Сила скрытых команд: чего вы не знаете о вовлеченности | Большие Идеи
Управление персоналом
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Сила скрытых команд: чего вы не знаете о вовлеченности

Маркус Бакингем , Эшли Гуделл
Сила скрытых команд: чего вы не знаете о вовлеченности
Иллюстрация: Andrei Anufrienko

Два медработника занимают одинаковые должности в разных больницах. Один заботится о пациентах превосходно, другой — нет. Почему?

Джордан работает клинической медсестрой в ортопедическом отделении центра Stanford Health Care вот уже три года. В недавнем интервью она рассказала нам, какую радость испытывает от того, что единственная цель ее работы — помочь людям выздоравливать. Особенно ей по душе «междисциплинарный подход» — так она называет совместные сессии родственников, куратора, физиотерапевта, лечащего врача, эрготерапевта, соцработника и медсестры по выбору оптимального лечения для каждого больного.

Фриц работает клиническим медбратом примерно столько же времени, но в другом отделении другой больницы. У него тоже напряженная работа, но, в отличие от Джордан, он не чувствует себя частью сборной, объединенной общей задачей. Фриц — просто один из 76 медиков, работающих посменно (состав смен меняется каждую неделю) под руководством двух администраторов и одной старшей сестры. Он с трудом справляется. Фриц начинал работать с тем же стремлением помогать людям, что и Джордан, но потом измучился, выдохся и стал подумывать о смене профессии (Джордан — реальный человек, а образ Фрица мы составили из интервью с несколькими медработниками.)

ИДЕЯ КОРОТКО

Проблема
Индивидуальная производительность в компаниях США и других развитых стран не растет уже несколько десятков лет.
Причина
Сотрудники работают спустя рукава, в компаниях фиксируется низкий уровень вовлеченности, который пытаются повысить, воздействуя на культуру компании в целом.
Решение
Уровень вовлеченности зависит от того, насколько сотрудникам интересно работать в тех командах, где они оказались. Состав команд должен быть переменным и кросс-дисциплинарным, а их лидеры — заботиться о развитии сильных сторон каждого участника.

И у Джордан, и у Фрица очень тяжелая работа. Стресс, перегруженность, бесконечное заполнение бумаг, эмоциональное выгорание, страх юридических исков из-за ошибок. Для Фрица это напряжение мучительно. Садясь по утрам в автобус до больницы, он думает: только бы дотянуть до конца смены, не напортачить и справиться со всеми пожарами. Он работает без увлечения. У Джордан все иначе. Работа воодушевляет ее, а не истощает. Она полностью вовлечена в процесс — и это отражается на здоровье ее подопечных.

Джордан и Фриц — медработники, но та же ситуация в любых других профессиях в нашем мире: одни счастливы, другие просто тянут лямку. Перед современными работодателями стоит важный вопрос: как подтянуть Фрица до уровня Джордан? Иными словами, как повысить вовлеченность сотрудников? Успехи организаций на этом поприще, мягко говоря, неоднозначны. Мы захотели разобраться, в чем тут дело.

ЗАЧЕМ НУЖНА ВОВЛЕЧЕННОСТЬ И ЧТО МЫ О НЕЙ НЕ ЗНАЕМ?

Что такое вовлеченность? Интуиция подсказывает, что она связана с интересом человека к работе, с энтузиазмом. Но чтобы иметь возможность измерить этот параметр и понять его влияние на результаты труда, мы решили определить его как совокупность атрибутов. Из исследований, начатых Gallup Organization в 1980-х—1990-х и впоследствии продолженных многими другими (включая обоих авторов статьи), нам известно, что предсказать производительность сотрудников можно по их мнению об определенных вещах в компании и что это отношение могут изменить сама компания, менеджер или даже коллеги. Мы знаем также, что мнения эти группируются вокруг нескольких главных тем: ощущение ясной цели, общность представлений о том, что ценно и важно, психологическая безопасность и уверенность в будущем. И если все это есть у человека, команды или компании, возникает то, что мы называем вовлеченностью. Наконец, мы знаем, что, измеряя вовлеченность (а ее можно измерить у каждого работника на основании его ответов на набор четких вопросов о его текущих и прежних ощущениях), мы сможем понять и создать условия, при которых повышаются производительность, новаторство, лояльность и многое другое.

