Согласиться —
и проиграть

НАСТОЯЩИЙ МАТЕРИАЛ (ИНФОРМАЦИЯ) ПРОИЗВЕДЕН И РАСПРОСТРАНЕН ИНОСТРАННЫМ АГЕНТОМ РУВИНСКИМ ВЛАДИМИРОМ ВЛАДИМИРОВИЧЕМ ЛИБО КАСАЕТСЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ИНОСТРАННОГО АГЕНТА РУВИНСКОГО ВЛАДИМИРА ВЛАДИМИРОВИЧА.

Павел Рогожин поднялся на шестой этаж московского офиса: в конференц-зале непринужденно разговаривали топ-менеджеры компании «Авенто Моторс», российского подразделения канадского автоконцерна. Завидев его, некоторые кивнули в знак приветствия.

— Коллеги, многие уже знакомы с Павлом, но все же разрешите мне официально представить вам нового руководителя. — Отто Шмидт, региональный директор автоконцерна в СНГ и Восточной Европе, указал на Рогожина. — Павел в это непростое время возглавит нашу команду и, надеюсь, продолжит дело своего предшественника.

Прежний гендиректор Артем Новицкий уходил на новое место: во Владивостоке открывался завод по выпуску внедорожников корейской марки. Корейцам не хватало человека, который помог бы им наладить производство и отношения с российскими поставщиками. Артем им казался подходящей кандидатурой: ему удалось сделать то же самое на заводе «Авенто Мосторс» в Нижнем Новгороде. Благодаря Артему канадцы снизили цены, получили доступ к государственным программам покупки авто, подняли продажи и укрепили положение на российском рынке.

Последние полгода россияне покупали автомобили все неохотнее. Продажи «Авенто Моторс», как и других автоконцернов, заметно снизились. Новицкий, однако, не был ориентирован на кризисное управление: стратегией занималось европейское руководство и головной офис в Торонто. Шмидт нашел, как ему казалось, отличную замену Новицкому — Рогожина, кандидатуру которого одобрил совет директоров.

— Павел сравнительно молод, но это ему только в плюс: настали турбулентные времена, и нам нужен человек, который бы чувствовал себя уверенно в новой ситуации, — улыбнулся Шмидт.

К своим 42 годам Рогожин уже успел выстроить систему ­торговли крупного автодилера и вывести его в число лидеров российского рынка. Он запустил сборку автомобилей небольшого итальянского концерна и быстро наладил рынок сбыта, обогнав конкурентов. Когда его позвали в «Авенто Моторс», он сначала отказался. «У вас другой масштаб, компания транснациональная, со своими жесткими ограничениями», — объяснял он. Но в итоге его уговорили, по­обещав крупное вознаграждение и фактически карт-бланш.

— Павел возьмет на себя управление компанией в кризис, — пояснил Шмидт. — У него отличный опыт, образование, множество идей, и он, что важно, прекрасно знает российскую действительность и покупателей.

Изменения

Новый гендиректор предложил отказаться от идеи резкого снижения расходов, как это делали конкуренты. После двухдневного совещания у Шмидта он вернулся в Москву с утвержденным планом действий.

— Наша задача — не сокращение, а перераспределение затрат, — объяснял Рогожин руководителям «Авенто Моторс». — У нас высокая степень локализации по сравнению с конкурентами, поэтому мы можем воспользоваться ситуацией и закрепиться на рынке, пока другие его теряют.

— Что конкретно вы предлагаете? — спрашивали его.

— Нужно удешевить рекламу, сделать выбор в пользу целенаправленных каналов продвижения, не бить по площадям и тщательно отслеживать ее эффективность. Время, когда мы вбухивали миллионы в телевидение, прошло.

— Сделаем, — отозвался директор отдела маркетинга и рекламы.

— Нужно договориться с банками и автодилерами, подготовить новые программы кредитования — с учетом снижения платежеспособности населения.

— А цены?

— Цены не повышаем — мы потеряем процентов десять, но выиграем на росте объемов продаж. Просчитайте. Подумайте, как снизить цены поставщиков. Они затягивают пояса, мы же можем увеличить закупки и перейти на оплату по факту, а не с отсрочкой.

