Совет: планируйте! Часть четвертая: фокус | Большие Идеи

・ Стратегия

Совет: планируйте! Часть
четвертая: фокус

Этот пост не просто является очередным в серии про планирование, но представляет своего рода вторую часть предыдущего поста, посвященного необходимости четкого планирования существующей или возможной конкуренции.

Автор: Сергей Белоусов

читайте также

Как не споткнуться на пути саморазвития

Павел Безручко

Четыре шага, которые помогут сделать медитацию привычкой

Маттиас Берк

Иллюзия трех горизонтов

Стив Бланк

Командовать парадом будет... кто?

Бленко Марсия,  Роджерс Пол

читайте также

Этот пост не просто является очередным в серии про планирование, но представляет своего рода вторую часть предыдущего поста, посвященного необходимости четкого планирования существующей или возможной конкуренции. Напомню, что там речь шла о разных видах конкуренции и о том, как молодой компании нужно поступать, чтобы выжить. Основной вывод, который я сделал, звучал так: самое главное при работе с конкурентами — это наличие десятикратного преимущества в специфических сегментах или ситуациях. Дело в том, что лобовая атака превосходящего тебя по силам конкурента для стартапа, скорей всего, закончится поражением. Поэтому стратегия, которую должна избрать молодая компания, — это не лобовая атака, а обход противника с флангов.

Сегодня я хочу подробнее остановится на этой стратегии и поговорить о необходимости сфокусироваться. Когда я говорю о фокусе, то подразумеваю некую отгороженную от остального мира, защищенную нишу, в которой крупные конкуренты просто не могут воспользоваться своими превосходящими силами. В 480 году до н.э. персидский царь Ксеркс напал на Грецию. На тот момент персидская армия была самой передовой и хорошо вооруженной армией в мире. Однако, как мы помним, стотысячная армия персов была остановлена отрядом спартанцев, состоявшим из 300 воинов и занявшим оборону в Фермопильском ущелье. Так вот, стартапу очень важно найти такое же узкое ущелье, в котором количество сил у противника не будет играть никакой роли. Причем нужно понимать, что когда мы говорим о силах, то речь идет не только об инженерах. Нужно так же помнить о бюджетах на маркетинг, чтобы для развития этой технологии не нужно было использовать силу большого бренда. Важно, чтобы в этом небольшом ущелье небольшой отряд мог на равных сражаться с превосходящими силами соперников-конкурентов.

Когда маленькая страна нападает на большую, то всем очевидно, кто выйдет победителем, а кто — проигравшим. А вот в мире технологического предпринимательства обыкновенная житейская логика подводит создателей стартапов. Очень часто приходится наблюдать, как маленькая компания хочет напасть на больших конкурентов не просто в лоб, а даже сразу по всем фронтам. Я, например, как-то встречался со стартапом, который собирался сделать систему обмена мгновенными сообщениями типа Skype, и они пытались мне объяснить, что у них совершенно замечательная технология, которая им позволяет одновременно конкурировать не только с самим Skype, но и заодно с eBay, Google и Amazon. Конкурировать напрямую, в их же сегментах, понимаете? Я хочу напомнить, что почти всегда стартап — это такая небольшая армия с небольшим количеством людей, который находится в конкуренции с очень большими компаниями. Технологический мир очень сильно консолидирован. Все софтверные компании конкурируют с Oracle и Microsoft, а все интернет-компании, в свою очередь, конкурируют с Google и Facebook.

Поэтому стартапу можно конкурировать только за счет наличия некого фокуса. Важно вначале выбрать фокус на одном сегменте, а потом постепенно расширить его до нескольких связанных, где конкурентное преимущество стартапа наиболее сильно выражено. Но вначале нужно обязательно укрепиться в хорошо огороженном ущелье.

На самом деле необходимость фокусироваться, как и планирование вообще, — вещи, не присущие человеку от рождения. Возможно, что именно поэтому многие стартапы делают одни и те же ошибки.

Практически все они рассказывают, что их технология или продукт годятся для очень широкого круга пользователей. А для этого нужно очень много технических и маркетинговых ресурсов, которых у молодой компании быть не может. Другая распространенная ошибка заключается в том, что компания, которая хочет получить финансирование под тот или иной проект, часто, помимо этого проекта, занимается еще и другими, например, в качестве аутсорсера, работающего на заказ. Основатели думают: «Ведь если сфокусироваться на чем-то одном, то может не получиться! Так не лучше ли диверсифицироваться и делать несколько вещей одновременно?» Так вот не лучше. Наличие нескольких фокусов или параллельная работа на аутсорсинг производят плохое впечатление на инвесторов. По своему опыту могу сказать: лучше сначала делать одну вещь, и если она не получится, то браться за другой проект. Если и с ним не выгорит, то уже потом начинать следующий. Все нужно делать последовательно, а не параллельно. Самая лучшая аналогия, иллюстрирующая важность фокуса, — это лупа. Чтобы эффект поджигания был, нужен фокус. Отсутствие фокуса в Parallels в свое время привело к гигантской потере времени. Мы на протяжении трех лет пытались продвигать наш софт не только в традиционных и сильных для нас нишах — в потребительском сегменте и сегменте сервис-провайдеров, но и хотели зайти в сегмент крупных компаний. Что у нас из этого вышло? Мы не смогли им продавать, так как приложили недостаточно усилий, при этом мы меньше приложили усилий и на наших стандартных рынках, что в итоге привело к потерям. Как только мы перестали разбрасываться и сфокусировались вновь, мы стали быстро расти в прежних сегментах.

* деятельность на территории РФ запрещена