Достаточно посмотреть на обобщенный уровень увлеченности работой в разные периоды в разных странах, чтобы понять, что меры, принимаемые организациями для его повышения (начиная с улучшения корпоративной культуры и до жесткого мониторинга производительности каждого), не срабатывают. Один из авторов (Маркус), изучавший вовлеченность в Gallup Organization, недавно перенес этот опыт в Исследовательский институт ADP (ADPRI), где возглавил исследования поведения и производительности работающих. Вместе с командой он провел самое широкое и методологически последовательное в истории глобальное исследование вовлеченности: репрезентативная выборка работников (по тысяче человек в 19 странах) оценивала свое отношение к работе, реагируя на восемь утверждений, которые хорошо отражают уровень вовлеченности. Подробнее об этом исследовании можно прочесть во врезке «Компоненты вовлеченности» на последней странице статьи. В частности, оно показало, что полная вовлеченность, как у Джордан, отличает лишь примерно 16% занятых, а оставшиеся 84% относятся к делу формально — примерно как Фриц.

Эти результаты не лучше, чем полученные в прежние годы. А поскольку доказано, что рост вовлеченности дает прирост продуктивности на уровне каждой структурной единицы, неудивительно, что за последние 40 лет рост индивидуальной продуктивности в США составил чуть более 1% в год, а в других развитых странах, вроде Великобритании и Германии, и того меньше. Ясно, что мы шли не тем путем.

Главное — понять, что поднимает вовлеченность. Все эти годы мы искали не там. Большинство ученых, пытаясь осмыслить разницу между Джордан и Фрицем, делают один из двух поспешных выводов. Первый — что дело в больнице: в клинике Джордан есть что-то нужное ей, а в клинике Фрица нет чего-то важного для него. Тогда для улучшения его жизни и качества деятельности следует поработать с учреждением в целом, заставив его лучше поддерживать сотрудников. Больница Фрица должна усилить заботу о балансе работы и личной жизни персонала. Ей следует четче говорить о том, чего она ожидает от хорошего специалиста, чтобы он понимал, что и как надо делать. В целом это разговор о культуре компании, и он выводит на передний план восприятие сотрудниками своей организации. Компания, которая занялась культурой всерьез, поставив во главу угла индивидуальный опыт, сделала правильный первый шаг. Однако его недостаточно, чтобы улучшить отношение к своей работе по всей организации.

Другой подход находит причину проблем совсем в ином: разница в качестве работы и вовлеченности Джордан и Фрица связана не с культурой, а с конкретной личностью: видимо, в самой Джордан есть что-то, чего нет во Фрице. Выход видится в том, чтобы активнее заниматься Фрицем: давать ему обратную связь, развивать и обучать, пробовать его в разных ролях — или, наконец, заменить его кем-то подобным Джордан.

По сути, оба подхода рассматривают организацию как очень сложную машину с винтиками-людьми, ремонт которой состоит либо в коррекции устройства механизмов (культуры), либо в апгрейде отдельных компонентов (людей).

Но исследование ADPRI, лежащее в основе настоящей статьи, указывает на обезоруживающе простой и поэтому часто не замечаемый путь к улучшению самоощущения и продуктивности сотрудников. Оказывается, чтобы сделать лучше жизнь Фрица, его пациентов и больницы, нужно сосредоточить усилия не на культуре и не на отдельных сотрудниках (ведь они работают не в вакууме), а на том, что так ценит Джордан в своей работе, — на коллективе.

ПОЧЕМУ КОЛЛЕКТИВ ТАК ВАЖЕН?

