Главный варяг автопрома. Интервью с
президентом АВТОВАЗа

Бу Андерссон, недавно назначенный президентом АВТОВАЗа, — бывший майор шведской армии и топ-менеджер GM. В России он четыре года возглавлял группу ГАЗ, где первым делом уволил половину управленцев и треть рабочих, прекратил выпуск «Волги», наладил сборку Chevrolet Aveo, Skoda Yeti, VW Jetta и Mercedez Sprinter и выпустил новую «Газель Next».

О том, как в кризисных условиях ему удалось разобраться с поставщиками, дилерами, 
многомиллиардными долгами и извечными пороками — ленью и коррупцией, — Бу Андерссон рассказал старшему редактору «HBR — Россия» Евгении Чернозатонской.

HBR: С какими проблемами вы столкнулись, придя на ГАЗ, и какие перед вами стояли задачи?

Андерссон: Впервые я попал на ГАЗ в феврале 2009-го и в июне того же года начал здесь работать, возглавив компанию. Предприятие тогда было близко к коллапсу: не было денег, производство практически остановилось, на складах дилеров скопилось товара на полгода вперед. В качестве первоочередных пожарных мер я предложил: во-первых, избавиться от лишней рабочей силы и, во-вторых, найти способ расплатиться с поставщиками, чтобы снова начать выпуск продукции, работая полную рабочую неделю. Еще у нас был многомиллиардный долг перед консорциумом из двух десятков банков. Но главной проблемой было именно возобновить производство, разорвав порочный круг. И я должен был объяснить команде, что все высокие цели: улучшение качества, модернизацию и организацию мирового уровня — придется отодвинуть на потом. И погашение долга перед банками тоже лучше отложить. А вот если производство будет стоять и нам нечем будет расплачиваться с поставщиками, то все, заводу конец. Очередность проблем именно такая.

И как вы эти проблемы решали?

На десятиминутных планерках, которые все эти годы я провожу каждый день в 8 утра прямо в цехе, я всегда задаю одни и те же вопросы: сколько продукции мы сегодня выпустим? Какие заказы от дилеров подтвердились вчера? Какие проблемы с поставщиками? А в пять вечера — еще одна десятиминутка, на которой те же люди отчитываются о результатах за день. Производство и продажи в центре всего. Если же говорить о двух других задачах: нам удалось реструктурировать долг уже в 2010 году, а лучшее в мире управление и качество — это то, к чему вы всю жизнь идете и никогда не достигаете… Вы привели за собой свою команду?

Нет. В прошлом я человек военный, 12 лет прослужил офицером в шведской армии, а там не выбираешь, с кем служить. И в General Motors я всегда работал с той командой, которая мне доставалась. Многие американские друзья говорят, что я усложняю себе жизнь, но я всегда буду стоять на этом. То, что ты работаешь с местными кадрами, говорит об уважении к стране. Уж если у тебя совсем ничего не получается, можно пригласить «варяга». Но у меня обычно до этого дело не доходит.

Мой подход очень прост: я ставлю перед своими подчиненными определенную задачу и, если те не могут с ней справиться, смотрю, кто из их подчиненных сможет. Именно так я построил работу и на ГАЗе: мы присматривались к тем, кто стоял на ступеньку ниже руководителей высшего звена и пробовали их в деле. И еще: если кто-то добровольно вызывается что-то сделать, я всегда даю шанс. Когда человек горит, дело спорится.

А в руководстве компании вам пришлось делать перестановки?

Да. У меня были серьезные проблемы с теми, кто не привык работать. Я сам отдаю работе все силы: прихожу в офис в 6:45 и от подчиненных жду того же. Кроме того, я считаю, что начальство должно общаться с людьми прямо в цехах и много ходить по заводу. Это показывает рабочим, что вы их цените. Далеко не все управленцы привыкли так работать. Когда я только рассматривал предложение возглавить ГАЗ, я поставил одно условие: я соглашусь занять эту должность, только если в компании не останется никого, кто пользуется своим положением для личного обогащения. Вы спросите, осталась ли коррупция на ГАЗе сейчас? Не буду утверждать, что ее нет и не может быть, но абсолютная нетерпимость к ней стала частью нашей культуры.

