Как разрабатывать сценарии и стратегии в
эпоху неопределенности

Из предыдущих кризисов я вынес урок: никто не знает будущего. Футурологи, экономисты, политики, бизнесмены, ученые и даже религиозные деятели не способны надежно предсказывать события, несмотря на кажущуюся уверенность их заявлений. Исследуя эту тему, я прочитал свод прогнозов о жизни и технологиях XXI века, датированный 1980—1990 годами: почти все из описанного не сбылось. Можно и не ходить так далеко, поскольку абсолютное большинство из нас не смогло предвидеть масштабные изменения, происходящие в мире прямо сейчас.

Инженерные дисциплины объясняют, почему мы так плохо предсказываем будущее. Для прогноза поведения сложной нециклической системы (циклическая система — повторяющаяся в своих проявлениях с определенным интервалом; например, мы можем не знать, как устроено Солнце, но оно восходит и заходит в определенное время каждый день) необходимо понимать все ее элементы и связи между ними. А в экономике или в политике слишком много неизвестных элементов и взаимосвязей. Один только наш вид homo с его иррациональностью добавляет значительную долю неопределенности, поскольку мы не всегда действуем как sapiens.

Для объяснения непредсказуемости можно прибегнуть к метафорам. Например, Нассим Талеб использует образ «черного лебедя», когда описывает статистически маловероятное, но значимое событие. Анри Пуанкаре и Эдвард Лоренц говорят об «эффекте бабочки» — это свойство хаотических систем, заключающееся в том, что незначительное влияние на систему может иметь серьезные и непредсказуемые последствия, в том числе в совершенно другом месте.

Между тем, для работы и управления нам нужна ясность. Человеческий мозг устроен так, что формирует не всегда верную, но определенную картину будущего и действует согласно этой картине. Создать определенность (пусть и не абсолютную) в турбулентные времена помогают две взаимосвязанные управленческие технологии: сценарное планирование и стратегирование.

Сделаю важную оговорку: эти подходы работают, если руководители обладают достаточным масштабом мышления, минимально-достаточной эрудицией, знанием происходящих событий, фактов. Если выработкой сценариев и стратегированием занимаются школьники или студенты (этим часто грешат популярные форсайты), а объектом является крупная организация, ничего хорошего, скорее всего, не выйдет.

Сценарное планирование

В любой неопределенной ситуации существуют как минимум три сценария развития событий — «катастрофический», «радужный» и «средний». Помогая топ-командам разрабатывать сценарии, я прошу их сделать следующее.

1. Выписать события — риски внешней среды для организации;

2. Выписать события-возможности;

3. Определить основное последствие реализации каждого риска или возможности для организации;

4. Проранжировать риски и возможности по степени влияния на организацию (не нужно учитывать их вероятность — с этим фактором сценарный подход намеренно не работает):

- терминальные риски (3 балла), средние (1 балл), мелкие, незначимые (0 баллов);

- главные возможности (3 балла), средние (1 балл), мелкие, незначимые (0 баллов).

Мелкие риски и возможности дальше не обсуждаются.

5. Создать и представить минимум три сценария того, как выглядит среда и что в ней происходит с организацией.

• Катастрофический. Реализовались практически все риски, не реализовались возможности. Организация обанкротилась, ушла с рынка.

• Средний. Реализовались средние риски (за исключением терминальных) и средние возможности (за исключением главных). В среднем сценарии возможно ветвление, вариативность в зависимости от того, какие именно риски и возможности реализовались.

• Радужный. Реализовались все возможности, не реализовались риски.

Каждый сценарий должен быть изложен в виде сравнительно короткой непротиворечивой истории.

Есть и еще одна опция: создать четвертый сценарий — «вообще другой» и так его и назвать. Смысл четвертого сценария — представить крайне маловероятные события, например «черных лебедей».

6. Сформулировать подходы к работе с терминальными и средними рисками, главными и средними возможностями:

- как подготовиться, подстраховаться по отношению к конкретным рискам до их реализации;

- как реагировать на конкретные риски, если они реализуются;

- как проработать конкретные возможности до их реализации, чтобы повысить их вероятность;

- как реагировать на конкретные возможности, если они реализуются, чтобы ими воспользоваться;

7. Решить, что из написанного в пункте 6 мы хотим начать делать уже сейчас, и кто здесь будет лидером.

Разработка сценариев помогает сформулировать важные содержательные вопросы для следующей технологии — стратегирования.

Стратегирование

В ситуации неопределенности организации выбирают один из трех подходов к выбору стратегии.

1. Отказываются от стратегии. Переводят организацию в режим реагирования на текущие обстоятельства. Этот упрощенный подход дает необходимую гибкость и скорость реакции, но приводит к остановке всех инициатив с горизонтом получения отдачи более месяца. Когда, что называется, совсем приперло, это может быть правильным решением. Но в большинстве организаций ситуация далеко не всегда однозначно плохая.