Чтобы отыскать главные условия, повышающие вовлеченность, мы проанализировали ряд факторов. Может быть, с возрастом люди теряют иллюзии и старшее поколение менее увлечено работой, чем молодое? Или это связано с уровнем образования? Кто сильнее выкладывается: совместитель или работающий на полную ставку? Исследование ADPRI проверило эти и множество других факторов. Выяснилось, что самый значимый стимул вовлеченности и продуктивности — выполнение большей части работы в составе команды. Люди, утверждавшие, что трудятся преимущественно в группе, вдвое чаще рапортовали о полном погружении в процесс, по сравнению с работавшими в одиночку. Непосредственный рабочий опыт взаимодействия с коллегами оказался важнее всего прочего.

И это объяснимо: по данным исследования ADPRI, основная часть работы в любой отрасли, в любом регионе мира и на любом уровне организации является коллективной: 83% занятых сообщают, что преимущественно трудятся в команде (впрочем, как мы увидим, не все команды одинаково вовлекают). По сути, именно коллектив составляет вашу рабочую реальность. Обязанности могут пересекаться, а сильные стороны — дополнять друг друга. Коллеги стоят с вами плечом к плечу, наблюдают, поддерживают, дают отзывы, разделяют ваши представления о том, как надо, протягивают руку помощи в трудный момент и выводят из тупика. Ваше мнение о работе — это, по сути, ваше мнение о команде.

Чтобы чувствовать себя частью коллектива, не нужно ориентироваться в корпоративной культуре или чему-то специально учиться. Ваше восприятие зависит от того, в курсе ли босс и коллеги ваших ежедневных дел, разговаривают ли они с вами о работе, считаются ли с вашим мнением, поддерживают ли вас. От чувства локтя в коллективе зависит многое: насколько его члены продуктивны, довольны работой, креативны, инициативны и упорны — и даже сколько лет они проведут в компании. Другими словами, хорошая команда и качественная командная работа — не желательное, а обязательное условие успеха.

Оптимальный (а если верить нашим данным, то и единственный) способ помочь Фрицу чувствовать себя на работе, как Джордан, и выдавать такие же результаты, — заняться потребностями его коллектива. Если мы хотим повысить интерес к работе и производительность, сначала надо разобраться в том, что происходит с командами. Но в улучшение связей и атмосферы внутри коллектива придется вложиться.

КАК РАЗГЛЯДЕТЬ КОМАНДУ?

Оргсхема изобилует прямоугольничками и соединяющими их линиями, но они описывают далеко не все существующие в компании связи. Когда в рамках того же исследования ADPRI 64% респондентов указали, что входят в состав сразу нескольких команд; три четверти из этих 64% добавили, что не каждую из них показывает официальная схема организации. То есть большая часть работы делается в командах, половину из которых компания попросту не видит.

Эта слепота возникает из-за используемых инструментов. По известному изречению, «сначала мы формируем наши инструменты, а потом наши инструменты формируют нас». Мы «видим» сотрудников через так называемую систему управления человеческим капиталом, которая отвечает за правильную оплату труда по правильной статье бюджета и закрепляет каждого за его подразделением. Эта система — часть корпоративной системы планирования ресурсов (ERP), важный элемент функционала которой — распределение сотрудников по ячейкам. Информация о том, кто к чему (например, к маркетингу или к финансам) приписан и какое конкретно место там занимает, поступает из кадровой службы. Если менеджер хочет официально взять сотрудника в свою группу, он обращается в эту службу и просит разрешения переместить штатную единицу (а по сути, ставку заработной платы) из одной ячейки в другую. Дальше собираются одобрения, согласуются бюджеты, уточняются мнения выше- и нижестоящих по иерархии… и вот наконец, ура, наша единица появилась в новой ячейке.

Конечно, этот процесс никоим образом не отражает реальную работу в компании. На самом деле руководители коллективов постоянно обмениваются сотрудниками. Одни команды сохраняют свой состав три недели, другие три месяца — именно поэтому исследование ADPRI обратило внимание на разницу между официальной и реальной структурой. Источником истинной информации о том, какие коллективы существуют в компании и кто входит в их состав, оказались не кадровики, а руководители команд. При этом выяснилось, что лидер команды — это тоже не тот, чье имя указано в схеме, а любой сотрудник, успешно собравший группу для решения конкретной задачи.