Сегодня коррупционную схему называют дисциплинарным проступком…

Как бы вы это ни называли, зло остается злом. И надо добиться того, чтобы нулевой уровень коррупции стал стандартом. Я сам не ворую и другим не позволяю.

Наверное, в вашей отрасли больше всего злоупотреблений в закупках?

Возможно. Но это как раз моя специальность.

И первое, что я сделал, — это установил автоматическую систему контроля закупок, так что теперь мы всегда уверены, что заплатили за те или иные комплектующие ровно столько, сколько указано в контракте, и знаем, сколько чего купили в этом или прошлом месяце. Эти данные всегда могут использовать наши службы внутреннего контроля и безопасности. Так что решение довольно простое.

Допустим, в этом году мы потратили около 70 миллиардов рублей на закупки. (65% наших расходов — это закупки расходных материалов и комплектующих.) Мы закупаем 56 тысяч различных видов комплектующих у 5 тысяч поставщиков. И сейчас, если взять любую покрышку, я вам абсолютно точно скажу, сколько мы за нее заплатили вчера и сколько в прошлом году. Подделать что-то просто невозможно. Мы интегрировали все контракты с поставщиками с системой управления финансами. Если меняется контракт, меняется закупочная цена и сумма оплаты, и так обеспечивается полная прозрачность.

Как вы строили отношения с поставщиками, когда платить было нечем?

Я предложил изменить в контрактах условия оплаты, введя отсрочку в 50—60 дней. Многие сомневались, что удастся договориться об этом. И тогда, чтобы завоевать доверие поставщиков, я предложил ввести в контракт дополнительный пункт: если при новых условиях хоть одна оплата задержится, поставщик может вернуться к прежним условиям, то есть к авансовым платежам. Отделы финансов и закупок поняли, что теперь за задержки им придется дорого платить. Теперь на ГАЗе контракты предусматривают 50-дневную отсрочку, но зато оплату проводят дважды в неделю точно по графику. Проблемы с поставщиками, как и с детьми, есть всегда, и половина из них — в нас самих, в том, что мы как родители с чем-то не справились.

Вы стали больше закупать у иностранных поставщиков?

Для нашей новой «Газели Next» большинство материалов и комплектующих закупается здесь, в России. И я думаю, что это единственно правильный путь для российского автопрома. Надо только, чтобы российские предприниматели — совсем не обязательно владельцы крупных заводов — поверили, что они смогут преуспеть в этой отрасли. Все знают, что в Германии 70% промышленного производства приходится на мелкий и средний бизнес. В России же наши поставщики, помимо выпуска автокомплектующих, занимаются еще, скажем, химчистками или ресторанами. И это не очень хорошая комбинация, но весьма распространенная в Москве. Здесь бизнесмены думают: раз я чего-то добился в жизни, у меня должен быть свой ресторан. Но я не верю, что кто-то сможет одинаково хорошо управлять промышленным предприятием и рестораном. Дай Бог в чем-то одном разобраться. Кстати, в Петербург, к счастью, мода на собственные рестораны и ночные клубы не проникла.

А что изменилось в работе с дилерами?

В декабре 2009-го мы стали встречаться с дилерами и объяснять им, что не можем работать без денег и будем теперь требовать предоплату. Сейчас система следующая: 10-го числа каждого месяца дилер делает заказ на поставку на следующий месяц и 25-го вносит предоплату. И еще мы приняли решение с 1 сентября 2009 года увеличить цены на 21%. Это был кардинальный шаг. Почему я на него пошел? Нам было необходимо выйти на окупаемость, а также убедиться, что наш продукт конкурентоспособен. И, несмотря на удорожание, «Газель» продолжала пользоваться спросом. И наши автобусы тоже. А вот «Волга Siber» — нет. Чтобы дилеры поняли, почему они теперь должны платить больше, мы объяснили им, что повышение цены — это первая пожарная мера. Зато на следующий год мы выпустим новые модели автомобилей, а также усовершенствуем наши передачи и увеличим гарантийный срок до 2 лет, при этом цена останется прежней.

