«Вопросы стратегии приходится решать
каждый час»

Корпорация Walmart всегда знала, что нужно потребителю. Надежная аналитика спроса и жесткие контракты с поставщиками позволяли ей удерживать самые низкие цены и оставаться крупнейшим игроком ритейла. В Walmart можно было купить все, притом дешево.

И тут появился интернет. Выскочки-конкуренты быстро научились анализировать спрос не хуже старожила рынка. Взлет Amazon и других интернет-площадок поставил под вопрос выживание традиционных сетей — особенно таких гигантов, как Walmart.

Когда рост продаж Walmart замедлился, совет директоров пригласил на должность гендиректора Дага Макмиллона, четко обозначив цель: модернизировать компанию, не раздувая франшизу.

Макмиллон с энтузиазмом взялся за дело. Даг — горячий сторонник нововведений, но при этом уважает традиции. Он проработал в компании всю жизнь: начал карьеру грузчиком в Талсе, дорос до управляющего сетью мелкооптовой торговли Sam’s Club, а затем возглавил отдел международных операций Walmart. Сегодня ему предстоит реорганизовать крупнейшую компанию США.

Мы встретились в штаб-квартире Walmart в Бентонвилле — в кабинете, где работал еще Сэм Уолтон, создавший компанию, которая сегодня оценивается почти в $500 млрд. Макмиллон рассказал HBR об успехах и провалах Walmart, о покупке Jet.com и о том, чем компания ответит на смену политического курса.

HBR: Какая задача стояла перед вами, когда вы возглавили Walmart?

Макмиллон: 50 с лишним лет назад Walmart появилась на свет с ясным предназначением. Но мир быстро меняется. Совет директоров сразу дал понять, чтобы я настраивался на непростую работу. Мне сказали: «Компании необходимы перемены. Нужно не просто управлять ею и поддерживать ее на плаву. Ваша задача — обеспечить ей будущее».

Под этим подразумевался переход на цифровые технологии?

И электронная коммерция, и переход на новые технологии, конечно, входят в число приоритетов. Но есть и другие важные вопросы: правильно ли мы расположили магазины в тех 28 странах, где работаем? Есть ли у нас навыки, которые позволят преуспеть в будущем? Что поменять в физических магазинах?

Вы уверены, что компания сохранит физические магазины?

Наша цель — всегда хорошо служить покупателям. Для этого надо не только выстроить ­эффективный электронный бизнес, но и усовершенствовать работу магазинов. Покупатели хотят экономить время и деньги и при этом ­видеть самый широкий ассортимент. Объединив цифровые технологии с возможностями супермаркетов, мы сможем предложить больше, чем интернет-магазины.

Вы формируете новую стратегию исходя из реальности, то есть из наличия у Walmart тысяч физических магазинов? Или считаете такое объединение идеальным планом?

Реальность такова, что покупателям нужно сразу все. В интернете можно найти нужную вещь среди сотни миллионов товаров, но мало кто готов отказаться от увлекательных прогулок по магазинам.

Главный козырь Walmart — низкие цены. Но не кажется ли вам, что онлайн-шопинг выходит вперед, поскольку удобство становится важнее цены?

Низкие цены в Walmart — это аксиома. Но покупатели хотят сэкономить и время, и для них это все важнее. Сегодня нельзя построить успешный бизнес исключительно за счет низких цен. Покупатель не готов мириться с плохим обслуживанием даже ради значительной экономии.

Почему Walmart так долго сторонилась электронной коммерции? Старая модель была настолько эффективна, что не возникало желания что-то менять?

Конечно, нам не стоило медлить. Мы оказались в ситуации, которую Клейтон Кристенсен назвал «дилеммой инноватора». Наняв талантливых людей и вложив средства, мы принялись ходить вокруг да около — вместо того чтобы двигаться к цели, делая технологии главными инструментами. Отчасти это связано с тем, что у нас уже была синица в руках. Продолжай мы и дальше открывать гипермаркеты, дела шли бы совсем неплохо: торговля в США по-прежнему растет. Но для нас переход на цифровые технологии — это нечто большее, чем обслуживание потребителей в интернете. Чтобы работать быстрее и эффективнее, нужно внедрить цифровые технологии во все процессы, на каждом рабочем месте. А пока бумажный документо­оборот в компании все еще слишком велик.

