуя подчас миллионных, а то и миллиардных вложений. Компании, которые преуспели на новых для себя рынках (например, музыкальный интернет-рынок Apple или компьютерные услуги Amazon), при их выборе учитывали именно возможность применить на них свои уникальные знания. Согласно другому заблуждению, самая прибыльная сегодня отрасль останется такой навечно. На рынке всегда какие-то отрасли пребывают в самом расцвете сил благодаря достижениям научно-технического прогресса.

Но «горячие» отрасли и быстро остывают. Половина рассмотренных нами компаний, в 1991— 2001 годах находившихся в верхнем квартиле, за следующие десять лет перекочевала в нижний. Входить в отрасль на пике ее развития рискованно. Это доказывает слияние Time Warner с AOL 2000—2001 года. К моменту сделки совокупный доход акционеров AOL пять лет подряд ­равнялся 40%. Но спустя год, когда мыльный пузырь интернет-компаний лопнул, стоимость ее акций упала с $90 до $33. Плохих отраслей не бывает. Конечно, временные проблемы (например, недозагрузка мощностей или реформы, из-за которых клиенты начинают уходить к конкурентам) могут подорвать рентабельность бизнеса. Но обычно страхи, что отрасль обречена и ваши товары уже никому не нужны, сильно преувеличены. Периоды спада, как и быстрого роста, редко длятся долго. На больших отрезках времени большинство отраслей показывает удивительную стабильность. Наше исследование это подтверждает.

Если отбросить первый и последний номер нашего списка отраслей, средние значения доходности «лучших» и «худших» отраслей различаются лишь на 16%. А вот разрыв в самих отраслях больше — до 72%. Значит, вам нужно, лишь попасть в число лучших или просто хороших компаний, а в каком секторе  — неважно. И тогда не надо будет заглядываться на чужие пастбища. Вывод очевиден: куда большего вы добьетесь в своей отрасли. И не отчаивайтесь: за сумерками всегда следует рассвет. Берите пример с Polaris Industries. Как и другие производители ­внедорожников, в 2001—2007 годах компания переживала непростые времена. В 2008 году бразды правления принял Скотт Уайн. Он не стал искать «легких» отраслей, а наоборот, сделал ставку на основной бизнес.

Он щедро финансировал НИОКР и всячески способствовал развитию двух уникальных навыков компании: умению — благодаря хорошему пониманию потребностей клиентов — быстро создавать инновации и гибко перестраивать производство. Уже вскоре Polaris выпустила несколько удачных новинок, в том числе для военных нужд. Ее доля на рынке внедорожников взлетела с 25% в момент прихода Уайна до 40% и сегодня вдвое превышает долю рынка ближайшего конкурента. Успех ждал Polaris в производстве тяжелых мотоциклов, и 2012 год обещает стать рекордным.

Победить на родном поле

Так как же начать работать лучше? Прежде всего подумайте, что вы понимаете под ростом. Обычно компании выделяют рост органический и неорганический. И зря: гораздо полезнее один показатель — доля рынка, что доказывает история Polaris. Во-вторых, направьте все ресурсы на развитие нескольких направлений, от которых зависит успех компании, а остальные затраты сведите к минимуму. Polaris сконцентрировалась на НИОКР.

Сегодня доля продаж ее новинок продолжает расти, а новая система управления розничными продажами позволила сократить товарный дефицит и упрочить отношения с дистрибуторами. И наконец, по-новому сформулируйте цели для бизнес-единиц и сотрудников.

Многие гендиректора держатся за количественные показатели, такие как рост доходов или уровень рентабельности и затрат. Но часто куда полезнее следить за долей рынка: это объективный показатель, и он меньше зависит от внешних факторов. Когда терпевшую гигантские убытки IBM в 1993 году возглавил Лу Герстнер, он завел привычку постоянно показывать руководителям компании два графика — с динамикой роста удовлетворенности потребителей и долей рынка компании. И все быстро поняли — нужно служить интересам клиентов и быть лучше конкурентов. Герстнер считал, что дело не в отрасли и что главное для IBM — занять прочные позиции. И он оказался прав.