Вы добились 100-процентной предоплаты?

Да. И снова самым важным был психологический момент. Теперь мы могли сказать нашим рабочим, что машины, которые они делают, уже куплены и оплачены нашими клиентами. Поэтому они должны все сделать в срок, чтобы и логисты, в свою очередь, успели вовремя доставить машину заказчику.

А чем еще вы мотивировали сотрудников?

Самое главное — увлечь людей делом, объяснить им всю его важность. На ГАЗе вообще мало случайных людей, многие семьи здесь уже в третьем поколении работают. И если к ним хорошо относиться, они отплатят тем же. К примеру, в том же 2009-м наш фонд социального развития составил всего 5 миллионов рублей. Я тогда поинтересовался у представителей профсоюза, куда, на их взгляд, следовало направить эти деньги. Главным приоритетом оказались социальные нужды, вторым — здравоохранение. Мы также договорились, что каждый год профсоюз будет отправлять 4 тысячи детей в летние лагеря. Теперь в этот фонд мы ежегодно выделяем миллиард рублей и вместе с представителями профсоюза его распределяем. Надо сказать, что на повышение зарплаты уходит лишь его самая незначительная часть.

А как вы рассчитываете прибавку?

Последние пару лет мы начали серьезно дифференцировать уровень оплаты. Процесс этот нельзя назвать безболезненным. Если раньше все получали прибавку в 4%, то теперь я говорю: «Вы можете получить и 20%, и не получить ничего». Важно повысить привлекательность некоторых профессий, например, если ты сварщик, мы будем платить тебе больше, а если занимаешься покраской, прибавка будет совсем небольшой. И вся игра идет в открытую.

В 2009—2010 гг. мы разработали и внедрили схему участия сотрудников в прибыли компании. По-русски это называется системой мотивации.

У нас она совсем простая: 16% прибыли (до вычета налогов и расчета амортизации) мы направляем в премиальный фонд. К примеру, в 2012 году он составил 2,2 млрд рублей.

70% пошло на премии рабочим, 30% — управленцам. То есть рабочие дополнительно получили в среднем 1—2-месячные зарплаты, но лишь при условии, что они не нарушали дисциплины: не опаздывали, не употребляли спиртного или наркотиков, не были пойманы на воровстве. Эта система успешно работает уже три года. Однако начиналось все непросто: в первый год нам пришлось оставить без премии 4 тысячи человек из 52 тысяч, и этот факт мы намеренно афишировали, дабы показать, что мириться с проступками не будем. И люди поняли — в этом году без премии остались всего 500 человек.

Много ли людей заняты контролем?

Нет. Сегодня у ГАЗа такая система, что и доходы, и прибыль, и убытки рассчитываются на уровне отдельных подразделений, так что видно, что чего стоит. Я считаю, что беда российского бизнеса в том, что здесь не управляют затратами, а пишут финансовые отчеты и прогнозы. Но ведь главное — понимать, какие затраты связаны с работой того или иного отдела, цеха, отдельного сотрудника. Одному из плановиков я несколько раз задавал вопрос: приносит ли его конкретное производство прибыль, и получал один и тот же ответ «не знаю». В конце концов я ему сказал: «Зато я знаю: нет никакой прибыли, потому что у вас работает слишком много народа и процент брака слишком высок». Но теперь на ГАЗе любой менеджер думает в первую очередь о прибыли и балансе доходов и расходов.

Рабочим эту систему мы объяснили очень просто: есть три главных показателя. Первый — процент брака (по каждому рабочему месту, бригаде, смене и т.д.), второй — оптимизация рабочего процесса (расход материалов и т.д.) и, наконец, третий — рост производительности труда. За первые два года, начиная с 2010-го, она выросла на 40%, так что выручка компании за это время удвоилась. Последние два года рост производительности составляет 7—10%. Это по компании в целом, а значит, в некоторых подразделениях он доходит до 20%. Поэтому я не за то, чтобы было больше контролеров, а за то, чтобы каждый четко понимал, сколько прибыли приносит его работа.

