Оборотная
сторона неудачи

В 2001 году компания McDonald’s открыла в Европе два четырехзвездочных отеля — в каждом из них ­работали рестораны быстрого пита­ния, а спинки кроватей в номерах были сделаны в форме арки. Какой бы абсурдной ни казалась эта затея, у нее определенно были свои плюсы.

Швейцарский проект McDonald’s «Золотая арка» завершился через два с половиной года: оба отеля компании были закрыты. Однако, как я объясняю своим студентам и участникам программы по подготовке руководителей, это смелое начинание можно считать недорогим шагом, благодаря которому жаждущая инноваций компания смогла извлечь ценные уроки из «контролируемой неудачи».

В этих отелях мало кто останавливался, да и вообще слышал о них. Открыли их с интервалом в несколько недель: один неподалеку от цюрихского аэропорта, второй в Лулли близ федеральной трассы А-1. Идея принадлежала главе ­швейцарского подразделения McDonald’s Урсу Хаммеру — таким образом он откликнулся на призыв ­центрального руководства, стремящегося диверсифицировать бизнес и найти новые пути развития.

Первый отель «Золотая арка», открывшийся в Цюрихе, ­разительно отличался от местных гостиниц. Прямо из его фойе можно было попасть в ресторан McDonald’s, который работал круглосуточно (большая редкость для Швейцарии). Номера с «фирменными» изогнутыми стенами, минимумом отделки, обилием ярких цветов и прозрачными цилиндрическими душевыми кабинами, выходящими прямо в спальню, стоили 120—160 долларов в сутки. Моя коллега, останавли­вавшаяся там в 2001 году, призналась, что «чувствовала себя не своей тарелке». Второй отель почти ничем не отличался от первого.

Проект не принес желаемых результатов. Мировой ­экономичес­кий спад и рост швейцарского ­франка, последовавшие за терактами 11 сен­тября 2001 года, сыграли в этом реша­ющую роль, однако были и другие более или менее ­серьезные факторы. Взять те же душевые кабины: семьи с детьми и предприниматели, поселившиеся в одном номере, жаловались на чувство неловкости, возникающее из-за прозрачных стен (впоследствии стекла ­сделали матовыми). Другая проблема заключалась в том, что носители немецкого языка не связывают английское словосочетание «золотые арки» с McDonald’s. Хуже того, как отметил один из консультантов по гостиничному бизнесу, слово «арка» в немецком произношении напоми­нает грубое слово, означающее «ягодицы».

Плюс ко всему, сама стратегия вызывала сомнения. Хотя новое предприятие было связано с ресторанным бизнесом и подкреплялось большим опытом компании в франчайзинге и управлении недвижимостью, сам брэнд McDonald’s не сочетается с имиджем четырехзвездочного отеля. Вот что сказал один из финансовых аналитиков в интервью газете Wall Street Journal: «Я только что перекусил в McDonald’s, но представить, что я остановлюсь в их отеле во время деловой поездки, я не могу». В 2003 году компания отказалась от попыток распространить свою торговую марку на новые отрасли и занялась исключительно привлечением посетителей в существующие рестораны.

Однако, одобряя проект Хаммера в 1999 году, совет директоров McDonald’s отдавал себе отчет в своих действиях. Это было продуманным шагом: компания делала ограниченные инвестиции в ненадежный, но потенциально высоко­прибыльный проект. Проникновение в гостиничный бизнес давало фирме шанс войти в многомиллиардную индустрию. Поскольку любое расширение поля деятельности обречено скорее на провал, чем на успех, необходимо строго ограничивать затраты. McDonald’s так и поступил, вложив в проект относительно небольшие деньги и тем самым ограничив риск.

Отели назывались «Золотая арка», а не McDonald’s и рекламировались в основном в Швейцарии — таким образом компания сберегла репутацию основного брэнда. Более того, вложение денег в недвижимость не принесло серьезных убытков: оба отеля перешли к Rezidor SAS Hospitality, которая включила их в сеть Park Inn. И хотя отчет по прибылям и убыткам так и не был опубликован, очевидно, что для инвестиционного портфеля McDonald’s потери были незначительны. Решение выйти из гостиничного бизнеса менее чем через три года также свидетельствует о том, что компания не хотела рисковать.

История этого предприятия заставляет задуматься о диверсификации и глобализации. Во-первых, даже очень богатой компании, торговая марка которой оценивается в миллиард долларов, ­сложно ­перенести раскрученный брэнд, прочно ассоциирующийся с одной отраслью, в другую, пусть даже смежную. Во-вторых, чем сложнее предоставляемые услуги, тем ­больше внимания нужно уделять культурному контексту, особенно когда компания выходит на международный рынок (в отличие от посетителей ресторана быстрого питания клиенты четырехзвездочного отеля требуют индивидуального подхода).

Но, пожалуй, суть этой истории все-таки в другом. Хаммер был одним из наиболее успешных заграничных руководителей McDonald’s. Давая ему зеленый свет, начальство поддер­живало инновационные ­инициативы, идущие снизу. Приведем слова одного из менеджеров McDonald’s, участвовавшего в нашей программе по подготовке руководителей: «Мы постоянно пытаемся делать что-то новое, но очень редко наши опыты заканчиваются удачно. Зато именно благодаря этим инициативам развивается бизнес и закаляется характер. Бездействие — не наш подход».