— Хорошо.

Отто Шмидт по конференц-связи помог объяснить всем стратегию компании на год.

— Конечно, все это ведет к крат­косрочному снижению прибыли, но в среднесрочной и долгосрочной перспективе — к выигрышным позициям на рынке.

План в корзину

Спустя три месяца гендиректор просматривал отчеты, подготовленные аналитиками «Авенто Моторс». Падение продаж хоть и замедлилось, но продолжалось. Затраты на производство снижались, но в целом картина принципиально не менялась. Через 10 минут у него было запланировано совещание со Шмидтом, но порадовать его было нечем.

— Павел! — На экране компьютера возникло лицо директора по Восточной Европе и СНГ. — Я посмотрел отчеты. Ситуация неудовлетворительная.

— Мы только начали, нужно время, чтобы все изменить. Мы идем в верном направлении: россияне не откажутся от машин, так как с транспортом у нас далеко не как в Европе. Люди хотят и будут их покупать, даже если придется отдавать последнее.

Шмидт внимательно слушал.

— Если бренд останется на рынке в тяжелые времена, лояльность клиентов будет выше. Нельзя давать рынку негативные сигналы.

— Знаешь, Павел, думаю, нам надо перестраховаться. Штаб-

квартира лучше понимает свой язык. Есть идея поручить «Коннорз энд Воткинс», нашему давнему партнеру — крупной консалтинговой компании, провести аудит и выработать стратегию компании на ближайшее время.

Рогожин вздохнул: «Нет пророка в своем Отечестве».

— Дело не в тебе, просто ситуация в России неустойчива, непонятно, сколько продлится кризис, каковы будут последствия.

Когда Рогожин соглашался на эту должность, такой сценарий он не рассматривал. «С другой стороны, пусть эти аналитики поработают — может, действительно, мы не учли чего-то? А выводы я как-нибудь подкорректирую», — подумал он.

Спустя месяц консультанты вынесли вердикт: приостановить производство, уволить часть сотрудников на заводе и в офисе. «Российскую экономику в ближайшие три года ждут тяжелые времена, спрос будет перераспределяться в сторону подержанных или дешевых автомашин, поэтому следует заморозить все планы по развитию бизнеса», — говорилось в их рекомендациях.

Рогожин читал отчет в своем кабинете и хмурился: «Они пишут шаблонами, как под копирку! Совершенно не учитывают особенностей российского рынка! И где тут долгосрочный взгляд?».

Главный вопрос заключался в том, что предпримет европейское руководство. «Надо убедить его не ориентироваться только на этот отчет. Если сейчас сократить присутствие на рынке, потом придется инвестировать в пять раз больше», — подумал Павел.

Разговор со Шмидтом, однако, не складывался.

— Отто, эти люди не учли наших реалий, — объяснял Рогожин по телефону. — Посмотри, как растут корейцы. В стране кризис, а их продажи — как на дрожжах.

— Понимаешь, Павел, мы любим полагаться на проверенные методы. Наши консультанты работают в тридцати странах. У них опыт. Посмотри: то же самое происходило в Аргентине, Бразилии. Зачем изобретать велосипед?

— Их рекомендации основаны на оторванном от России опыте. Мы падаем резче, но зато и восстанавливаемся за год. Через два-три квартала у нас будет совершенно другая картина.

— Возможно, но есть проверенные решения. Как ты думаешь, почему с вашего рынка уходят европейцы? Слишком большие риски. И в данном случае консервативная стратегия оправдана. Посмотри сам: если ситуация сохранится еще два-три года, то потери будут катастрофические.

«Ну так и возьмите на вооружение консервативную стратегию, зачем же резать бизнес? В чем тут логика, убей, не пойму, — задумался Павел. — Шаблоны, одни шаблоны и страхи. Желание снять с себя ответственность».

— Когда я согласился ­прийти сюда, мне обещали свободу действий, — напомнил он. — Это не значит, что я не согласен с доводами консультантов, но вижу ситуацию иначе. Надо мою стратегию доработать, но менять совсем не стоит — себе дороже будет.