Судя по данным Boston Consulting Group, российский автопром по-прежнему немало отстает от Западной Европы, Японии и США в том, что касается эффективности производства. На ваш взгляд, чем это объясняется?

Я могу говорить только о ГАЗе. Главная проблема — гигантские размеры. На отопление, освещение и обслуживание уходят большие деньги. В Нижнем Новгороде общая площадь предприятия составляет 6 млн квадратных мет­ров. Если бы мы строили этот завод сегодня, нам бы хватило и 300 тысяч кв. метров. Вообще в России все слишком большое, а это очень не­экономично. По своим площадям ГАЗ — это второе по величине производство в мире (первое место, насколько мне известно, принадлежит АВТОВАЗу). ГАЗ больше, чем Ватикан или Монако! Огромные размеры предприятия требуют большой инфраструктуры, большого штата ремонтников, сложной логистики. И к тому же в таких условиях трудно за всем уследить. В том же Нижнем Новгороде некоторые производства расположены на четырех этажах. И мы не всегда знаем, что на каждом из них происходит.

В Ярославле, где мы выпускаем двигатели, мы все производство переместили на первый этаж. На огромных заводах всегда слишком много тех, кто занят делами второго и третьего порядка, далекими от производства. Если говорить о рабочих, то здесь мы вполне экономичны, но вот административные службы раздуты.

У вас централизованная система управления или в каждом дивизионе она своя?

Управление денежными потоками у нас цент­рализовано, однако каждое подразделение отвечает за свои доходы и расходы. И это придает вес их руководителям: в глазах сотрудников именно они и никто другой обеспечивают продажи и, значит, дают людям работу. Закупки у нас в определенной степени централизованы, однако, если директор дивизиона считает, что он своими силами справится лучше, он может этим заняться. По-моему, любой конструктивный конфликт только на пользу делу.

И еще. В первый год работы на ГАЗе я про­анализировал свою почту, и в результате каждый из моих прямых подчиненных получил по паре новых обязанностей. Так, Кирилл Эпштейн, директор дивизиона автокомпонентов, теперь отвечает еще и за расход электроэнергии на всех 13 заводах. Если возникает какой-то вопрос из этой сферы, я его перенаправляю ему. Он же отвечает за состояние всех офисных и производственных помещений. Виктору Кадылкину, директору дивизиона «Грузовые автомобили», я поручил связь с Министерством обороны, а директору дивизиона «Силовые агрегаты» Константину Рухани — связь с Белоруссией. Конечно, если человек и со своей-то работой едва справляется, ни о каких дополнительных поручениях говорить не приходится. Но, если это сильный управленец, он легко поднимет и дополнительную нагрузку и мне не надо вмешиваться. Достаточно сказать: «Кирилл, в этом году мы должны снизить затраты на энергию на 10%. Понадобятся инвестиции в энергосберегающее оборудование — подайте заявку, но ее нужно как следует обосновать». Так и мне работать проще — меньше прямых подчиненных, и все знают, кто за что отвечает.

Любопытный подход. И когда вам пришло в голову давать директорам полномочия за пределами их основной деятельности?

Это все из моего военного прошлого. В армии я быстро вырос до больших чинов. И больше всего мне нравится видеть, как растут люди вокруг меня. Проще всего отмахнуться от кого-то, посчитав, что у того нет способностей. Но приглядитесь внимательнее и, я уверен, чаще всего будете удивлены тем, сколько может сделать этот человек. Нужно уметь доверять людям и давать им возможность проявить себя. Но при этом важно, чтобы все понимали текущие приоритеты компании. Иногда я как последний зануда твержу людям по нескольку раз: нужно добиться этого и этого. Но я редко говорю им, как этого добиться.

А ваша материнская компания — «Русские машины» и «Базовый элемент» не вмешиваются в ваши планы и действия?

