Бизнес в
эру стейкхолдеров

В июне 2020 года я возвращался в Миннеаполис, чтобы в последний раз принять участие в заседании совета директоров Best Buy в качестве председателя. Проезжая по Хеннепин-авеню, я видел заколоченные витрины магазинов по обеим сторонам улицы. В мае был убит Джордж Флойд, и город еще не оправился от последовавших за этим бунтов и протестов. Примерно в то же время в Австралии и Калифорнии бушевали лесные пожары. Несколькими месяцами ранее мир охватила пандемия из-за нового, недавно обнаруженного медиками вируса.

В 2020 году мысль о том, что бизнес существует не в вакууме, стала еще более очевидной.

Еще до начала пандемии COVID-19 все больше руководителей отказывалось от доктрины Милтона Фридмана, считавшего увеличение акционерной стоимости единственной целью компании. Они осознавали, что бизнес должен служить всем заинтересованным лицам: сотрудникам, клиентам, поставщикам, местным сообществам и акционерам. Хотя зарабатывание денег, конечно, оставалось первоочередной задачей, многие лидеры задумались о том, зачем они занимаются бизнесом и чьим интересам служат.

Затем пандемия перевернула весь мир с ног на голову. И сейчас, когда столько корпораций стараются справиться с кризисом здравоохранения и его экономическими последствиями, продолжат ли руководители и впредь заботиться не только о стоимости акций, но и о чем-то большем?

ИДЕЯ КОРОТКО

Проблема

Во время глубокого кризиса, затронувшего разные сферы жизни, стало очевидно, что деловой мир не может процветать, когда сотрудники, клиенты и члены разных комьюнити постоянно испытывают проблемы со здоровьем, планета задыхается от лесных пожаров, а общество расколото.

Возможность

Все больше лидеров считают, что корпорации должны учитывать потребности всех своих стейкхолдеров — сотрудников, клиентов, поставщиков, местных сообществ, — а не только акционеров.

Решение

Лидеры должны изменить представление о своей миссии и о менеджменте. Им необходимо поставить перед бизнесом благородную цель, заботиться о людях и сформировать такую среду, в которой каждый человек сможет развиваться и добиваться успехов. Создать более устойчивое будущее поможет декларация взаимозависимости.

Надеюсь, что да. Сейчас не время отступать. Пора ускоряться. Период глубокого, многопланового кризиса доказал, что деловой мир не может процветать, когда здоровье сотрудников, клиентов и разных комьюнити оставляет желать лучшего, когда наша планета в огне и общество расколото. Совершать одни и те же действия десятилетиями в надежде получить другой результат — это безумие, как сказал когда-то Эйнштейн. Сегодня для бизнеса и капитализма нам нужен новый фундамент, который поможет выстроить более устойчивое будущее. Пришло время принять декларацию взаимозависимости, с помощью которой лидеры бизнеса станут заботиться прежде всего об общем благе и человеческих потребностях всех стейкхолдеров.

ДЕКЛАРАЦИЯ ВЗАИМОЗАВИСИМОСТИ

Четыре направляющих принципа для новой эпохи капитализма.

•‎ Ответьте на вопрос, в чем смысл бизнеса. Работа — важный этап, помогающий найти смысл жизни, самореализоваться, принести пользу обществу. Каким человеком и лидером стать, каких целей хотелось бы достичь, какую память оставить о себе потомкам — каждый должен ответить на эти вопросы, а затем действовать в соответствии с намеченным планом. Не менее важно понять, что движет окружающими людьми и как связать их устремления с целью организации.

•‎ Определите благородную цель компании. Цель бизнеса — вносить позитивные изменения в рабочий процесс, гармонично служить интересам всех заинтересованных сторон — клиентов, поставщиков, местных сообществ и акционеров. Получение прибыли — первоочередная задача и важный результат, но не конечная миссия. Компании должны стать «человечными» организациями, которые следуют благородным целям и заботятся о людях как в хорошие, так и в трудные времена.