— Во многом вы совпадаете, разница в оценках стратегических рисков, — возразил Шмидт. — Думаю, нужно принять на основу стратегию «Коннорз». С ответом не торопись: подумай, взвесь все.

Положив трубку, Рогожин со злостью посмотрел на телефон. Успокоившись, он задумался: «Ну и в чем тут моя роль? Уволиться, конечно, можно. Но я только начал — на заводе, в офисе перемены в самом разгаре. Реклама, поставщики — переговоры не закончены. Сейчас уйти — это всех подставить».

Кроме того, он думал, что это плохо скажется на его репутации: «Я пришел на большие деньги, чтобы вытащить компанию из сложной ситуации, и теперь, получается, сдаюсь? В общем, пока возможности настоять на своем не исчерпаны, надо действовать!».

Первым делом Рогожин попытался связаться с советом директоров «Авенто Моторс» в Канаде. Рассказав о своем видении ситуации, он в электронном письме попросил о встрече с председателем. В вежливом ответе, который он получил от личного помощника председателя, говорилось, что тот в деловой поездке, однако все вопросы можно обсудить с Отто Шмидтом. Рогожин отправил отчет еще нескольким членам совета директоров: некоторые не ответили, а некоторые написали, что российским рынком занимается европейский офис концерна. «Вот же бюрократы, похуже наших», — сокрушенно подумал Рогожин.

Взвесив все за и против, он согласился на план консультантов. «Мне эту стратегию навязывают, но здравое зерно в ней есть, — уговаривал он себя. — В конце концов, не исключено, что они правы. Я же не могу всего знать».

Провал

Следующие три месяца Рогожин почти не спал. Москва, Нижний Новгород, Самара, Новосибирск, Казань — города мелькали как в калейдоскопе. Он ездил к поставщикам, автодилерам, инспектировал завод, контролировал сокращение расходов и увольнение людей. «Пусть я с планом не согласен, но по крайней мере я не могу упрекнуть себя в том, что не отдал все силы его реализации», — говорил он себе.

Однако результаты были неутешительные. Распродажа старых машин, которую рекомендовали консультанты, привела к тому, что продажи новых упали еще больше. В СМИ просочились слухи, что завод вот-вот закроется, а обслуживание в дилерских центрах прекратится. «Павел, — убеждали его коллеги, — это не твоя вина: посмотри, какая ситуация на рынке, почти все в полном пролете». Но Рогожина это не успокаивало: очевидно, что стратегия консультантов содержала решения, малоприменимые к российскому рынку. Но он ведь с ней согласился! «Что аргентинцу хорошо, то русскому смерть», — невесело пошутил он.

На следующем совещании Отто был расстроен — но, как показалось Рогожину, неискренне.

— Павел, мне правда очень жаль, но «Авенто Моторс» тонет. Мы старались много тебе помогать, но кризис оказался сильнее.

— Подожди, ты считаешь, что происходящее — целиком на моей ответственности?

— У руля компании стоял ты. Решение по тебе еще не принято, но совет директоров думает тебя заменить.

Павел ждал этого, но все же побледнел. «Они что, — удивился он, — не читали моих писем и отчетов? Я же предупреждал, что рекомендации могут оказаться неверными». Он снова попытался связаться с советом директоров и даже с владельцем концерна, но в ответ приходили лишь отписки. Он не знал, что председатель совета директоров связался со Шмидтом, едва получив письмо от Рогожина. И что Шмидт успокоил шефа, сказав, что новый директор просто молод и сеет панику: «Ему не понравилось, что его план оказался слабее, но теперь все в порядке, он согласился с новыми предложениями».

Когда убытки компании существенно выросли, а ее проблемы стали муссироваться в СМИ, Шмидт сам связался с Канадой:

— Новый гендиректор оказался несостоятельным. Он принял стратегию, но не смог ее реализовать. Конечно, на то были и объективные причины, но Рогожин не сориентировался и допустил ряд серьезных промахов.

Дальнейшее было формальностью. Совет директоров «Авенто Моторс» принял решение уволить Рогожина. В официальном сообщении о причинах говорилось размыто, но неофициально Шмидт пояснял, что дело в чрезмерных убытках российского производителя. Остальное доделали фантазии журналистов и слухи на рынке. Сам бывший гендиректор свое увольнение не комментировал, надеясь не усугублять конфликт и спасти репутацию.