Думаю, первые полтора года никто не вмешивался, потому что дела у нас были совсем плохи. «Русские машины» — это функциональный центр, который и нам помогает, и мы ему помогаем, если материнская компания хочет развернуть какие-то из практик ГАЗа на других своих предприятиях. В крупной компании, когда дела идут хорошо, всем не терпится посмотреть, как ты работаешь, показать свою причастность к успеху, но меня это мало беспокоит. И никто, по большому счету, не мешает мне работать так, как я считаю нужным. Владелец Олег Дерипаска очень активно участвовал в развитии, задавал много вопросов, помогал нам. И мы всегда предоставляли ему полную информацию. Первый год мы с ним много работали с глазу на глаз, может, он поначалу немного и беспокоился, однако последние три года мне была предоставлена полная свобода действий.

Вам пришлось принимать целый ряд трудных решений. Например, уволить много народу в самом начале, затем прекратить выпуск знаменитой «Волги». Вряд ли вам это удалось бы, не будь Дерипаска собственником предприятия.

Нам пришлось уволить 40 тысяч сотрудников, из них 10 тысяч управленцев. Если кто-то думает, что увольнять людей легко, у этого человека не все в порядке с головой. Но мы старались со всеми обойтись достойно, выплатили трехмесячную зарплату, а перед сокращением провели обучение, после которого людям было легче найти работу в другом месте. Я многое сделал неправильно, но, думаю, на ГАЗе меня не будут упрекать в том, что я мало заботился о людях. Да, я работал за хорошую зарплату и бонус. Но для меня гораздо важнее, что компания заметно поднялась за эти годы. ГАЗ был моей жизнью — я не занимался ничем, кроме предприятия, у меня не было никаких других дел, никакого хобби. Остались ли на заводах проблемы? Конечно, но я уверен, что люди достаточно сильны, чтобы с ними справиться.

А как принималось решение о «Волге»?

Я много советовался, интересовался различными мнениями. Но в конце концов нужно было спустить курок. Я встретился с Олегом Дерипаской и поделился с ними своими соображениями. Я пообещал ему найти, чем загрузить мощности по производству легковых автомобилей, которые освободятся от «Siber».

Мне надо было убедить всех, что в малотоннажные грузовики имеет смысл вкладывать гораздо больше, а от собственного производства пассажирских автомобилей уходить как можно быстрее. Когда я впервые попал в Россию, меня больше всего удивило, что у здешних покупателей легковых автомобилей такой широкий выбор. И в США, и в Швеции, и в Мексике, где я жил и работал, вы можете выбирать, скажем, из 200 моделей. В России же на улице можно встретить 500 различных моделей авто. Я посмотрел на этот парад иномарок и задал своей команде один вопрос: «Неужели вы думаете, что в этом сегменте у нас есть хоть какой-то шанс?»

А как вам удалось убедить Daimler открыть производство в России?

Это длинная история. ГАЗ давно вел переговоры с Mercedes, и тем, что в конце концов мы пришли к соглашению, главным образом, обязаны Зигфриду Вольфу, председателю совета директоров ГАЗа. Между прочим, для нас сборка Sprinter гораздо проще, чем сборка легковых автомобилей Volkswagen или GM, поскольку у последних более строгие требования.

Тогда зачем вы вообще занялись легковушками?

Вместе с западными партнерами — Volkswagen и другими — нам удалось реализовать инвестиции, которые были сделаны ранее (я имею в виду уже упоминавшийся проект Siber), модернизировать и загрузить производство. И еще, на мой взгляд, отказаться от выпуска легковых машин невозможно, потому что наши сотрудники очень гордятся тем, что производят Skoda Yeti и VW Jetta. Именно на такую машину они сами хотят заработать. Но еще важнее то, что этот проект заставил нас за два года сделать то, на что обычно уходит 20. Теперь мы работаем по тем же стандартам, что и любое современное производство в мире. Мы купили новое оборудование, обучили персонал и отправили 500 россиян стажироваться на заводы в Корею, Германию, Чехию и Мексику, где они получили лучшую в мире подготовку. И все от рабочих и инженеров до менеджеров высшего звена очень этим гордятся.