•‎ Высвободите «человеческую» магию. Лидерам нужно научиться формировать среду, которая позволяет каждому сотруднику сопоставлять свои личные устремления с целью компании. Они должны развивать подлинные человеческие отношения, благодаря которым каждый член коллектива ощущает свою сопричастность общему делу и свою значимость. Необходимо создать организацию, которая поощряет автономность, профессиональный и личностный рост. Именно это приведет к удивительным результатам.

Переосмыслите суть лидерства. Каждый лидер должен следовать пяти правилам.

- Четко определять цель, понимать, к чему стремятся окружающие его люди и как сочетаются их устремления с миссией компании.

- Осознавать, в чем состоит роль лидера. Задача не в том, чтобы быть «самым умным парнем в комнате», а в том, чтобы создать среду, в которой другие могут процветать и добиваться успеха.

- Понимать, чьим интересам он служит. Человек, который трудится только для себя или старается угодить только своему боссу или президенту компании, плохой лидер. Лидеры должны «служить» тем, кто работает «на передовой», а также всем окружающим. Тогда люди смогут проявить себя с лучшей стороны.

- Руководствоваться ценностями и стремиться поступать правильно. Это основополагающее требование.

- Оставаться собой в разных ситуациях и не бояться казаться уязвимым. Мы должны руководствоваться не только логикой, но и прислушиваться к сердцу. Слышать, видеть и чувствовать. Мы должны быть людьми.

Мой собственный опыт и наблюдения за последние 40 лет показывают: изменить курс компании, чтобы она стремилась не только к максимальной прибыли, но и к удовлетворению потребностей работников, клиентов, поставщиков, членов сообществ и акционеров, нелегко. Для этого нужны лидерские качества. В данной статье я поделюсь своей философией, которую я сформировал в ходе карьеры и которая помогла возродить Best Buy. В общем, это нечто большее, чем фрагментарный отчет о корпоративной социальной ответственности или об окружающей среде, социальном развитии и управлении. Речь о фундаментальном изменении курса компании в соответствии с целью и о попытке развить лучшее, что есть в людях. Я считаю, что фокус бизнеса должен быть направлен на человека и великую цель.

ПРЕДНАЗНАЧЕНИЕ КОМПАНИИ — ВНОСИТЬ ВКЛАД В ОБЩЕЕ БЛАГО

Чтобы бизнес влиял на перемены в обществе, мы, лидеры, должны считать компании не бездушными объектами для зарабатывания денег, а «человечными» организациями, в которых отдельные личности сотрудничают друг с другом во имя единой цели. Она должна вести к получению общего блага, менять жизнь к лучшему — а это и есть, по мнению автора и консультанта Лизы Ерл Маклеод, «благородное предназначение» компании. При этом подходе зарабатывание денег остается первоочередной задачей, но получение прибыли не конечная цель, а, скорее, результат успешной стратегии, в основе которой лежит миссия организации. Именно так Best Buy изменила свой путь и вновь поднялась до высот, казавшихся в 2012 году невероятными. И эта компания не исключение: выручка подобных организаций, практикующих «сознательный капитализм», в 14 раз превысила аналогичный показатель большей части фирм из списка S&P 500 за 15 лет. Многие научные труды подтверждают, что следование цели действительно приносит плоды.

Как лидеры воплощают эту мечту в реальность? Прежде всего, они помогают сформулировать благородную миссию компании. Чтобы определить ее, найдите точку пересечения следующих областей: то, в чем нуждается мир, то, чем увлечены вы и ваша команда, то, в чем ваша фирма достигла высот, и то, где она может получить хорошую прибыль. Как это выглядело у Best Buy? После долгих размышлений мы в конце концов решили, что конечная цель компании — обогатить жизнь наших клиентов с помощью технологий, удовлетворяя их ключевые потребности в таких сферах, как развлечения, продуктивность, общение, еда, безопасность, здоровье и благополучие. Это много значило для нас, как с личностной, так и с профессиональной точки зрения. Кроме того, данная идея вдохновляет гораздо больше, чем мысль о том, что ты просто торгуешь бытовой электроникой.