2. Пытаются переписать, актуализировать свою стратегию, оставаясь в рамках устаревшего подхода: «стратегия — это фиксированный в документе длинный план». Разумеется, в ситуации высокой неопределенности и тектонических изменений на рынках ничего хорошего из подобных попыток не получается. Об этой проблеме еще в 2018 году рассказывал Дмитрий Конов, председатель правления «Сибур Холдинга» на страницах «HBR Россия». Топ-менеджер не использовал слово «стратегирование», но по смыслу говорил именно об этой практике.

3. Переходят к стратегированию. Коренное отличие этого подхода от предыдущего отражается в поговорке: «План — ничто. Планирование — все». В ситуации неопределенности невозможно создать надежный долгосрочный план, но можно принимать хорошие решения по важнейшим вопросам. Процесс обсуждения и реализации принятых решений обучает руководителей и организацию (об этом писали известные ученые и авторы книг Питер Сенге и Генри Минцберг).

Выделять вопросы для стратегирования помогает сценарный подход, о котором я рассказал выше. Вот несколько таких вопросов, обсуждаемых сейчас в российских компаниях:

- какие инвестиционные проекты и проекты развития продолжаем, какие замораживаем или оптимизируем;

- как мы будем работать с прервавшимися или утратившими надежность цепочками поставок;

- чем и как мы будем замещать недоступное из-за санкций оборудование и программное обеспечение;

- какую мы ставим цель по доле рынка: стараемся ее удержать, минимизируем падение; агрессивно увеличиваем свою долю, пользуясь обстоятельствами; выходим на новые рынки (какие рынки, какими силами, с какими продуктами);

- как мы воспользуемся возможностью импортозамещения;

- как мы будем работать с людьми, сотрудниками в текущих условиях; какие HR- и управленческие практики сохраняем, отменяем, пересматриваем, какие новые практики внедряем?

Процесс стратегирования включает в себя следующие шаги.

Сформулировать и записать стратегические вопросы. Некоторые из них очевидны до начала дискуссии, на этапе ее подготовки. Другие появляются после создания сценариев или в ходе обсуждения. Хорошие типы формулировок приведены выше. Если вопросов очень много, их можно ранжировать по значимости для организации, по их «цене».

Синхронизироваться с коллегами в понимании ситуации и проанализировать вопрос. Цель этого шага — обменяться доступной информацией, знаниями. Полезно также организовать доклад эксперта по теме, но он должен носить описательный и аналитический, а не рекомендательный характер. Хорошая практика, когда вместо эксперта за подготовку обзора по выбранному вопросу отвечают конкретные руководители, участвующие в дискуссии.

Разработать альтернативные подходы для решения вопроса. Для этого шага каждый участник дискуссии пишет свой вариант на стикере, затем стикеры группируются по смыслу. Можно также использовать обычную дискуссию, в которой предложения записываются. По моему опыту, классический мозговой штурм работает хуже, чем эти два подхода, поскольку он сфокусирован скорее на количестве, чем на качестве выдвигаемых идей.

Выбрать подходы для дальнейшей проработки. Можно использовать голосование, но с обратным знаком. Каждый участник ставит минус, если подход явно нереализуемый или неэффективный. Как вариант — сначала обсудить преимущества, плюсы каждого из подходов, а затем ограничения. На этом этапе участники не принимают решение о том, какой из подходов использовать, но выбирают направление для дальнейшей, более углубленной проработки за рамками встречи. Назначаются ответственные за эту проработку и ее сроки.

Рассмотреть и выбрать какой-то вариант из проработанных подходов. Это обычный процесс принятия управленческих решений. В одних организациях ответственность за решение берет на себя руководитель, лидер команды, в других используются коллегиальные методы. Голосование — моя самая нелюбимая техника. Ее стоит использовать лишь для отсева явно неподходящих вариантов, иначе она неминуемо порождает безответственность и сопротивление тех, чье мнение оказалось в меньшинстве. Намного лучше работает решение руководителя (после обсуждения) или метод консенсуса.

***

В ситуации высокой неопределенности никто не может надежно предсказывать будущее. Сценарное планирование помогает сформировать варианты развития событий, не оценивая их вероятность. Результат этой практики — проработка ключевых рисков и возможностей для организации. Переход от стратегии в виде документа к процессу стратегирования помогает найти ответы на важнейшие вопросы для выживания и развития организации в условиях турбулентности. Результат стратегирования — решения по этим вопросам. Главные факторы успеха обеих практик — правильный состав участников, хороший процесс и грамотная фасилитация обсуждения.