Правила
постоянного успеха

Предположим, с вашей компанией все в порядке, доходы растут, акции дорожают. А могло бы ее положение быть еще лучше, и если да, то как об этом узнать? Как понять, какие из ваших управленческих приемов приносят реальную пользу, а какие просто не наносят вреда? Очевидно, нужно найти некую точку отсчета, но ведь глупо сравнивать преуспевающие компании с отстающими. Сопоставлять их с теми, у кого дела идут еще лучше, — вот это правильно.

Именно этим путем мы и пошли. Последние четыре года Ганс Гинтерхубер, Франц Матис, я и еще восемь наших научных сотрудников изучали старейшие и лучшие европейские компании. Свою работу мы назвали «Секрет постоянного успеха».

Обычно исследователи изучают главным образом американские корпорации, взять хотя бы работу Джима Коллинза и Джерри Порраса, на основе которой они написали в 1994 году бестселлер «Построенные навечно». Это неудивительно: данные по американским организациям достаточно надежны и вполне доступны, а американские бизнес-школы превзошли все остальные с научной точки зрения. Когда же мы попытались заняться еще и европейскими компаниями, оказалось, что получить данные — целое дело.

Затевая свое исследование, мы хотели понять, как некоторым компаниям удается подолгу оставаться на гребне успеха. Что может дать нам их опыт? Что такого особенного они делают, почему выделяются из общего ряда? Есть ведь и другие крупные старые корпорации, тоже вполне сильные (иначе они бы так долго не существовали), но не выдающиеся. Стараясь ответить на эти вопросы, мы отобрали компании, которые последние 50 лет неизменно добивались самых высоких результатов. Каждую мы сравнили с аналогичной фирмой из той же отрасли (и по возможности из той же страны), которая работает хорошо, но все-таки не превосходно (см. врезку «Что такое “выдающийся”?»). Проводить наше исследование нам помогали известные ученые — Альфред Чандлер, Эри де Геус, Эдгар Джонс, Майкл Мироу, Джерри Поррас, Петер Шютте, Ристо Тайнио, Джанмарио Верона.

В итоге мы сделали четыре основных вывода и назвали их «Четыре правила постоянного успеха».

1. Развивать достигнутые успехи, а не хвататься за все новое. Выдающиеся компании из нашей выборки на протяжении всей своей истории старались максимально полно использовать имеющиеся активы, навыки и возможности, прежде чем искать новые.

2. Диверсифицировать бизнес. Хорошие компании стараются не отклоняться от некогда выбранного пути, а выдающиеся умеют развивать новые направления, понимая, за что и когда стоит взяться. Кроме того, они формируют широкий круг поставщиков и клиентов.

3. Помнить о своих ошибках. В выдающихся компаниях истории о прошлых неудачах постоянно на слуху; так здесь предупреждают повторение старых ошибок.

4. Изменяться осторожно. В истории выдающейся компании радикальные преобразования — большая редкость, любые перемены тщательно планируют и очень осторожно проводят.

Эти выводы стали для нас полной неожиданностью. Мало того что они ставили все с ног на голову (кто бы мог подумать, что последовательная эксплуатация прежних наработок важнее массированных инноваций?!). Вдобавок не подтвердилась значимость целого ряда факторов, например уровня корпоративной культуры, которые традиционно считались очень важными. Во многих книгах по бизнесу корпоративные ценности провозглашают залогом трудовых побед. Но при ближайшем рассмотрении оказалось, что сильная корпоративная культура не может превратить хорошую компанию в выдающуюся. Скажем, у Siemens, которой мы присудили золотую медаль, корпоративная культура восходит еще ко временам основателя фирмы Вернера фон Сименса. Но и в компании AEG, нашем серебряном призере, традиции ничуть не слабее. То же самое можно сказать и об остальных «серебряных медалистах» из нашей выборки — Prudential, Ericsson, BP.

Мы заметили также, что компаниям очень непросто придерживаться этих четырех правил; опасность отклониться от них существует постоянно. Nokia, например, строго следовала им до поры до времени — пока перед ней не замаячили перспективы фантастических доходов от сотовых телефонов. Тут-то Nokia чуть не оступилась. Ее заоблачные планы по объему продаж привели к росту затрат, сбоям в логистике и к снижению качества. Прибыль от сотовых телефонов упала. Тогда компания спохватилась и сосредоточилась не на росте, а на рентабельности. Ассортимент сузился, во главу угла вновь поставили факты, а не планы, и дела пошли на лад. С другими ведущими компаниями случалось то же самое, что и с Nokia: когда они пренебрегали собственными правилами, то работали хуже хороших фирм, с которыми мы их сравнивали.