Если раньше ему регулярно поступали предложения о новой работе, то после увольнения звонки и письма прекратились. С ним были вежливы, но больше никуда не приглашали. Рогожин понимал, что после такого скандала ему будет непросто, но ведь до «Авенто Моторс» у него был отличный послужной список.

— Слушай, в чем дело? Я что, прокаженный? — обратился он к знакомому хедхантеру, занимавшемуся подбором топ-менеджеров для компаний.

— Паша, понимаешь, тебе нужно переждать: сейчас все ассоциируют тебя с провалом. Взялся спасти от кризиса, а в итоге — у прибыльной компании чистый убыток за полугодие.

— Но это же не только моя ответственность! У них бюрократия, а европейский директор вообще только о себе печется. Если бы не я, все было бы еще хуже.

— Кого это сейчас волнует? И кому это сейчас докажешь? «Да уж, — подумал Рогожин. — Хотел сделать как лучше, не бросать компанию в трудное время. А что в итоге?». Он вздохнул: очевидно, нужно было себя вести по-другому, но как? «Не соглашаться на новые условия? Или до последнего искать возможность переговорить с руководством? А главное, что делать теперь: не рассказывать же всем, что произошло, да и кто будет слушать?».

В чем ошибся Рогожин и как ему поступить?

Ситуацию комментируют эксперты.

Антон Стороженко,

партнер Spencer Stuart

Чувствуется, что Павлу не хватает опыта работы в крупных корпорациях, а именно умения и навыков выстраивать отношения и доносить свои мысли. Похоже, в компаниях, где он работал, результат зависел от него самого, а не от координации действий с командой. Он не пытается прогнозировать развитие событий и работать на упреждение. Ему не ­достает здравомыслия: он поверил обещаниям, хотя ситуация на рынке на это не настраивала.

При вхождении в компанию, особенно в период кризиса, важно иметь разнообразные контакты. Кажется, что Павлу не хватило своего лобби. Все выглядит так, будто у него был единственный канал коммуникации — через Отто, но я в это не верю. Крупные корпорации — матричные организации, в них существуют формальные и неформальные линии коммуникаций. Даже на этапе найма Павел мог попросить о широком наборе интервью в компании, в том числе за пределами своего региона. Было бы также правильно обсудить с правлением непростую ситуацию на рынке, свои взгляды на ее решение и обязательства компании по карт-бланшу. Это помогло бы Павлу в дальнейшем донести свою позицию до руководства. Чем выше уровень, на котором интервьюируют кандидата, тем выше степень доверия обещаниям, которые дает корпорация.

Складывается впечатление, что Павел относится к работе консультантов и трактует ее исходя из расхожих представлений. Ему стоило бы заранее повлиять на ее результат, а не пытаться бороться с рекомендациями пост­фактум. Консультанты тоже пострадали: неудача плохо сказалась и на их профессиональной репутации. Я не поверю, что они не были готовы услышать соображения Павла и взаимодействовать с ним. Он не стал участвовать в презентации работы консультантов — а ведь тогда он мог заявить об альтернативной точке зрения.

В целом, Павлу не хватает зрелости. Если вы во что-то верите, придерживаетесь каких-то принципов, их нельзя предавать. И если Павел был в корне не согласен с принимаемыми решениями, лучше всего было подать в отставку. Другой вопрос, как определить, что пора уходить. В этом — особый талант. Моя практика подсказывает, что на маленькие компромиссы, ведущие к большой катастрофе, соглашаются люди, которые плывут по течению. Они не видят промежуточных станций, результатов, для них жизнь — процесс. Павел мог бы определить возможные сценарии, в которых он не готов чем-то поступиться, обсудить их с Отто и узнать его реакцию. Но Павел выбрал вариант, когда не он управляет компанией, а кто-то другой. Это соглашательство и опасная позиция человека, который сложился как личность в сытые годы, когда прощалось большое количество ошибок.