Нижний Новгород — большой город… Многие ли покидают ГАЗ после обучения?

С менеджерами мы подписываем контракт, по которому те обязаны отработать в компании 3 года. У одного из наших партнеров уже был негативный опыт, когда, получив обучение, люди уходили из компании. Эти контракты имеют двустороннюю силу: они не только гарантируют компании, что инвестиции в обучение не пропадут даром, но и дают человеку уверенность в том, что в ближайшие три года его не уволят. И нам это очень помогает поднять производство в Нижнем Новгороде.

История вашей жизни весьма необычна. Сначала вы служили в шведской армии, потом работали в GM, огромной американской компании. А те несколько лет, что вы проработали на ГАЗе, каким-то образом повлияли на вас, на ваш стиль руководства?

Я стал лучше. Я вообще отношусь к людям искренне и нахожу в окружающих взаимность. Я чувствую, что здесь мое место, что я здесь нужен. Мне особенно симпатичны русские женщины — не молодые бизнес-леди, а умудренные опытом работницы постарше. Понимаете, я военный человек, и, когда я вхожу в цех, ­мужская­­ половина как будто пугается и опускает глаза вниз. Но я сразу могу определить настроение в коллективе по выражению лиц женщин. И я вижу, что они довольны, что увлечены своей работой и ценят то, что мы для них делаем. И я думаю, что за последние 5 лет я вырос как руководитель именно потому, что стал нужен людям, потому, что я помог многим из них состояться в профессии. В Штатах я был заметной фигурой, и в том же Детройте незнакомые люди на улице обращались ко мне по имени. Однако для большинства я все же был важен лишь потому, что распоряжался самым большим в мире бюджетом. А здесь за воротами завода меня никто не знает, но в самой компании я кое-что значу.

Значит, вам хорошо работается здесь?

По натуре я оптимист — в отличие от русских, которые в большинстве своем склонны к пессимизму. И это меня подстегивает. Я стараюсь всегда сделать так, чтобы худшие ожидания окружающих не оправдались. В армии я был хорошим специалистом, и в General Motors я был хорошим специалистом. Здесь я генеральный менеджер и занимаюсь самыми разными вещами. В сложившейся бизнес-среде, такой как в США или в Европе, я был бы менее эффективен, чем в России или Китае, где сильнее потребность именно в руководителях, особенно в тех, кто готов развивать новых управленцев.

Я заметила, что многие экспаты, занимающие в России руководящие посты, не слишком охотно возвращаются в США или Европу, предпочитая искать работу в развивающихся странах.

Я вернусь в США, если буду уверен, что смогу там полнее себя реализовать. Однако американский автопром очень зрелая и весьма «закостеневшая» индустрия, изменить в ней что-либо очень трудно. А Россия или Китай — широкое поле для творческих подходов, здесь, безусловно, сложнее, но намного интереснее. Я не разделяю точку зрения некоторых иностранцев, работающих в автопроме, которые с предубеждением относятся к русским, осуждают их образ мысли. Я швед, и мне русская ментальность намного ближе. Как известно, русский долго запрягает, да быстро ездит. Так что просто нужно помочь русским быть немного порасторопнее на старте, чем я и занимаюсь. Но, когда человека этому научишь, он уверенно отправляется в свободное плавание.

Не объясняется ли ваш оптимизм тем, что государство оказывает серьезную ­поддержку российскому автопрому, защищая российский авторынок? Может, у вас как у руководителя просто здесь меньше рисков?

Позволю себе с этим не согласиться. Российский рынок — лакомый кусочек для мировых производителей, поэтому без поддержки местный автопром оказался бы в очень трудном положении. Я считаю, что российское правительство проявило завидную дальновидность, внеся поправки в Постановление 166, которые снижают таможенные пошлины для автопроизводителей, если они обязались организовать производство в России. Практика показала, однако, что многие иностранные компании злоупотребляли этим порядком и получали льготы, организовав российскую сборку в ничтожно малых объемах. Но три года назад положение о промышленной сборке продлили только тем игрокам, которые взяли на себя повышенные обязательства по объемам производства (минимум 300 тыс. автомобилей в год, создание собственного производства двигателей, отделов НИОКР и т.д.). Крупнейшие игроки стали работать в России по новым правилам, и это дало новый толчок развитию: АВТОВАЗ объединил усилия с Renault Nissan, Volkswagen — с ГАЗом, Ford — с Sollers, а GM построила собственный завод в Петербурге и нашла российских партнеров в лице АВТОВАЗа и ГАЗа.