Ниже я подробно опишу наши четыре принципа. Но прежде позвольте объяснить, как мы их получили.

Проект

Свой проект — он шел при поддержке OeNB Jubiläumsfonds — мы начали с изучения всех 40 европейских компаний из списка Fortune Global 500 за 2003 год, которым уже перевалило за сто лет. Несколько месяцев мы подсчитывали ежегодный совокупный доход акционеров на капитал за последние 50 лет.

Собрать необходимые для этих расчетов сведения оказалось гораздо труднее, чем мы думали. Сводные базы данных британских компаний содержат информацию по финансам только начиная с 1964 года, а континентальной Европы — с 1972‑го. Мы походили по библиотекам, биржам и корпоративным архивам, и нам удалось отыскать большую часть нужной информации в старых отчетах и газетах. Особенно тяжело нам пришлось с Финляндией. До искомых цифр мы добрались только после того, как Сеппо Икахеймо из Helsinki School of Economics любезно направил нас к знаменитому инвестору Киму Линдстрёму, которого часто называют финским Уорреном Баффетом.

Из 40 изучаемых компаний мы выбрали девять: на протяжении всего интересовавшего нас периода курс их акций рос быстрее основных индексов — Dow Jones, DAX, FTSE — минимум в 15 раз. Разумеется, совокупная доходность с учетом процентов и дивидендов у наших компаний отличалась еще существеннее: за 50 лет она оказалась в 62 раза выше среднерыночной. Затем мы отобрали компании, с которыми потом сравнивали «золотых призеров» компании, стараясь, чтобы совпадали возраст, страна и отрасль. «Серебряные» тоже хорошо работали (рост в восемь раз выше среднерыночного) и даже временами ненадолго обгоняли своего лидера (обычно такой период продолжался год-два, а в одном случае растянулся на шесть лет).

Собрав основной материал и составив список пар, мы опросили финансовых аналитиков и ученых: нас интересовало, по каким ключевым показателям оценивается работа в отраслях, представленных нашими компаниями. В каждой отрасли было от восьми до десяти значимых показателей (они не всегда совпадали). Судя по нашим выкладкам, «золотые медалисты» обошли свои пары из списка почти по всем критериям (см. врезку «В чем различие?»).

На анализ каждой пары у нас ушло три с половиной года. Мы подробно изучили историю всех компаний (досье финансовой группы HSBC составило четыре тома — это 3114 страниц!). Мы систематизировали статьи, архивные документы, организационно-штатные схемы, отчеты по проектам и т.д., чтобы не упустить ничего важного. Мы встречались с сотнями аналитиков и ученых, с нынешними и бывшими руководителями компаний из обоих списков. По ходу дела появился ряд гипотез об основных различиях между выдающимися и просто хорошими компаниями — мы их обсуждали и проверяли собранными данными. На заключительном этапе наши идеи с позиций современного менеджмента проанализировал Дэвис Дайер из Winthrop Group и Monitor Company. «Выжили» лишь четыре гипотезы — четыре правила постоянного успеха.

Мы понимаем, что у наших выводов всегда при желании можно выискать уязвимые места, хотя они весьма надежны: подтверждены цифрами. Но в истории всегда можно отыскать обратные примеры. Если бы мы исследовали компании из других регионов, наверное, картина была бы иной. Мы не претендуем на истину в последней инстанции, наша единственная цель — внести вклад в бесконечные поиски формулы успеха. А теперь позвольте перейти к первому правилу.

Правило 1. Прежде чем браться за новое, нужно до дна исчерпать старое

На основе открытых данных нам не удалось обнаружить тот единственный показатель, подходящий для самых разных отраслей, по которому можно было бы судить о том, как компании долгое время находят золотую середину между максимальным использованием существующих активов, навыков и знаний и развитием инноваций. Поэтому мы придумали более сложную систему. Эффективность, с которой компании возделывают занятые ими территории, мы оценивали по следующим критериям: прибыль на акционерный капитал, норма прибыли и рентабельность инвестиций. Инновационную составляющую измеряли по таким показателям: процентное соотношение между расходами на научные исследования и объемом продаж, а также отношение числа полученных патентов к продажам.

Проанализировав прошлое компаний, мы увидели ясную картину. Хотя компании-лидеры и не пренебрегали научными исследованиями и инновациями, в своей стратегии они исходили из того, что прежде всего нужно до конца выработать «золотую жилу», а уж затем пускаться в эксперименты. Похоже, недостаток инноваций компании могут компенсировать рачительной эксплуатацией имеющихся ресурсов. А вот постоянно выезжать только на беспрерывном обновлении в ущерб интенсивной деятельности никому не удается. Иными словами, выдающиеся компании растут не за счет инноваций — они умеют выжимать все до последней капли из того, что у них уже есть. Этот тезис иллюстрируют две истории — компании Glaxo, усердного «старателя», и Wellcome, вдохновенного первопроходца. (В 1995 году Glaxo купила Wellcome, но они так долго существовали независимо друг от друга, что мы рассматривали их по отдельности.)

В 1880 году, когда американский фармацевт Генри Веллком вместе с Сайласом Берроузом начинал свой бизнес, он мечтал о славе инноватора. Поэтому он финансировал многие исследования в области тропической медицины. Веллком убеждал своих ученых публиковать статьи об их открытиях, что тогда было редкостью. На основе их разработок компания создавала новые лекарства и процветала. Но в 1924 году Веллком передал бразды правления Джорджу Пирсону и дела пошли на спад, хотя качество исследований ничуть не изменилось. А все потому, как мы выяснили, что в какой-то момент ученые Wellcome перестали интересоваться коммерческой стороной дела. Репутация в научном мире — вот что было для них важно. Медицина и бизнес, некогда тесно связанные, начали отдаляться друг от друга, и компания сдала позиции.

У Glaxo совсем другая история. В 1861 году Джозеф Эдвард Натан создал компанию как торговое предприятие, а в 1905‑м приобрел патент на производство сухого молока и основал дочернюю компанию. Благодаря грамотной маркетинговой кампании, которую провел его сын Алек, Glaxo стала в Англии основным поставщиком сухого молока для детей. Впервые в истории компания зарабатывала деньги на чужом изобретении.

Через 76 лет, в 1981 году, Glaxo повторила этот прием. Речь идет о лекарстве от язвенной болезни Zantac. В то время ее лечение было одной из самых актуальных проблем фармакологии. Лидировали в этой области SmithKline, Pfizer и Eli Lilly. Glaxo примкнула к ним позже: она выпустила Zantac спустя пять лет после того, как в продаже появился Tagamet, ставший чрезвычайно популярным препаратом компании SmithKline. Zantac не был лучше Tagamet ни в научном, ни в лечебном отношении. Упаковка — вот единственное, что их различало: Zantac был упакован так, что больным в день требовалось меньше таблеток.

Если верить традиционной мудрости рынка, продукту, созданному по принципу «мы тоже так можем» — а Zantac таким и был, — никогда не завоевать больше 50% рынка. Но в Glaxo решили, что именно явная вторичность обещает победу. SmithKline, как и положено первопроходцу, уже потратила немалые деньги на просветительскую работу, и врачи хорошо знали Tagamet. А судя по маркетинговым исследованиям Glaxo, медики воспринимали Zantac как аналог Tagamet, то есть как лекарство, преимущества которого были для них очевидны. Поэтому продавцам Glaxo оставалось разъяснить, чем Zantac лучше Tagamet. Чтобы подчеркнуть плюсы своего препарата, Glaxo решила продавать его дороже. Это был смелый шаг, но он привел к успеху.

Все это время SmithKline вкладывала большие средства в научные исследования. Зато Glaxo оказалась гораздо сильнее по части продаж и прибыли — настолько сильнее, что в 2000 году купила своего более пытливого конкурента (и опять-таки не создала ничего принципиально нового, а приобрела его разработки).

Анализируя успехи наших компаний, мы снова и снова отмечали, что рынок экстенсивности предпочитает интенсивность. Скажем, 30-тысячная армия научных сотрудников компании Ericsson обеспечила ей первенство и в GPRS — технологии пакетной передачи данных по радиоканалу, которая предоставляет абоненту высокоскоростной доступ в интернет, и в 3G — технологии мобильной связи третьего поколения. Но успехи достались дорогой ценой: огромные расходы на научные работы, дублирование исследовательских проектов, рискованные ставки на будущее развитие мобильной связи. Когда в отрасли начался спад, Ericsson понесла большой урон. После 2000 года, на который пришелся пик кризиса, компания уволила 60 тысяч человек и закрыла многие исследовательские центры. В конце концов она слилась с Sony.