Другими словами, команда складывается не из того, что предписывается формальной иерархией. Она возникает из множества принятых запросов на содействие, среди которых есть пересекающиеся и много разовых. Всего этого не знает отдел кадров, но именно так возникает то, что мы называем рабочей реальностью. Использующиеся компаниями инструменты не отражают этой реальности — не видим ее и мы.

Впрочем, ситуация меняется. Распространились приложения для мобильных телефонов, которыми охотно пользуются лидеры и участники команд. Это не таблицы и формы, куда надо вбивать цели и показатели и с помощью которых отдел кадров пытается повысить вовлеченность сотрудников, а инструменты вроде Slack, Jira и Webex Teams от Cisco, используя которые руководитель напрямую общается с подчиненными, а люди делают реальную работу. Хотя эти инструменты изначально рассчитаны на организацию работы, а не на сплочение команд, компании уже начинают анализировать их «цифровой выхлоп» в стремлении понять, кто к кому обращается, кто кого приглашает присоединиться к проекту, кто с чьей помощью успевает к дедлайну. Иначе говоря, мы приближаемся к тому, чтобы наконец-то увидеть динамичные, переменные, неформальные, ситуативные, подвижные команды реального мира. А это дает нам возможность изучать эти коллективы — в особенности лучшие из них — в естественной среде обитания.

Понимание истинных принципов работы команды положит конец множеству нынешних инициатив по увеличению вовлеченности и производительности.

В частности, мы перестанем раз в год опрашивать всю организацию об уровне вовлеченности, разбивать результаты по отделам и направлениям согласно оргсхеме и делать вид, что познали истину. Вместо этого мы будем анализировать поступающие от команд данные в реальном времени. Мы прекратим ориентироваться в работе на внешние стимулы (оплату, повышение, должности и т. д.), полагая, что внутренние (осмысленность, рост, отношения и проч.) невозможно измерить; мы станем оценивать внутренние стимулы в рамках каждой команды, ведь именно на этом уровне они наиболее значимы. Задачи организации не будут спускаться сверху по официальной иерархии, ведь она не отражает реально существующих связей. Регулярная аттестация сотрудников изменится, потому что оцениваемые результаты уже не укладываются в формальную структуру. Важнейшие инициативы (например, по инновациям или разнообразию) и оценка их результатов будут привязаны к командам.

Человека станут продвигать в лидеры не только по его работе, но и по результатам всей группы. Мы сможем принимать обоснованные решения об оптимальной численности команды, зная, как на производительность влияют особенности распределения внимания лидера. Мы начнем строить обучение целой команды на основе ее собственных потребностей и ради развития ее уникальных преимуществ и не будем пытаться навязать всем абстрактное «умение работать в коллективе».

В общем, наконец-то разглядев внутри компании динамичные, меняющиеся, локальные команды, мы станем эффективнее в борьбе за таланты: мы сумеем не просто привлечь лучших, но и максимально раскрыть их потенциал.

ЛУЧШИЕ КОМАНДЫ

Не все коллективы одинаково способны вовлекать человека в рабочий процесс. В наиболее вовлекающих из них — верхнем квартиле — полностью вовлечены в процесс 59% участников, в то время как в нижнем квартиле — 0%. Исследование ADPRI дает все основания полагать, что отличие лучших от худших зависит от ряда ключевых условий. Эти факторы подсказывают нам важные советы лидерам по улучшению работы в команде.

Доверие. Данные однозначно указывают, что главное отличие лучших коллективов от худших — вера в руководителя. Участники команд, утверждающие, что полностью доверяют своему лидеру, в восемь раз чаще других оказываются полностью вовлеченными. Это доверие должно быть глубоким и бесспорным. Сотрудники, заявляющие, что более или менее доверяют лидеру, демонстрируют примерно тот же уровень вовлеченности, что и совершенно не доверяющие ему. Чтобы доверие давало результаты, оно должно быть абсолютным.

советуем прочитать
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать