Михаил Шамолин: «Хочешь комфорта — не
занимайся бизнесом»

Михаил Шамолин занял пост президента АФК «Система» в 2011 году, после того как несколько лет проработал президентом МТС — крупнейшего актива «Системы». Под его руководством «Сис­тема» из холдинга преобразовалась в инвестиционную компанию и прошла через драматические события, связанные с утратой «Башнефти» и арестом главного акционера компании Владимира Евтушенкова в сентябре 2014 года.

Несмотря на это, 2015 год компания закончила с хорошей прибылью, причем существенная ее доля пришлась на новые активы: в последние годы «Система» вошла в новые для себя отрасли.

В интервью «HBR — Россия» Михаил Шамолин рассказал о том, когда и во что стоит инвестировать в России, как расставлять людей на высшие позиции и почему работать в инвесткомпании может не всякий управленец.

Что изменилось с тех пор, как АФК «Система» из операционного холдинга превратилась в инвестиционную компанию?

Практически все. Была создана новая система управления, присущая именно инвестиционной компании. По сути компания живет инвестиционным процессом: находит цели для активов, взвешивает их, принимает решения о покупке и продаже, о размещении акций на бирже. Все это работа инвестиционных портфелей и инвестиционного комитета.

И чему компания научилась за эти годы?

Инвестиционная компания должна хорошо уметь две вещи: вкладывать деньги и назначать людей управлять теми активами, в которые проинвестировала. Можно купить сколь угодно хороший бизнес, но без сильного менеджмента ничего хорошего не получится. В лучшем случае ничего не заработаешь, а в худшем — потеряешь все, причем достаточно быстро. Поэтому мы все время оттачиваем процесс подбора, выращивания и назначения кадров — прежде всего на уровне директоров компаний.

Какого типа люди пригодны для работы в инвестиционной отрасли?

С одной стороны, должен быть здоровый аппетит к риску, потому что если его нет, человек будет всего бояться и не примет никакого инвестиционного решения. С другой — этот аппетит должен быть ограничен. Если этого нет, человек будет бросаться в авантюры и мы очень быстро потеряем деньги. Потому что влияние портфельного управляющего на решения инвестиционного комитета весьма велико. Он может пролоббировать и убедить купить тот или иной актив, показав его с самой привлекательной стороны и сгладив негативные. Портфельный менеджер должен не только правильно вложить деньги акционеров, но потом всем этим управлять, поэтому он должен быть предпринимателем и управленцем в одном лице. А еще нужно профессиональное понимание индустрии и конкретные знания — например, умение прорабатывать сделки. Чтобы провести хорошую сделку, надо и в юриспруденции разбираться, и в схематике, и в инструментах — потому что сделки бывают сложные: деривативы, векселя, залоги, права, опционы — целая серия инструментов.

Топ-менеджеров для приобретаемых предприятий вы ищете на рынке или внутри «Системы»?

Мы хотели бы выращивать как можно больше директоров предприятий у себя, ведь при подборе кандидата извне надежда нередко побеждает здравый смысл. Приходит человек с красивым резюме, красиво говорит и кажется многообещающим. О его проблемах тебе ничего не известно, и кто-то, кого ты знаешь давно, со всеми его достоинствами и недостатками — а на последние мы всегда обращаем наибольшее внимание, — ему проигрывает. Надеешься, что человек со стороны совершит какое-то чудо, но чаще всего этого не происходит. Ждешь кудесника, а к тебе приходит сказочник.

Но и совсем отказаться от найма внешних кандидатов невозможно. Особенно в нашей деятельности, где мы порой входим в совершенно новый для себя бизнес. Бывает, что внутри компании просто нет экспертизы, а ведь кроме общей эрудиции, энергии и знаний нужно понимать, что ты здесь делаешь.

Вы имеете в виду отраслевую экспертизу?

Да, именно отраслевую. Можно собрать группу гениальных технарей и попросить их построить автомобильный двигатель в гараже. Они справятся, но двигатель будет размером с полкомнаты и не влезет под капот. Chrysler или BMW, которые делают эти двигатели сто лет, уже успели наткнуться на все ошибки, которые необходимо было совершить перед тем, как сделаешь идеальный продукт. Но для нас путь проб и ошибок — слишком долгий. Если не знаешь заранее, где находятся ловушки, то время и деньги тратятся зря.