Все это время ее более сильный конкурент компания Nokia (она пришла в отрасль телекоммуникаций еще в 1960‑х, то есть, с нашей точки зрения, достаточно давно для того, чтобы рассматривать ее как телекоммуникационную компанию) в основном развивала существующие технологии. В середине 1990‑х годов, когда ее финансовое благополучие зашаталось, Nokia сформировала «команды спасателей»: они должны были модернизировать производственные процессы, договориться с дистрибуторами о более выгодных ценах, а с поставщиками — о новых условиях работы. В 2000 году, когда телекоммуникационная отрасль переживала самый сильный спад, Nokia была подготовлена к нему гораздо лучше, нежели Ericsson, и сейчас она лидирует на мировом рынке мобильной связи.

Правило 2. Диверсифицировать бизнес

Известное стратегическое правило гласит: диверсификация хороша только в том случае, если компания, приобретая новые предприятия, получает экономию на масштабе. И правило это возникло не на пустом месте. Скажем, в 1960‑х и 1970‑х годах и консультанты, и ученые утверждали, что диверсифицированным корпорациям не страшны спады экономического цикла. Почти все последовавшие их совету позже об этом пожалели. Стремление к диверсификации не ослабло даже после глобального энергетического кризиса и экономического спада 1970‑х. У ВР, к примеру, в 1980‑х годах был пищевой бизнес, Vivendi, крупнейшая французская компания, занимавшаяся водоснабжением, внедрилась в индустрию развлечений и массовой информации.

Сегодня мало кто станет спорить с тем, что создание конгломератов — не самая надежная стратегия. Но противоположный вариант — когда компании замыкаются только на чем-то одном — едва ли лучше, особенно в долгосрочной перспективе. На коротких дистанциях они и правда показывают отличные результаты. Но заглянув на десятки лет вперед, мы увидим иную картину: многих из них попросту не будет. Это подтверждает исследование Ричарда Уиттингтона из бизнес-школы Сэд Оксфордского университета и Майкла Мейера из Школы менеджмента Университета Бата — они изучали 100 крупнейших национальных промышленных компаний Франции, Германии и Великобритании и оценивали их по критериям, предложенным в 1970‑х Ричардом Румельтом (сейчас он работает в Школе менеджмента Калифорнийского университета). Вот что обнаружили Уиттингтон и Мейер: из «одноцелевых» компаний, которые в 1970 году были в списке ста лучших, к 1983‑му 68% из него выбыли. А из оставшихся 42% сдали позиции к 1993 году. Компании, занимавшиеся несколькими, но связанными между собой направлениями бизнеса, были удачливее: к 1983‑му в списке не удержались только 37%, а к 1993‑му выпали лишь 35% из оставшихся.

Не так уж трудно догадаться, почему у «одноцелевых» компаний столь короткий век. Когда отживает свое продукт, благодаря которому они взошли на Олимп, начинается распад и им остается либо объединяться с кем-нибудь, либо продавать бизнес.

Вот почему выдающиеся компании с одинаковым недоверием и настороженностью относятся и к узкой специализации, и к диверсификации. История еще одной компании из нашего перечня «золотых медалистов», немецкого страхового гиганта Allianz, показывает, как надо создавать клиентскую базу. С момента своего основания в 1890 году компания придерживалась стратегии диверсификации. Можно сказать, что именно тогда начался ее дебют на рынке. Поначалу компания, как и большинство ей подобных, зарабатывала главным образом на страховании имущества от огня. Но ее основатели вовремя поняли, что лучшие времена этого некогда самого прибыльного бизнеса миновали, и решили по примеру иностранных фирм заняться новым для Германии делом — транспортным страхованием. Германия превращалась в индустриальную страну, и этот выбор полностью оправдался. Скоро транспортное страхование стало для Allianz своего рода дойной коровой. Она не стала вкладывать всю прибыль в расширение этого бизнеса, а переключилась на едва зарождавшиеся виды страхования — промышленное и от несчастных случаев. В 1900 году, десять лет спустя после своего создания, корпорация начала продавать первые страховые полисы на оборудование.

Следующие двадцать лет Allianz продолжала политику диверсификации. К 1918 году она создала подразделение, которое работало на новом рынке автострахования, а через несколько лет стала ведущим игроком на рынке страхования жизни; тогда появились Allianz Life — совместное предприятие с Munich Re — и несколько банков. Переход Allianz в этот бизнес был тщательно подготовлен. В 1918 году она вела переговоры о создании товарищества с Karlsruher Lebensversicherung, фирмой, которая занималась страхованием жизни, а после того как они зашли в тупик, в 1921 году образовала товарищество с Friedrich Wilhelm Lebensversicherungs. Партнеры стали продавать страховые полисы друг друга. Благодаря этому Allianz смогла лучше освоиться на рынке страхования жизни. Более тесный союз не получился, но в 1922 году, полагаясь на приобретенный опыт, Allianz основала собственный бизнес. Еще через тридцать лет Allianz стала ведущей немецкой страховой компанией по всем видам страхования, которые она предлагала.

Созданная в 1824 году компания Aachener und Münchener — она попала в наш список «серебряных медалистов» — не стремилась охватить все виды страхования. Есть старая немецкая поговорка: «Schuster bleib bei deinen Leisten» — по смыслу примерно то же, что «Знай сверчок свой шесток». Она вполне соответствует стратегии Aachener und Münchener. В отличие от Allianz, A&M первые 40 лет только страховала фермеров от пожаров, и лишь рост конкуренции и падение спроса заставили ее искать новые пути. Но по сути она по-прежнему трудилась на одном и том же поле. Когда A&M наконец отважилась сделать шаг в сторону, она занялась перестрахованием и страхованием от бури и града: оба страховых продукта предназначались для уже существовавшей клиентской базы. Тут сказалась еще и позиция агентов компании: они не брались продавать страховку фабрикантам.

Первая настоящая диверсификация произошла в 1924 году — через сто лет после основания компании и 25 лет спустя после первой попытки: A&M приобрела Aachen-Potsdamer-Lebensversicherung, которая специализировалась на страховании жизни. Затем клиентская база A&M расширилась благодаря созданию Rheinische Gruppe, свободной кооперации 15 страховых компаний, в том числе Colonia и Vaterländische. Это были правильные шаги, но, как показало время, слишком робкие и запоздалые. Страхование жизни было непопулярно, Rheinische Gruppe оказалась недостаточно сплоченной, и A&M по-прежнему зависела от бизнеса, нацеленного на фермеров. После Второй мировой войны Россия заняла Восточную Германию и A&M лишилась сельскохозяйственного региона, приносившего ей 40% доходов от страхования на случай пожара.

Географическая диверсификация важна не меньше, чем расширение ассортимента. Это подтверждают истории двух основных французских производителей цемента — истории противоположного характера. Компания Lafarge — она из «золотых медалистов» — была основана на юге Франции как семейное предприятие. В XVII — начале XIX века ее бизнес довольно сильно зависел от отношений с местными властями, поэтому собственники поддерживали тесные связи с чиновниками, особенно из министерства мостов и дорог. Но семья не хотела замыкаться только на местном рынке, и довольно скоро компания вышла на международную арену. В 1864 году она заключила контракт на поставку 110 тысяч тонн извести для строительства Суэцкого канала. Затем последовали другие проекты — в Испании, Италии, Греции, Ливане, Чили, России, Сербии, Румынии и Болгарии. Во второй половине ХХ века Lafarge на деньги, заработанные во время послевоенного роста, открыла новый бизнес — производство готовой бетонной смеси, а также щебня, гравия и других наполнителей. Кроме того, она по-прежнему участвовала в крупных международных проектах. К 1973 году, когда первый нефтяной кризис положил конец строительному буму во Франции, у компании были предприятия в 15 странах. Поэтому сокращение бизнеса на родине она с лихвой компенсировала, работая за границей.

Иначе сложилась история Ciments Français из Северной Франции. С 1846 года почти сто лет компания производила портландцемент только для внутреннего рынка, и в 1950‑х впервые построила небольшой завод в Марокко. В 1971 году она объединилась с Poliet et Chausson и стала крупнейшим во Франции производителем цемента. Но после нефтяного кризиса ее доходы упали на 40%. От этого удара она уже не оправилась. В 1992 году банк Paribas, владевший 40% ее акций, продал свою долю компании Italcementi.