Иногда бывает, что выбранная компанией цель плохо сочетается с ее основной деятельностью; кажется, что фирма просто ищет способ, чтобы заявить миру о том, какой она хотела бы стать. Но так быть не должно. Best Buy, например, вложила средства в товары и услуги, которые помогают пожилым людям жить без посторонней помощи. Стремясь к своей цели — за пять лет послужить 5 млн пожилых людей, — компания обрела потенциал для значительного роста. Смогли бы мы выйти на этот растущий рынок, если бы мечтали о том, чтобы просто продавать клиентам электронику? Вряд ли. Но если ваша задача — обогатить жизнь людей с помощью технологий, то выход на новый рынок и возможен, и абсолютно логичен.

Лидеры должны следовать цели не только на словах, а выстраивать фундамент для иной стратегии и новых операций. После того, как мы сформулировали цель Best Buy, наша стратегия и тактика действий в корне изменились –— мы стали работать не только на рынке бытовой электроники, но и в более широкой сфере, которая давала нам большие возможности, что позволило компании расти и процветать.

ВЫСВОБОЖДАЙТЕ «ЧЕЛОВЕЧЕСКУЮ МАГИЮ»

Благородная цель должна быть такой, чтобы каждый мог сопоставить ее со своими повседневными обязанностями. Многие считают работу повинностью, проклятием, наказанием или средством реализации личного плана — оплатить расходы, поехать в отпуск, накопить на старость. Да и сами организации часто ставят прибыль выше всего остального — такова реальность. В результате сотрудники полностью утрачивают рабочий энтузиазм. Данные многочисленных научных изысканий это подтверждают. Так, проведенное в 2020 году ADP Research Institute исследование показало, что всего 16% респондентов были полностью вовлечены в рабочий процесс. К такой плачевной ситуации приводит нереализованный личный и экономический потенциал. Но что, если мы посмотрим на работу совершенно с другой стороны? Что, если задачей руководства станет создание такой среды, в которой каждый человек сможет развить и проявить свои наилучшие качества?

Рассмотрим один пример: у трехлетнего Джордана сломалась любимая игрушка — тираннозавр рекс. Мама отвела сына в местную точку продаж Best Buy — ведь именно оттуда динозавра когда-то привез Санта-Клаус — и рассказала о случившейся беде двум продавцам. Они могли бы отправить женщину просто поискать замену в отделе с аналогичными игрушками. Но вместо этого они изо всех сил ринулись «спасать» любимца. Играя во врачей, они отнесли его «на операцию» за прилавок и, описывая неотложные медицинские манипуляции, незаметно заменили на нового. Через несколько минут улыбающийся и восхищенный Джордан уходил из магазина с «вылеченным» тираннозавром.

В Best Buy нет стандартных процедур или памятки от руководителя с подробным описанием, как поступать с «больными» игрушками. Но в компании создана среда, в которой подобная креативность высоко ценится. Этим продавцам было важно не просто продать товар или выбить чек. Они искренне хотели, чтобы ребенок снова улыбался. Перефразируя слова поэта Халиля Джебрана, можно сказать, что работа для них — это любовь, которую можно увидеть.

Как нам, руководителям, превратить наши компании в такие организации, в которых все сотрудники могли бы и хотели делать все, что от них зависит, и не только для клиентов, но и друг для друга, местных сообществ и акционеров?

Чтобы высечь искру этой магии, нужно относиться к работе как к важнейшему элементу человеческих отношений, как к способу обрести смысл жизни и самореализоваться. Для начала спросите себя и своих работников: «Что всеми нами движет?» Этот вопрос крайне редко задается в корпоративной среде. Но ответ помогает людям осознать личную цель, которая, в свою очередь, определяет их отношение к своим обязанностям.