Отраслевая экспертиза и профессионализм в конкретной области, в которую мы входим, очень важны. И если вы посмотрите на ведущие мировые фирмы, то нередко люди до того, как стать их CEO, трудились в отрасли по 20 лет.

Это характерно для старых компаний в старых отраслях.

Конечно, сейчас много историй, когда что-то изобретается с нуля, и тогда нельзя найти людей, которые имеют опыт в этом бизнесе. Но в новых технологиях единицы успешных предприятий на тысячи неуспешных. Конечно, случаются чудеса, но рассчитывать на то, что это чудо случится с тобой и что ты как инвестор найдешь бриллиант, который другие не заметили, нельзя.

То есть вы на это совсем не рассчитываете?

Главное для венчурного инвестора — разбираться в людях. Потому что хороших идей много, а вот предпринимателей, готовых довести идею до коммерческой реализации и потратить на это свою жизнь, талант, энергию и душу, — единицы. Очень многие сдаются на полпути, сами того не осознавая. Заранее сказать, кто из претендентов на ваши деньги способен протянуть последнюю милю, очень трудно — надо знать психологию и характер каждого, понимать, чем он дышит, какая у него семья и что у него в голове.

Венчурное инвестирование — это крайне конкурентное дело. В этой сфере есть несколько сформировавшихся лидеров — крупных компаний, к которым приходит большинство модных стартапов. А если основатели докатываются до третьего и четвертого десятка венчуров — это значит, что им отказали в первых двух. И все-таки венчурное направление важное — и игнорировать его для нас было бы неправильно. Сейчас мы создаем венчурный фонд, чтобы наработать экспертизу. Пока это относительно небольшая для нас сумма.

Возвращаясь к традиционным отраслям. Вы сказали, что предпочитаете выращивать топов у себя, но как вы находите людей с релевантными знаниями при таком огромном отраслевом разбросе? У вас и телеком, и оборонка, и недвижимость, и лес, и сельское хозяйство, и ритейл.

В этом огромном разнообразии мы живем уже много лет. Поэтому по большинству отраслей, которые у нас есть в портфеле, есть знания внутри компании и есть из кого выбрать. Кроме того, ряд индустрий похожи друг на друга по набору навыков управленцев. Стопроцентное совпадение необязательно, но человек, который разбирается в ритейле, может заниматься и мобильным ритейлом. Человек, который знает ИТ в МТС, может заняться ИТ в МГТС или даже в банке. И там, и там есть CRM и биллинговые системы. Мы часто с уверенностью можем использовать экспертизу людей, наработанную в других областях. Но иногда не можем: например, мы купили лесной бизнес, в котором разбирались слабо, и искали для него людей с опытом.

Но вот на позиции, которые требуют контроля, мы всегда ставим своих специалистов. На должности финансового директора и директора по безопасности мы никого со стороны не нанимаем — слишком опасно в активе, который не знаешь полностью, довериться менеджменту, который тоже вам не знаком.

А иностранцев в вашей компании много?

Не очень. Найти качественных менеджеров, готовых управлять бизнесом в России, непросто. Как правило, человек, получивший хорошее образование и построивший карьеру у себя на родине, сюда не поедет. Бывают, конечно, уникальные ситуации, когда сама жизнь связала кого-то с Россией: женился, влюбился, душа и прочее. Но это скорее исключение.

Как вы мотивируете топ-менеджеров компании?

Применяем систему, типичную для инвесткомпаний. У нас пять разных портфелей. Вознаграждение их руководителей зависит от прибыли, которую АФК «Система» зарабатывает на инвестициях их портфелей, причем плохие инвестиции вычитаются из хороших. То есть, если одни инвестиции принесли доход, а другие — убытки, последние вычтут из суммы сгенерированной прибыли. Кроме того, вычитаются затраты и обязательная доходность, которую мы назначаем каждый год в зависимости от стоимости нашего капитала.

И за вычетом всего этого команда получает определенный процент от заработанной прибыли. Мы исходим из фактической монетизации: не на бумаге подсчитано, что капитализация на столько-то выросла, а например, компанию X купили три года назад, а теперь продали, либо вывели на IPO, либо привлекли инвестора. Когда уже пришли живые деньги от продажи части актива или от дивидендов, которые этот актив сгенерировал, из разницы между тем, за что купили и за что продали, команде приходит ее доля. В абсолютном выражении это может оказаться достаточно существенной величиной.

В портфелях активы разделены по отраслевому принципу?