Важна диверсификация и в сфере поставок. В марте 1999 года на заводе Philips в Альбукерке (штат Нью-Мексико) вспыхнул пожар. В результате произошел сбой во всей международной сети поставок мобильных телефонов. У «золотой медалистки» Nokia были «запасные» поставщики в США и Японии; они быстро изготовили большую часть сгоревших комплектующих. А у «серебряного медалиста» Ericsson поставщиков-дублеров не было. Когда-то в погоне за сокращением расходов компания решила сосредоточиться на одном поставщике — и поплатилась за это. Если для Nokia чрезвычайное происшествие в Альбукерке серьезных последствий не имело, то Ericsson именно после этого стала сдавать позиции в сотовой телефонии.

Правило 3. Помнить о своих ошибках

Истории о ярких деяниях передаются из поколения в поколение. Ведут летопись своих побед и выдающиеся компании. Рассказывая о собственных достижениях, они мотивируют людей, побуждают их следовать по стопам удачливых предшественников. Скажем, в Glaxo каждый назубок знает историю о сухом молоке и маркетинговой кампании Алека Натана. Даже спустя 70 лет, запуская в производство препарат Zantac, руководство Glaxo не преминуло лишний раз напомнить ее акционерам.

Но выдающиеся компании отличаются тем, что не забывают и про свои ошибки. Пример тому — Shell. Накануне Второй мировой войны в компании царила абсолютная власть. В 1907 году Генри Детердинг провел слияние возглавляемой им Royal Dutch Petroleum Company с Shell Transport and Trading. Так появилась Royal Dutch/Shell Group. При жестким правлении Детердинга корпорация расцвела и превратилась мощного конкурента крупных американских нефтяных компаний, которые образовались после распада Standard Oil Trust.

Первоклассный бизнесмен, энергичный, пробивной и обаятельный, Детердинг обладал в компании непререкаемым авторитетом, и его слово здесь было законом. Но диктаторские замашки привели его в стан Адольфа Гитлера: Детердинг оказывал ему финансовую и моральную поддержку, считая лучшим кандидатом на роль защитника Европы от коммунистов. Детердинг часто бывал в Германии и даже женился на немке. К счастью для Shell, в 1936 году он вышел на пенсию, а потому не успел связать компанию обязательствами, которые могли бы повредить ей в будущем.

В Shell не забывали, что компания была на волосок от краха: преемники Детердинга никогда не получали абсолютной власти. В 1964 году совет директоров отверг рекомендацию McKinsey & Company ввести, на американский манер, пост генерального директора и предоставить ему такие же официальные полномочия, которыми обладал Детердинг. Вместо этого совет директоров вверил высшую исполнительную власть в компании комитету управляющих директоров. У его председателя было чуть больше полномочий, чем у остальных членов. Этот порядок продержался несколько десятилетий, и лишь недавно, после кризиса, спровоцированного тем, что компания завысила свои доказанные запасы нефти и газа, она перешла на классическую модель управления во главе с генеральным директором. Но Shell по-прежнему начеку и следит за тем, чтобы у кормила власти не оказался диктатор. «С одной стороны, у нас есть гендиректор, и у него достаточно власти, чтобы пришпоривать или осаждать, если того требуют его планы. Но с другой — мы постарались сделать так, чтобы наши балансовые отчеты и проверки шли в обход него», — объясняет суть реформы нынешний глава Shell Джероен ван дер Веер.

А вот ВР, похоже, ошибки ничему не учат. В 1951 году иранский парламент проголосовал за национализацию нефтяной промышленности, и ВР (тогда она называлась Англо-персидской нефтяной компанией) потеряла в Иране ни много ни мало 75% своих запасов нефти. Через два года англичане и американцы организовали в стране переворот, но политическая ситуация в Иране оставалась нестабильной, а нефтяные скважины еще долго бездействовали. Спустя какое-то время конфликт удалось урегулировать: новое правительство согласилось создать международный консорциум нефтяных компаний. ВР получила 40% его акций, хотя контролировать нефтедобычу в Иране она уже не могла. Тем не менее за следующие десятилетия компания существенно не диверсифицировала свои активы, а потому попала почти в полную зависимость от нескольких месторождений на Аляске и в Северном море. К концу 1990‑х годов цены на нефть рухнули, эти активы обесценились и ВР снова оказалась на мели. Упорно повторяя свои прежние ошибки, она ввязалась в еще одну авантюру — стала работать в России и бывших советских республиках и теперь зависит от их месторождений так же, как раньше — от иранских.