На месте крупной международной компании при отсутствии таможенных пошлин я ни за что не стал бы строить собственное производство в России. Условия для работы здесь сложные, много запретов, к тому же мне как шведу жизнь в России кажется слишком дорогой. Все считают, что в Швеции все дорого, однако очень многие вещи в России стоят еще дороже. Дешевые здесь только арбузы, сигареты, водка и хлеб, а все остальное по большей части стоит дорого. ­Поэтому ваше правительство поступило правильно, дав стране 9 лет на то, чтобы местное производство окрепло. Это обеспечило определенную стабильность и укрепило позиции России на мировом рынке, своего рода инвестиция в будущее страны. Кстати, то же самое сделали Китай и Бразилия.

Кстати, ГАЗ от этого выиграл не так много, ведь в нашем секторе снижение импортных пошлин было даже больше, чем в других.

Вы жаловались на недостаток средств, но, как я посмотрю, вам удалось серьезно модернизировать производство. Когда это произошло?

Улучшать бытовые условия на заводах мы начали еще в 2009 году. Модернизация же производства была осуществлена в основном в 2011-м. Если взять наш завод в Нижнем Новгороде, мы реконструировали 350 тысяч кв. метров производственных площадей и сделали это при очень небольшом бюджете. Мы также договорились с Volkswagen, GM и Daimler о том, что те сами закупят часть необходимого оборудования в Европе. А устанавливали его мы уже своими силами.

Это оборудование стоило немало… Кто за него заплатил?

В совместный с Volkswagen проект мы инвестировали около 80 миллионов евро, а они — 120 миллионов. С самого начала мы придерживались очень простого правила: если речь идет об уникальном промышленном оборудовании, то его покупает немецкая компания. Если же речь идет о транспортировке, контрольно-измерительных приборах или, скажем, вентиляционных системах — это должны были закупать мы. То же самое касается и GM, и Daimler. А еще я принципиально делал все закупки, которые были на моем бюджете, через наших иностранных партнеров. Они закупали, а платили мы. Так, исключив российских поставщиков, я свел на нет коррупционную составляющую в закупках. И теперь у нас стоит то же оборудование, что и на заводах наших партнеров, за которое мы заплатили ровно столько же, сколько и они.

Вы уверены в будущем «Газели Next»?

Этим проектом я занимался с его самого первого дня. Вокруг него было много споров. До моего появления в компании консультанты из Европы разработали проект автофургона, в основу которого был положен несущий кузов (у нашей «Газели» рамная конструкция). И руководство компании настаивало на том, чтобы немедленно начать его производство, причем с модели минивэна. У меня на это было два принципиальных возражения: во-первых, если мы что-то начнем делать, то это должен быть продукт для нашего основного рынка, а мы сильны в сегменте легких коммерческих автомобилей, где нам принадлежит 50%.

И, во-вторых, это должна быть машина с несущей рамой. Все наши модели имеют рамную конструкцию, все наше производство заточено именно под него, и в этом наша сила. Посмотрите на Porsche — у всех двигатель впереди, а у них сзади. И они не собираются это менять.

В общем, я упрямо стоял на своем. И мне потребовалось 3 месяца, чтобы переубедить наших инженеров, а с главой инженерной службы вообще пришлось расстаться.

У этой модели стабильный рынок сбыта в России и странах бывшего СССР. А еще к каким рынкам вы присматриваетесь?