Walmart всегда была лидером в области аналитики и понимания поведения покупателей. Теперь, в эпоху больших данных, такое понимание стало практически «прожиточным минимумом» для ритейлеров. Как вам удается удерживать конкурентное преимущество?

Конкуренция заставляет задуматься о взаимодействии внутри корпорации. У нас теперь есть крупное подразделение в Силиконовой долине, ИТ-отдел здесь, в Бентонвилле, и еще один в Индии. Офис Jet.com расположен в Нью-Джерси. Как сделать компанию единым механизмом? Что нужно делать вместе, а что порознь? Кто за что отвечает?

Что вы предпринимаете, чтобы руководители основного направления не теряли мотивации по мере того, как все больше внимания и ресурсов уходит на цифровые технологии?

Традиционные подразделения тоже должны перейти на новые технологии. Нельзя, чтобы одна часть компании жила во вчерашнем дне, а другая — в завтрашнем. Учитывая инерцию, мы хотим двигаться вперед быстрее, чем другие компании. Мы побуждаем людей менять привычки.

Как вы объясняете сотрудникам необходимость перемен?

Мы постоянно учимся и учим. Мы ставим цели, проводим индивидуальные и групповые беседы, раздаем материалы для чтения — в том числе статьи из HBR. Люди учатся по-разному: кому-то проще разбирать практические примеры, а кто-то мыслит понятийно.

Всем ли сотрудникам хватило навыков и способностей, чтобы адаптироваться к новым условиям?

Когда в компании происходят грандиозные изменения, все реагируют по-разному. Кто-то все схватывает на лету, а кому-то требуется время. Есть и те, кто вообще не хочет меняться. От нас уже ушли некоторые сотрудники, и думаю, что уйдут еще. Но остается много талантливых, образованных людей, благодаря которым мы с уверенностью смотрим в будущее.

Конкуренты предлагают все более низкие цены и все более качественный сервис. Не дремлет и Amazon. Что вы считаете успехом в этих условиях?

Мы больше думаем о покупателях, чем о конкуренции. Конечно, мы не упускаем соперников из виду и даже стараемся у них учиться. Мы нанимаем самых талантливых специалистов по цифровым технологиям. Мы сделали несколько удачных поглощений и, надеюсь, сделаем еще. Сейчас мы куда больше открыты для партнерства, чем раньше: нет смысла все делать самим.

Поговорим об Amazon. Что может противопоставить ему Walmart?

Позвольте вам кое-что показать. Когда я только возглавил Walmart, я раздал во всех наших офисах вот эту книгу Брэда Стоуна — «The Everything Store. Джефф Безос и эра Amazon» — и попросил сотрудников прочесть ее и разобрать, а потом мы обсуждали ее на собраниях. А вот репринт каталога ритейлера Sears, Roebuck & Company за 1908 год. Взгляните на ассортимент: кровати, тарелки, фортепиано, еда, камин, ружье, перья, шляпы для невест — словом, все товары, существовавшие в 1908 году. Тогда они доставлялись по железным дорогам. И тут в дополнение к торговле по каталогам компания открыла сеть магазинов. Теперь ее магазины были рядом с покупателями, и те могли получить желаемый продукт немедленно, а мы знаем, что люди не любят долго ждать.

Вы считаете, что двойная модель торговли поможет вам обогнать Amazon?

Как представителям ритейла нам было интересно наблюдать за становлением Amazon. У них великолепный сайт, это инновационная торговая площадка. Покупатель экономит время и получает огромный выбор. Как же нам продолжать делать, что делали, и при этом самим создать что-то подобное? Наша задача — перенимать то, что можно перенять, изобретать то, что нужно изобрести, и побеждать, меняя методы и подходы, но оставаясь самими собой. В последние годы мы много занимались самоанализом и пришли к выводу, что наши цели, ценности и культура вне времени. История показывает, что при серьезной встряске большинство ритейлеров погибает, но мы уверены, что справимся.

Как внедряются цифровые технологии сегодня? Что дается труднее всего?

Скорость. На фоне других наш электронный бизнес выглядит неплохо. За 2016 финансовый год онлайн-продажи выросли на 12% и достигли $13,7 млрд. Но мы сильно отстаем от лидера в этой области. И это только электронная коммерция — а ведь технологии предстоит внедрить еще много где. Мы на верном пути, но движемся слишком медленно.

Зачем понадобилось покупать Jet.com за $3 млрд — не проще ли было самим разработать такую платформу?

Сайт Walmart.com развивался, но чего-то не хватало. Главе Jet.com Марку Лору и его сотрудникам удалось сделать свой сервис максимально прозрачным для потребителей. Разработанная ими «умная тележка» позволяет покупателям влиять на конечную цену в зависимости от способа оплаты покупки (кредитной или дебетовой картой), дает возможность вернуть товар и т. д. Стало ясно, что перед нами продвинутая технологическая платформа и команда, разделяющая наши ценности.

Планируется ли слияние платформ и брендов?

Мы объединим службы поддержки и ИТ-системы и со временем станем единой платформой заказа и доставки, но при этом сохраним два самостоятельных бренда.

Зачем вам два бренда?

В отличие от аудитории Walmart, среди клиентов Jet преобладают молодые горожане с высокими доходами. Кроме того, Jet сотрудничает с брендами, которые могут не захотеть продавать товары через Walmart.

Недавно Walmart повысила заработную плату, однако за компанией уже закрепилась негативная репутация. Как вы с этим боретесь?

Надо становиться лучше, а потом уже говорить о репутации. Я горжусь тем, что мы делаем для устойчивого развития, включая уменьшение выбросов парниковых газов. Если мир узнает, чего мы добились за 10 лет и как меняем ситуацию в целом, наша репутация серьезно улучшится.

Как вы реагируете на частые обвинения Walmart в плохом отношении к работникам?

Я начинал работу в Walmart грузчиком на складе. Потом был помощником заведующего в одном из магазинов и принял участие в программе обучения закупщиков. Мне нравился мерчендайзинг: я успел поработать и в Sam’s Club, и в Walmart International. Я и не мечтал о таких возможностях, какие мне здесь открылись. И сотни тысяч сотрудников могут сказать то же самое. Это не значит, что у нас все идеально. Сейчас мы проводим масштабную реорганизацию, которая каждому даст шанс продвинуться по служебной лестнице и создаст условия для того, чтобы руководящие посты занимали самые талантливые и достойные.

Как вы намерены этого добиться?

Нужно верно установить нижнюю ступень, с которой можно начать работу в компании, чтобы у каждого выпускника колледжа — и вообще любого человека — была отправная точка. Затем надо расставлять ступени в правильном порядке и поддерживать людей, чтобы они могли подняться так высоко, как хотят. Мы вложили средства в оплату труда и обучение, чтобы каждый мог достичь уровня, соответствующего его способностям и трудолюбию.

Меняются ли требования к сотрудникам?

Будущее ритейла связано с технологиями. Уже сейчас в торговых залах установлены портативные устройства, дающие большой объем информации. Менеджеры и продавцы, работающие с этими устройствами, должны проводить анализ, делать запросы, получать данные — по сути управлять магазином в магазине. Представьте, что вы заведуете отделом игрушек в гипермаркете Walmart. Ваш успех зависит от умения прогнозировать: учитывать погоду, занятия местных жителей, другие нюансы. Чтобы привлечь талантливых сотрудников, нужно вкладывать средства. Результатом станут отличные магазины.

Давайте поговорим о роли гендиректора. На чем нужно сосредоточиться прежде всего?

Я проработал в компании много лет и теперь учусь смотреть на нее со стороны. Если я стану слишком держаться за наши методы и стараться — осознанно или нет — их сохранить, я буду тянуть компанию назад. Поэтому я провожу много времени вне стен Walmart, учась у глав других компаний. Конечно, я по-прежнему часто бываю в наших магазинах и оптовых центрах, но время от времени приезжаю в Силиконовую долину, интересуюсь использованием цифровых технологий и встречаюсь с создателями стартапов и представителями крупных фирм. Иногда мы запускаем совместные бизнес-проекты. Я много путешествую, чтобы понять, какой должна быть глобальная организация. Это помогает сформировать верную стратегию и ускорить перемены. Я стараюсь использовать видение, мудрость и опыт каждого, с кем общаюсь, и управлять Walmart, как если бы это была совершенно новая компания.

Как определить, в верном ли направлении вы движетесь?

Во-первых, я принимаю решения не один. Любое изменение связано с риском — оно может не дать результата. Но чтобы работать и через 50 лет, нужно смотреть вперед и брать новые высоты, а не эксплуатировать старую систему.

Что вы посоветуете топ-менеджерам компаний, столкнувшихся с кардинальными переменами?

Не переставайте учиться и окружите себя компетентными людьми. Включите в управленческую команду и в наблюдательный совет представителей цифрового поколения. В наш совет директоров входят, например, сооснователь и гендиректор Instagram* Кевин Систром и глава Yahoo Марисса Майер.

Как вам удается постоянно учиться?

Я любопытен. Когда-то я одним из первых купил наладонник PalmPilot и карманный ПК Newton. У меня на кухне стоит Google Home — я люблю экспериментировать с устройствами искусственного интеллекта. Мне нравится учиться новому — это вдохновляет.

Использует ли Walmart технологии распознавания речи, дополненной и виртуальной реальности?

У нас есть некоторые разработки, но здесь мы отстаем. Виртуальная реальность наступает: пока мы разговариваем, машины обучаются. Но нельзя отставать слишком сильно: в каких-то областях нужно создавать собственные возможности, в других — искать партнеров.

Не кажется ли вам, что темпы перемен выходят из-под контроля?

Когда-то такие компании, как наша, принимали серьезные стратегические решения раз в год или в квартал. Сегодня мы делаем это практически ежедневно. Я часто беседую с бывшим главой Procter & Gamble Аланом Лафли, и недавно мы полушутя обсуждали, что вопросы стратегии теперь приходится решать каждый час. Генеральному директору, конечно, стоит иметь общий план, но стратегическое мышление должно быть гибким.

Это, наверно, непросто.

И тяжело для команды. Не хочется создавать такую обстановку, когда людям кажется, что цели постоянно меняются. Осваивая новое, надо следить за тем, как вы взаимодействуете с сотрудниками и насколько открыты для них. Но как бы то ни было, планы приходится пересматривать гораздо чаще, чем раньше.

Приведите пример ситуации, когда пришлось быстро менять стратегию.

Один из примеров — продовольственная онлайн-торговля. Свежие продукты долго оставались вне поля зрения электронной коммерции. Но почти у каждого американца рядом с домом есть наш продуктовый магазин. Мы решили использовать это преимущество, увязав его с мобильным интернетом: чтобы люди заказывали продукты по телефону и забирали их в удобное время с парковки магазина. Вместе с Uber, Lyft и другими мы в тестовом режиме осуществляем доставку «последней мили». Этот и другие похожие проекты мы запустили очень быстро.

Поговорим о глобальном рынке. Где намечается основной рост Walmart: в США или за рубежом?

Раньше мы стремились повышать долю международных доходов, но сегодня уделяем им меньше внимания, поскольку американский рынок по-прежнему дает возможности для роста. Однако мы возлагаем надежды на многие другие места. Отдельный интерес представляет Китай; важно оценить потенциал Индии и стран Африки к югу от Сахары. У нас сильные, надежные команды в Канаде и Великобритании — не говоря уже о США. Не стоит забывать и о Walmex, работающей в Мексике и еще пяти странах Центральной Америки. Это большой и важный для нас рынок.

Как удается получать преимущества от глобального присутствия, учитывая необходимость приспосабливаться к каждому местному рынку?