Хотя компания уже серьезно наказана за пренебрежение правилом диверсификации — ее убытки огромны, уроков из этого она не извлекла. Просто удивительно, с какой легкостью Джон Браун — тогдашний гендиректор — отмахнулся от возможных проблем с налогами в России, от того, что бизнес здесь сильно зависит от государства. «Погода все время меняется — от холодной до умеренной, — сказал он в 2005 году в интервью Guardian, — но вот с налогами за 2001 год задним числом разобрались, теперь ждем новых претензий по поводу 2002‑го и так далее, но ничего необычного тут нет. В мире много других мест, где притязаний еще больше. В таких случаях обычно идут долгие переговоры, и сторонам в конце концов удается договориться».

Что касается компании HSBC, то ей ее ошибки идут впрок. Hong Kong and Shanghai Banking Corporation была основана в 1865 году коммерсантами из Гонконга, которым, хотя город уже давно стал крупным деловым центром, приходилось пользоваться услугами иностранных банков, прежде всего британских. Тесные связи с основными клиентами гарантировали банку хороший старт, однако не все шло гладко. Идея инвестировать в основные фонды в Китае оказалась более рискованной, чем представлялось поначалу. К тому же HSBC было труднее получить доступ к лондонскому капиталу, чем ее конкурентам из Англии. А еще в 1873 году начался сильнейший спад производства. Банк решил впредь подходить к делам управления более осмотрительно и этой стратегии придерживается по сей день. В 1876 году он учредил в своем лондонском филиале еще один совет директоров. Тем самым банк убивал двух зайцев: он мог по-прежнему финансировать торговлю на Востоке, а свой капитал сосредоточить в Лондоне. Кроме того, банк стал активнее создавать резервные фонды и следить за тем, чтобы у топ-менеджеров не было деловых интересов на стороне.

В свою очередь компания из числа «серебряных медалистов» Standard Chartered (в момент основания в 1853 году она называлась Chartered Bank of India, Australia and China) не сделала выводов из своей грубейшей ошибки — создания централизованной системы управления с базой в Лондоне: руководители фирмы плохо представляли себе, что творится на китайском рынке. Она то и дело уступала HSBC, тем не менее держалась за старую систему. В последующие десятилетия компания выживала не благодаря, а вопреки централизованному управлению. Руководители филиалов попросту не выполняли приказы Лондона, которые казались им бессмысленными.

Правило 4. Не спешить с реформами

Экономист и социолог Йозеф Шумпетер ввел в широкий обиход понятие «созидательное разрушение», которое подразумевает, что быстрый экономический рост и строительство нового часто сопровождаются разрушением старого. Созидательное разрушение, доказывал Шумпетер, — единственный способ выжить в условиях современного капитализма: преобразования неизбежны и лучше стать флагманом нового, нежели пасть его жертвой. Так думает большинство, но выдающиеся компании позволяют себе иной взгляд на вещи. Они идут на серьезные преобразования только в переломные моменты своей истории. Хвататься за все новшества без разбору — не для них. У них свои правила и ценности, и поэтому им далеко не все подходит. К тому же при любых изменениях надо учитывать культурные различия, а это требует терпения.

В Германии 1960‑х годов происходил небывалый подъем экономики. Siemens и ее главный конкурент AEG существовали в одинаковых условиях. В общем и целом стратегии и структуры корпораций были схожи. Обе были нацелены на рост, обе вынашивали планы завоевания зарубежных рынков. По идее, в 1970‑х годах обе компании должны были бы процветать. Но хотя в 1950‑х годах AEG удалось догнать Siemens, в конце 1960‑х ее прибыльность начала снижаться и исправить дело уже не удалось. Что же произошло?

Чтобы ответить на этот вопрос, посмотрим, как обе компании проводили реформы. Siemens действовала осторожно, шла на преобразования, только если видела стратегически весомую причину для реорганизации, новшества внедряла постепенно, чтобы максимально смягчить их последствия для сотрудников.

Преобразования в Siemens были вызваны четырьмя причинами. Прежде всего, руководство поняло, что разделение на два основных направлениях (энергетика и связь) утратило смысл. И правда, дублирование исследований и производства объяснялось тем, что две из трех головных компаний концерна — Siemens & Halske (электроника) и Siemens-Schuckert (энергосиловое оборудование) никак не взаимодействовали. Во-вторых, руководство ясно видело и то, что традиционное для компании производство потребительских товаров все больше отставало от двух набиравших обороты направлений — электроники и электрооборудования. В-третьих, никто не знал, что будет после ухода на пенсию Эрнста фон Сименса, тогдашнего председателя правления. Будут ли без твердой руки независимые отделения по-прежнему работать вместе? И наконец, по готовившемуся закону концерну пришлось бы раскрыть финансовую информацию, которую руководству не хотелось разглашать; спрятать данные можно было, только объединив головные компании.