Нельзя сказать, что у нас жесткий отраслевой принцип, но направленность у портфелей есть. К примеру, в один портфель объединены преимущественно высокотехнологичные активы (РТИ, БЭСК, Ситроникс КАСУ и др.) и девелопмент, в другой — инвестиции в здания, которые дают нам арендный доход. Есть портфель розничный: «Детский мир», Concept Group, «МЕДСИ» и ряд новых проектов. В отдельный портфель также сгруппированы сельскохозяйственные и лесопромышленные активы. Телекоммуникационный и банковский бизнесы курируют отдельные топ-менеджеры.

Почему вы в последние годы приобретаете много компаний низкотехнологичных отраслей?

Есть теоретическое объяснение, а есть практическое. С точки зрения теории у нас в портфельной стратегии описано, какие отрасли в России при разных сценариях экономики будут привлекательными. Также там объясняется, как сбалансировать портфель, чтобы он был частично цикличным, а частично контрцикличным, ведь в зависимости от того, куда идет экономика, какие-то компании падают, какие-то поднимаются. Мы хотим собрать портфель, более или менее нивелирующий эти циклы, чтобы не проваливаться вместе с ними.

Падение рубля в два с половиной раза — это такой «черный лебедь», против которого ни одна стратегия не устоит. Тем не менее, несмотря на события последних двух лет и утрату «Башнефти», мы неплохо выстояли.

Вы вложились в эти отрасли уже после того, как произошла аннексия Крыма, курс рубля упал и вашего главного акционера Владимира Евтушенкова арестовали?

Да, сделку по лесу мы проводили в 2014 году. А в сельское хозяйство несколько инвестиций сделали в конце прошлого года, когда курс рубля уже был очень низким. Но наш главный постулат — в том, что рыночную экономику в России никто сворачивать не собирается. А рынок всегда создает возможности для бизнеса, и где-нибудь да будет рост. В ситуации с девальвацией и так называемым импортозамещением просто стало выгоднее производить в стране то, что раньше выгоднее было закупать. Если продукт по своим затратам может ­конкурировать не только внутри страны, но и на внешних рынках, это означает возможность развивать соответствующую промышленность.

На какую доходность вы рассчитываете, приобретая актив? Мы хотим зарабатывать 25—30% и потому принимаем весьма высокие риски каждый раз, когда покупаем какой-то новый, незнакомый для нас бизнес. Чтобы делать меньше ошибок, надо было выстроить очень жесткий инвестиционный процесс.

А какие компании вы приобретали именно в силу экспортного потенциала? Например, лесной бизнес. 70% выручки мы получаем от экспорта. И по себестоимости мы на первом месте в мире по ряду позиций: крафт-бумага, фанера, пиловочник. И эту наилучшую позицию по себестоимости мы будем сохранять еще многие годы.

Неужели ваше производство фанеры дешевле, чем у китайцев?

Мы делаем березовую фанеру, а в Китае береза не растет. Они делают продукцию гораздо худшего качества, вручную, в основном в сельских районах — и производят ее очень много. Такая фанера действительно дешевле нашей березовой. Но в мире есть четко очерченный рынок березовой фанеры, и на нем мы с нашим премиальным качеством занимаем абсолютно твердые позиции и продаем 100% того, что выпускаем. Нам не хватает мощностей, и мы сейчас строим новый завод в Вятке, по соседству с тем, что у нас есть: буквально на прошлой неделе утвердили инвестиции. Потому что по этому товару наша себестоимость в два раза ниже, чем у европейских конкурентов, и на 15—20% — чем у российских.

Недавно вы продали долю в «Детском мире» российско-китайскому инвестиционному фонду. Почему?

Да, мы продали миноритарный пакет РКИФ, который является частью российского фонда прямых инвестиций. В общей сложности 23%, исходя из оценки компании в 42 млрд рублей. Эта сделка полностью соответствовала нашей стратегии, потому что мы всегда хотели монетизировать часть своего пакета в этой компании. Мы создали там существенную стоимость: три года назад она стоила 8 или 9 млрд рублей, а при продаже пакета исходили из общей стоимости 42 млрд рублей.

А новые инвестиции в ритейл вы планируете?

Нам этот сектор интересен, но нужно видеть экономический смысл. У нас есть актив Concept Group — производитель женской и детской одежды, он уже не маленький, выручка свыше 10 млрд рублей и рост около 40% в год. Компания себя окупает, мы не даем ей ни гарантий, ни кредитов. А в классический ритейл вроде фуд-ритейла сейчас входить достаточно сложно. Там есть крупные игроки — «Магнит», Х5, «Лента» и прочие. Покупать неконтрольный пакет — малоинтересно, потому что наша добавленная стоимость будет никакой, а контрольный пакет выставят на продажу, только если сложится кризисная ситуация и кто-то не выдержит конкуренции. Тогда мы сможем войти в капитал и привести свою команду управления. А просто «убить деньгами», купить контрольный пакет и пытаться на этом заработать, как правило, не получается, потому что ты уже изначально переплатил.

Вы всегда предпочитаете приобретать контрольный пакет?

Да. Но мы можем войти и с меньшей долей — как в случае с Concept Group, где мы не операционный, а финансовый партнер. То есть, если попадается актив, который акционеры успешно развивают, мы готовы удовлетвориться меньшим пакетом. По нашему инвестиционному мандату мы не можем вкладываться в гринфилды, потому что риски у них неконтролируемые. Мы инвестируем в бизнесы с уже существующим денежным потоком — как правило, позитивным и с определенным уровнем EBITDA. Бизнес-модель должна быть уже подтверждена.

Какую роль в инвестиционной компании играет собственный банк?

Он у нас исторически, с тех времен, когда все корпорации имели в своем составе банки. Для инвесткомпании банк — всегда вопрос, ведь из него нельзя извлечь высокую прибыль. Кроме того, в этой сфере велики риски. По нормативам Центробанка сейчас левередж — соотношение капитала и кредита — составляет 1:10. Грубо говоря, на рубль капитала ты можешь выдать 10 рублей кредита. Но если ты из этих 10 рублей пять потеряешь, то твой капитал растворится и тебе придется доложить еще четыре рубля.

Мы решили специализацией банка сделать розницу, в первую очередь мобильную, чтобы предоставить клиентам МТС дополнительный банковский сервис в салонах МТС — их в стране более 5 тысяч.

За счет синергии с МТС у этого банка не велик груз операционных затрат. Для скоринга кредитоспособности банк может пользоваться информацией о платежной дисциплине клиентов МТС — разумеется, в рамках закона о персональных данных. Тем самым банк становится более эффективным на рынке розничного кредитования. А на рынке корпоративного кредитования, будучи частью группы, банк может кредитовать наши компании. Кроме того, используя связи «Системы», банк находит качественных корпоративных клиентов.

Но его вы не продаете?

МТС-банк развивается, там сейчас энергичный менеджмент. Но продать банк сейчас очень трудно. Банки продаются за 0,5–0,6 собственного капитала. Уж лучше мы его будем развивать.

Вы назвали норму прибыли 25%, но у каждой отрасли свой потолок.

Это как средняя температура по больнице. Скажем, в лесной отрасли в среднем прибыльность 10%. Но одни компании теряют деньги, а другие зарабатывают много. Сельское хозяйство, например, в России никогда не было инвестиционно привлекательным. Но девальвация рубля и курс на импортозамещение сделали отечественный агробизнес очень привлекательным, по крайней мере, некоторые отрасли. Скажем, производство молока, выращивание яблок, помидоров и огурцов. Недавно мы купили крупнейшее в России хозяйство — агрокомплекс «Южный» в Карачаево-Черкессии. Там маржинальность точно выше 25% — если эффективно им управлять.

А от чего фундаментально зависит привлекательность активов?

Сейчас в России самая низкая в мире цена на электроэнергию и газ — если считать в долларах. Газ у нас сейчас стоит $50 за тысячу кубов, а до девальвации — $130. В Америке в то время он стоил $80—90. То есть до девальвации газ, а значит, и электроэнергия, был дешевле в Америке, а сейчас, наоборот, в России. Поэтому раньше не было смысла ­устраивать энергоемкое производство в России — в Америке это было заведомо дешевле, не говоря уж о том, что там развит финансовый рынок и надежно работает юридическая система.

Насколько быстро АФК поднимает прибыльность приобретенного актива?

За полгода или максимум год. Но есть два типа активов: один — это предприятия устоявшейся отрасли, у которых проблемы — весь вопрос в том, какие именно. Если менеджмент не так управляет или не там закупает, то с этим мы справимся быстро, а вот если предприятие просто находится не в том месте — вряд ли. Инвестиционный анализ как раз и состоит в том, чтобы понять, где недостатки структурные, а где — управленческие. Чтобы инвестировать в актив, надо быть уверенным, что он будет конкурентоспособным по затратам. Но нет смысла брать и перестраивать все заново.