Когда я работал в Best Buy, меня всегда поражали простота и человечность ответов. Менеджеры часто говорили о друзьях, семьях и коллегах — людях, которые были важны для них и которые их мотивировали.

Одна из важнейших ролей любого руководителя — помогать сотрудникам на всех уровнях организации устанавливать связь между их личными устремлениями и благородной целью компании. Это может показаться сложной задачей, но если все члены коллектива — от «переднего края» до гендиректора — понимают, во имя чего работают, они все делают увлеченно и с полной отдачей. Подобный пример я видел в одном из наших магазинов в Бостоне, где директор сначала расспросил всех подчиненных, о чем они мечтают, а затем постоянно общался с ними один на один, помогая каждому реализовывать личную цель. Неудивительно, что это был один из лучших наших магазинов. Вот другой пример: во время выездного семинара для руководителей каждый из нас рассказывал о своей жизни, о том, что им движет, и о том, как это связано с миссией Best Buy. Я помню, что этот разговор сильно повлиял на то, как именно мы сформулировали предназначение компании, определив, что она станет силой, творящей добро в мире.

И это довольно четкий метод. Связь между личными и коллективными целями и тем, насколько люди готовы вкладываться в работу, может быть легко описана в документах. Она является источником энергии для корпораций, у которых есть цель. И если объединить ее с продуманной стратегией, основанной на благородном предназначении, то в результате мы получим невероятную эффективность труда. Это и есть «человеческая магия».

Поэтому спросите себя: как соединить поиск смысла членами вашей команды с благородной целью компании? Простой способ — начать относиться к людям не как к «человеческому капиталу», а как к личностям, которых ценят за их уникальные таланты. Такой способ кажется бесхитростным и примитивным, но он приводит к невероятным результатам. Я до сих пор помню разговор с одним юношей. Он устроился в Best Buy в 18 лет и был очень застенчивым и неуверенным в себе. Но однажды в магазин зашел региональный менеджер, который когда-то проводил с ним собеседование перед приемом на работу. Узнав юношу, он обратился к нему по имени. Вроде бы небольшой эпизод, но именно он произвел неизгладимое впечатление на сотрудника. Молодой человек почувствовал, что в Best Buy к нему относятся не как к «синему воротничку», а как к личности, от которой что-то зависит. Этот случай сильно на него повлиял, человек обрел уверенность в себе и всего через два года из стеснительного юноши превратился в отличного работника.

Вот что значит ценить людей превыше всего. Такова задача лидера в мире, которым правят не только акционеры. Этот подход поможет удовлетворять потребности всех ваших стейкхолдеров не только сегодня, но и в будущем.

КАК ДУМАТЬ О ЦЕЛИ И ЛЮДЯХ, ЕСЛИ НАСТАЛИ СЛОЖНЫЕ ВРЕМЕНА

Формулировать миссию и заботиться о сотрудниках не роскошь, которую можно себе позволить только в период расцвета и стабильности. В таких кризисных ситуациях, как пандемия, когда стойкость и человеколюбие организаций подвергаются испытанию, это особенно важная задача. Когда я работал гендиректором Best Buy, одним из самых тяжелых периодов для нас стал сентябрь 2017 года: тогда ураган «Мария» практически уничтожил Пуэрто-Рико. Шторм вывел из строя системы энергоснабжения и связи, разрушил дома, заблокировал дороги и сделал невозможным работу больниц. На острове в магазинах Best Buy и на распределительном складе работали около 300 человек. Поначалу мы не смогли найти ни одного из них.