Что предпринять? Во-первых, не комплексовать и учиться делать выводы. Нужно взглянуть на события через призму приобретенного опыта: какие уроки извлек, что бы сейчас сделал по-другому. Умение рефлексировать — одно из важнейших качеств, оно говорит о личностной зрелости, и все компании его ценят. Во-вторых, нужно отойти от поиска работы через агентства — сегодня это не основная стратегия; хедхантеры — специи к блюду, а не его замена. Павел может сочетать разный тип занятости: лекции, консалтинг, проектную работу, частный бизнес. Главное — активно взаимодействовать с рынком. Важно создать план действий и последовательно его выполнять. Это ключ к успеху.

Борис Щербаков,

гендиректор Dell СНГ

Прежде всего, я бы посоветовал Рогожину прислушаться к своему внутреннему голосу, который говорил ему: «Не лезь, не твое это... Калибр другой, там правила, о которых ты даже не догадываешься, нет у тебя опыта борьбы с корпорацией, а именно это тебе предлагают». Не стоило питать иллюзий насчет «свободы действий» — ее в крупных компаниях, да и в фирмах поменьше просто не существует. Это фигура речи. Стратегии разрабатывают и утверждают коллегиально, для этого ­привлекают специалистов из разных функциональных подразделений, нескольких уровней менеджмента; никакой самостоятельности в принятии решений нет и быть не может.

Наверное, у Павла возникло обманчивое ощущение успеха после совещания у Отто, когда был принят его первый план действий. Видимо, шок от кризиса в компании еще не прошел и руководство поверило энергии молодости и напора. Краткосрочные цели, доля рынка, прибыльность сегодня — чаще важнее целей долгосрочных, несмотря на декларации обратного свойства. И это Павел тоже не учел, не знал. Но очень скоро корпорация вернулась на свои рельсы: Шмидт сделал ставку на консультантов-аналитиков-­аудиторов-советчиков, переложив на них всю ответственность.

У Павла не было опыта общения с консультантами, очевидно, он даже не пытался установить деловой контакт с ними, чтобы выяснить траекторию их мыслей и, возможно, раньше подстроиться под неумолимый бульдозер аналитики. Информирован — значит вооружен. Но дальше сплошные ошибки: и «заход» через голову Отто в штаб-квартиру, и истерика с командировками, погружение в чисто операционную деятельность, и отсутствие внятной работы внутри коллектива, как явствует из критических замечаний «пост-мортем».

Многое, наверное, осталось за скобками текста, но одно очевидно: Павел не понял, а впрочем, не знал, наверное, что в корпорации важно сначала стать «своим» и уж потом получать полномочия по мере роста, встраивания в иерархию. Важнее для него было с самых первых шагов больше времени уделять ­«продаже» российской специфики наверх — и Отто, и в штаб-квартиру в Торонто, куда обязательно нужно было отправиться, и не раз, чтобы потом иметь возможность просто разговаривать с новыми знакомыми, которые в минуту тяжелую для него оказались недоступны. Они не знали его, для них он — чужой, случайный человек, а Отто — свой: ну ошибся парень, «поверил» молодому менеджеру, но свой ведь. Павел не завоевывал авторитета у «стейкхолдеров», он занимался, как ему казалось, единственно важной конкретной коммерческой, производственной, операционной работой, но совершенно упустил «политику».

На самом деле все наверху понимали, что «волшебной палочки» тут нет и быть не может, и вряд ли Отто или Канада надеялись на чудо. Но очень скоро они поняли, что модель поведения Рогожина, эдакая претензия на самостийность, упор на оперативное руководство в ущерб выстраиванию отношений внутри корпорации, отсутствие демонстрации лояльности, да и просто неэтичное поведение (рассылка откровений через голову начальника) неприемлема, а стало быть, его смещение — вопрос времени.

Вот это его основной «неуспех», а вовсе не падение объема продаж на падающем камнем рынке. Его мнимый коммерческий «неуспех» на рынке — дело временное, через полгода с развитием рынка, дай бог, он станет вновь востребован. Но я бы ему посоветовал либо серьезно учесть уроки корпоративного устройства, либо не искушать дальше судьбу и вернуться в свой «размер», в дистрибуцию или в компанию поменьше, где все ему будет понятно и никто не будет от него требовать играть в «политику».