Другой тип активов — растущие, в существующей или в новой отрасли. Там себестоимость не столь принципиальна, а главное — захват доли рынка и темпы роста. Примером может служить наш Concept Group. По сути это венчурный бизнес. Но таких быстрорастущих компаний, в которые можно удачно войти, относительно немного. Если предприниматель успешно свой бизнес развивает, за вход нужно заплатить две, три или четыре цены и при этом быть уверенным в том, что в итоге цена окажется еще выше. Поэтому в АФК «Система» преобладают активы первого типа, и мы реструктурируем и улучшаем именно их.

Сколько времени у «Системы» уходит на принятие инвестиционного решения? У вас инвестиционный комитет, процедуры и, наверное, путь от предложения до сделки очень долгий?

Хорошая сделка занимает минимум шесть месяцев. Скорее даже год. То есть полгода-год уходит на весь процесс.

Наука говорит, что люди принимают решения очень быстро и эмоционально. За доли секунды мы что-то внутри себя решаем, и это продиктовано предыдущим опытом, предубеждениями и субъективными факторами. Настроением в данный момент, тем, понравился какой-то человек или нет. А дальше под «нравится» подгоняются рациональные аргументы в защиту того, почему именно это решение правильное. В ­инвестиционном процессе главное этот поток эмоций загнать в рамки. Чтобы даже самая любимая и понравившаяся инвестиция укладывалась в прокрустово ложе четких критериев, проходила через систему проверок и оппонирования «адвоката дьявола». Инвестиционному комитету обязательно должны быть представлены не только аргументы за, но и специально продуманные аргументы против.

Эти аргументы приводят разные люди?

Да. Как правило, проект предлагает портфельный менеджер. Он эту сделку нашел, ему она нравится, он готов принять риск и купить. Естественно, он не будет сам против себя оппонировать, потому что верит в свою сделку. По­этому другие люди — из финансового комплекса и комплекса по стратегии — получают задание во всем этом разобраться. Выстраивается альтернативный кейс, назначается конкретный оппонент, который имеет возможность пообщаться с менеджментом актива, который мы обсуждаем, просчитать стратегию, разобраться в индустрии, пригласить экспертов и нанять консультантов, если это необходимо, и ознакомиться с материалами due diligence.

Бывает ли, что главный акционер не утверждает сделку, которую инвестиционный комитет рекомендовал?

Не припомню такого случая. Но бывало наоборот: какой-то актив главному акционеру Владимиру Евтушенкову очень нравился, и он хотел туда деньги вложить, а менеджмент говорил: нет, это неправильно. И здесь возникали очень жаркие споры. Но ведь акционер сам построил инвестиционный комитет как систему сдержек и противовесов.

Прежде вы работали в McKinsey. Там было легче?

Эти сферы нельзя даже сравнивать. Одно дело — консалтинговая фирма, которая принадлежит партнерам. Там нет единоличного руководителя и вертикали управления, все решения принимаются коллегиально, в карьере все понятно. В смысле предсказуемости в консалтинговой фирме работа комфортная. Она напряженная по нагрузке, но зато понятная. В инвестиционной компании ты имеешь дело с деньгами, принимаешь конкретные решения об их вложении. Неправильные решения видны сразу, и можно очень четко определить в цифрах, кто чего стоит. Здесь все держится на цифрах. Либо ты зарабатываешь, либо теряешь.

У вас случались серьезные ошибки при инвестировании?

Для нас наиболее сложным инвестиционным кейсом оказался поход в индийский телеком. Мы рассчитывали на огромный рынок: население Индии превышает миллиард и более половины до сих пор не охвачено мобильными сервисами. Процент проникновения очень низок. Но мы — и не только мы, но и другие игроки — наткнулись на ряд местных обычаев и законодательных ограничений. Сейчас мы готовим сделку с индийским оператором Reliance и видим свет в конце тоннеля. Но это пример того, как, выйдя за пределы своей зоны комфорта, обнаруживаешь слишком большой дискомфорт.

А здесь вам работать комфортно?

Не то чтобы очень, но не так трудно, как там. Комфорт­но не бывает нигде. Хочешь комфорта — не занимайся бизнесом. Нет страны, где можно работать без риска. Можно пенять на обстоятельства, говорить о недружелюбной среде, но предпринимательский и управленческий риск — это как крест, который ты несешь всегда и везде.