Только в России по дорогам бегает 1,8 миллиона «Газелей». Если взять Восточную Европу, то здесь ежегодно продается 230 тысяч подобных машин. В прошлом году в России и СНГ мы продали более 90 тысяч «Газелей». Если бы нам удалось захватить хотя бы несколько процентов восточно-европейского рынка, это составило бы отличную прибавку. Мы пока не соответствуем всем требованиям, предъявляемым в Европе к экспортерам, однако полученный сертификат позволяет нам реализовывать в Европе порядка 6000 наших автомобилей ежегодно. Для ГАЗа это неплохое начало.

За год поставок в Турцию мы приобрели ценный опыт. Оказалось, что наш автомобиль иногда вызывает нарекания из-за того, что он приспособлен к езде по плохим дорогам, а в Турции дороги гораздо лучше, чем в России. И нам пришлось менять покрышки, колеса и т.д. Кстати, первое, что сделал Ford, после того как мы вышли на турецкий рынок, — это опустил цену на 10%. Но это нормально. Мы не собираемся сдаваться. Некоторые из моих российских коллег были поначалу настроены чересчур оптимистично: мол, мы в два счета захватим турецкий рынок и сделаем кучу денег. Но так не бывает.

Что представляет собой «Газель» сейчас?

Мы выпустили новую «Газель» в шести модификациях, в том числе пассажирский микроавтобус, грузопассажирскую модель с двухрядной кабиной. На мой взгляд, у всех этих машин, которые стоят начиная от 700 тысяч рублей, отличные перспективы. Они просты в эксплуатации и ремонте и не требуют дорогих запчастей. Наряду с новой «Газелью» мы продолжили выпускать и старую «Газель-Бизнес». Почему? Потому что это дешевый автомобиль, который за год окупается в эксплуатации, и мы можем продавать его за какие-то 550 тыс. рублей. Кому-то это может показаться плохой стратегией: зачем продолжать выпускать более дешевую модель, если есть новинка? Но я думаю, что те, кому не по карману новая «Газель», скорее купят старую. И не следует забывать, что обе модели выпускаются на одном и том же оборудовании с теми же стандартами качества. Сегодня в Нижнем с конвейера на одну «Газель Next» сходят две «Газели-Бизнес». А через год-полтора все будет с точностью до наоборот — на две новых модели будет приходиться одна старая. Так если модель оказалась столь жизнеспособной, какой смысл ее снимать с производства?

Какие уроки вы извлекли из тех 4 лет, которые проработали на ГАЗе? Что вы возьмете с собой на АВТОВАЗ, а какие ошибки постараетесь не повторить?

ГАЗ сделал меня лучше как человека и более эффективным как руководителя. Я не боюсь ставить людям сложные задачи. В нашем бизнесе главное — люди. И каждый из них одинаково важен. Сегодня, если я не приду в офис, работа будет идти своим чередом.

Во-вторых, я верю, что важно не только понять, какие проблемы стоят перед тобой, но и задействовать всех в их решении. И, в-третьих, все должны понимать, что все начинается с продукта, который вы производите. Если продукт хороший, люди его оценят. Если у пользователя не возникает с ним проблем, это решает многие вопросы. Один наш молодой сотрудник натолкнулся в интернете на клуб любителей «Газели», и я предложил пригласить этих людей встретиться с нами. Мы начали регулярно приглашать их — вместе с женами и детьми — провести выходные за наш счет, и они рассказывали нам о всем том, что делают со своей «Газелью». Я просто обожал эти встречи. Например, кто-то говорит, что ему пришлось просверлить дополнительную дырочку, так как дренаж был плоховат, или заменить тросик и так далее. Понятное дело, что нашим инженерам приходится вносить много улучшений после этих встреч. И на последней встрече мы немало удивили наших потребителей, когда сообщили им, что из 95 высказанных ими предложений мы внедрили 75! «Так вы действительно к нам прислушиваетесь?» — изумились они. «А как же, ведь вы для нас самые важные люди на свете — вы покупаете наши машины», — услышали они в ответ.

Вижу, что вы покидаете ГАЗ с чувством выполненного долга. Но вы наверняка будете скучать по этой компании.

Несомненно. К тому же мне очень нравится Нижний Новгород, этот старинный город с богатой культурой. Его мне тоже будет не хватать.