Мы стараемся в первую очередь ориентироваться на местный рынок, а уже потом использовать преимущества, которые дает масштаб компании. Скорость превыше всего. Большую часть товаров на зарубежных рынках мы закупаем у местных поставщиков — нет смысла далеко возить свежую еду или даже консервы. С промышленными товарами и одеждой ситуация иная — здесь можно работать на глобальном уровне.

Не кажется ли вам, что нынешние политические изменения ведут мировую экономику к деглобализации?

Мир — это глобальный рынок. Вы можете ограничить свое присутствие, но другие страны продолжат торговать друг с другом. Расчеты показывают, что в долгосрочной перспективе торговля идет на пользу США: ВВП растет, государство экономит средства, а люди могут жить так, как им нравится. Мы в выигрыше, но отдаем себе отчет, что такая торговля может негативно влиять на отдельные районы.

Как частный капитал помогает людям приспосабливаться к глобальным изменениям?

В США слишком мало делается для подготовки людей к профессиям будущего, и это в равной степени относится и к частному сектору, и к государству. Автоматизация будет продолжаться, и мы должны дать людям новые навыки: ведь если у тебя есть работа, у тебя есть все. Ты можешь купить дом, дать образование детям. Все это связано.

Если между США и Китаем начнется торговая война, как это отразится на Walmart?

На ситуацию можно посмотреть с разных сторон. Хотят ли американцы, чтобы их промышленность росла и развивалась? Да. Хотим ли мы экспортировать больше товаров? Да. Хотим ли мы покупать, скажем, велосипеды дешевле? Да. Значит, главы государств и представители бизнеса должны уладить разногласия. Walmart принимает участие в обсуждениях и старается давать людям полную информацию.

Какими будут магазины Walmart через десять лет?

Товары в них будут отвечать целям устойчивого развития, а покупать станет удобнее — как физически, так и виртуально. Возможности логистики и искусственного интеллекта позволят людям приобретать все те продукты, к которым они привыкли. А чтобы потребители могли пробовать что-то необычное — в магазине или через интернет, — мы создадим среду, где будем предлагать новинки.

Как вы понимаете устойчивое развитие?

Информация становится все доступнее, и покупатели обращают все больше внимания на то, как производятся товары. Покупая что-то в наших магазинах, вы будете знать, что таким образом положительно влияете на местные сообщества и окружающую среду. Просвещая наших сотрудников, мы делаем все, чтобы подход, ориентированный на устойчивое развитие, возобладал повсюду.

Обращают ли на это внимание покупатели? Так ли важны для них эти вопросы, как уровень цен и удобство?

Всему свое время. Выбирая между кислородом и водой, вы, конечно, выберете кислород. Но ведь вода вам тоже нужна? Конечно. А может, потом вы захотите поесть? Разумеется. С покупателями точно так же. Хотят ли они сэкономить? Да. Но еще они хотят, чтобы мы не вредили экологии планеты и благополучию людей, которые производят продукты. Им нужно все. И тот, кто справится с этим лучше, получит преимущество.

Новая американская администрация, похоже, не слишком заботится об устойчивом развитии. Вас это беспокоит?

Устойчивое развитие — важная часть нас самих. Это наша культура, от которой мы не можем и не хотим отказываться. Светодиодные лампы позволили окупать инвестиции быстрее — и такой эффект, вероятно, будут давать все новые технологии. Порой окупаемости приходится ждать долго, и тогда необходимо верно представлять временной горизонт. Мы начинали движение к устойчивому развитию при республиканской администрации и продолжали его в последующие 8 лет, а теперь только наращиваем усилия. Это нужное дело, и клиенты ждут от нас действий вне зависимости от политических веяний.

Как акционеры относятся к инициативам, которые окупятся лишь в долгосрочной перспективе?

Половина компании принадлежит одной семье, это помогает выработать взвешенный подход. Совет директоров и семью Уолтон интересует не только краткосрочный результат, но и перспектива. Больше всего они хотят, чтобы Walmart была надежной компанией, приносящей миру пользу. Мы с командой имеем возможность сочетать долгосрочное и краткосрочное мышление. И я благодарен за это.

* принадлежит Meta, которая признана в России экстремистской и запрещена