Руководство концерна вело себя осмотрительно. В 1957 году оно начало готовить реорганизацию предприятий, производивших потребительские товары: объединило производство радио-, теле- и бытовой аппаратуры в Siemens Electrogeräte. В течение следующих лет производство теле- и радиоаппаратуры новая компания закрыла или продала, оставив себе только бытовую технику, и слилась с Robert Bosch. Это произошло в 1967 году, то есть весь процесс занял полных десять лет. Поначалу Bosch-Siemens-Hausgeräte была чем-то вроде объединенного отдела реализации, и только со временем был налажен совместный выпуск продукции.

Не менее осторожно концерн реформировал Halske и Schuckert. Об их слиянии было объявлено в 1965 году, но только в 1969‑м официально две компании преобразовались в шесть подразделений: производство комплектующих, устройства обработки данных, энергетика, электромонтаж, медицинская техника и телекоммуникации. Еще больше времени потребовалось, чтобы изменить культуру компании. Многие прежние порядки сохранялись и спустя 20 лет после завершения реорганизации. Еще долго в Siemens говорили: «Männer von Schuckert und die Herren von Halske» (рабочие из «Шукерта» и господа из «Хальске»), что отражало различие культур этих подразделений.

Как мы выяснили, AEG проявила гораздо большую поспешность. На преобразования она решилась только в 1962 году, когда ее возглавил Ганс Гейне; поводом для реформы стало его желание снизить затраты, наращивая рост. Вот цитата из тогдашнего отчета совета директоров: «Мы должны бросить все силы на сокращении затрат. Этого можно достичь в первую очередь посредством реорганизации». В итоге AEG радикально и стремительно преобразовалась, по сути не изменив первоначальную конфигурацию.

На первый взгляд кое-какие изменения, проведенные Гейне, напоминают реформы в Siemens (создание пяти новых подразделений, объединение радио- и телекоммуникационного бизнеса AEG с соответствующим направлением своей компании Telefunken). Но стратегический эффект оказался иным. Если Siemens объединила производства товаров массового спроса, чтобы избавиться от них, то AEG объединила радио- и телекоммуникационное направления, чтобы их развивать.

К 1970 году AEG стала фактически неуправляемым конгломератом. Деспотичный стиль Гейне причинили компании немало вреда. Гейне не нравилось, как в AEG ведутся дела. Это отношение порой проскальзывало в его словах. Например, как-то, рассказывая о встрече с руководителями других компаний из той же отрасли, он проговорился: «Они считают, что в AEG мне нужно добиться от совета директоров особых полномочий. Иначе я не сдвину с места эту махину, ведь в AEG ничего не менялось годами». Какими бы ни были его намерения, он создал атмосферу, в которой руководители не могли принимать решения, и такую культуру, которая шла вразрез с традициями. Никакого творчества — компанию сковал страх. Многие топ-менеджеры ушли, а тех, что остались шепотом называли Heyne’s Würstchen («придурки Гейне»). • • • Иногда кажется, что нам на долю выпали времена — революционнее некуда. Но ведь каждое поколение думает, будто именно оно живет в эпоху самых бурных перемен. Наши выдающиеся компании выстояли в годы Великой депрессии, двух мировых войн и энергетических кризисов, не говоря уже о «пришествии» телефона, телевидения и компьютеров. Им это удалось, потому что они следовали четырем правилам постоянного успеха. Так почему бы и нам не воспользоваться теми же «навигационными картами», прокладывая свой путь сквозь бури международной конкуренции и прорывных открытий в информационных технологиях.

Компании, которые соблюдали четыре правила постоянного успеха, были вознаграждены выдающимися достижениями. Если говорить о совокупном доходе акционеров, то показатели компаний «высшей лиги» в 62 раза выше рыночных. Один доллар, вложенный в 1953 году, сегодня принес бы $4077. А компании, выбранные нами для сравнения, обгоняют общий рынок в восемь раз. На своем долларе мы заработали бы $713.

Опросив финансовых аналитиков и ученых-экономистов, мы выявили примерно 8—10 основных показателей экономической эффективности для каждой отрасли, о которой шла речь в нашем исследовании. Статистическая значимость различий между «золотыми» и «серебряными медалистами» установлена с помощью U-критерия.