Компания поспешила принять экстренные меры. Уточнив, где находятся все наши работники, мы узнали, что многие из них лишились крова и имущества, и что у многих недостаточно запасов еды и питьевой воды. Через несколько дней команда из наших сотрудников прибыла на Пуэрто-Рико на грузовом самолете с партией предметов первой необходимости. Мы также раздали людям деньги, чтобы они могли купить нужные товары, и платили им зарплату в течение четырех недель после урагана, несмотря на то, что наши магазины не работали. Кроме того, мы оплачивали труд всех наших сотрудников, которые добровольно участвовали в восстановлении острова. В целом наш грузовой самолет летал на Пуэрто-Рико 14 раз, чтобы доставить подгузники, воду и продовольствие, и сделал семь рейсов, чтобы привезти людей на материк. Постепенно мы помогли всем сотрудникам вернуться к нормальной жизни.

Это было в середине декабря 2017 года. Если вы работаете в ритейле, то понимаете, что это значит: наши магазины были закрыты в течение основных недель праздничных покупок. Но я об этом совсем не думал. Люди чувствовали нашу заботу, и всего через три месяца после удара стихии бизнес вернулся в нормальную колею — это наглядный пример стойкости и целеустремленности. И так же, как мы пришли на выручку нашим сотрудникам, они, в свою очередь, помогали Best Buy. Не прошло и года, как на острове стали снова работать все наши торговые точки и дистрибуторский центр. Удивительно, что продажи за год в каждом из этих магазинов выросли на 10—15%. Но для меня главным достижением была решимость наших работников, их стремление помочь тем, кто в одночасье потерял все.

Конечно, это непросто. Лидеров будут ждать трудности и сложный выбор. Но как в хорошие, так и в трудные времена одна из наших главных обязанностей как лидеров — создавать, воспитывать и укреплять коллективный дух, заботясь прежде всего о людях.

КОНЕЦ ЛИДЕРСТВА С «НУЛЕВОЙ СУММОЙ»

Если бизнес направляет основной фокус внимания на человека, в коллективе выстраиваются заботливые и искренние отношения. Но так должно происходить и в среде всех стейкхолдеров — клиентов, продавцов, сообществ и акционеров — этот подход не только способствует достижению целей компании, но и позволяет каждому добиваться отличных результатов. После пандемии будут процветать те корпорации, которые относятся к клиентам как к людям с человеческими потребностями, а не как к ходячим кошелькам. Они создадут с продавцами партнерства, которые принесут пользу обеим сторонам и послужат интересам клиентов. Они внесут вклад в жизнь сообществ таким образом, чтобы это соответствовало их благородной цели. Они перестанут считать акционеров бездушными существами, которые хотят любой ценой добиться прибыли в кратчайшие сроки. Инвесторы все чаще предпочитают вкладываться в те компании, которые заботятся о своем воздействии на окружающую среду и общество — активным сторонником подобных перемен является гендиректор BlackRock Ларри Финк. Все это укрепляет веру в то, что успешным и устойчивым можно считать бизнес, уделяющий основное внимание следованию великой цели и служению людям. На плаву останутся те фирмы, которые перестанут смотреть на мир как на игру с нулевой суммой. Они выберут «и» вместо «или». Это не всегда будет легко; ведь гораздо проще наговорить красивых слов о том, что ваша компания экоустойчивая, но ничего не менять. Руководители должны бороться с подобным искушением и служить интересам стейкхолдеров не только на словах.

Лидерам давно пора признать, что их роль радикально изменилась. Во-первых, она состоит уже не только в том, чтобы увеличивать благосостояние акционеров, но и в том, чтобы менять мир к лучшему. Во-вторых, задача руководителей — не только повышать эффективность, но и мобилизовать всех стейкхолдеров, служить их интересам в соответствии с благородной целью, не относиться к миру как к игре с нулевой суммой. В-третьих, «человечная» организация, имеющая цель, не будет процветать, находясь в традиционной вертикальной модели, ей не может управлять могущественный и непогрешимый герой-лидер, движимый жаждой славы и денег. Теперь организациям нужен подход, с помощью которого можно идти к великой цели и заботиться о людях.

Именно так мы — все вместе, шаг за шагом — изобретем новый капитализм, который станет основой более устойчивого будущего.