Клиентов нужно уметь услышать здесь
и сейчас

AOL, Nokia, RIM, Kodak, DEC. Одна и та же история: великая погоревшая компания. В бизнесе нужно уметь прислушиваться к клиентам, иначе бизнес рухнет — не успеешь и оглянуться.

Многие фирмы признали реальность подрывных инноваций и стараются вовремя реагировать. В ИТ-отрасли такие гиганты, как Microsoft, SAP, Oracle и IBM, усердно инвестируют в облачные сервисы, то есть в современные подрывные инновации. В компаниях проката автомобилей, как Hertz и Enterprise, предлагают вариант таймшера. Даже такие полумонополисты, как Amazon и Facebook*, тратят огромные суммы денег на то, чтобы успеть перехватить и выкупить подрывные стартапы вроде Quidsi и Whatsapp. Но в таких ситуациях угроза очевидна, она уже присутствует в тот момент, когда проводятся инвестиции.

Так почему же, прекрасно сознавая реальность подрывных инноваций, мы все-таки вечно опаздываем?

И гуру, и менеджеры-практики приводят всевозможные резоны: и бизнес-модель менять нелегко, и давно устоявшаяся организация не готова к экспериментальным инвестициям, пусть даже небольшим. Я не готов принять такие ответы.

В моей практике я ни разу не видел, чтобы решительный руководитель не сумел смести эти препоны, если он понимал, что наступила пора больших перемен. Лидеры не согласятся обречь свое дело на медленный упадок лишь потому, что им сложно реорганизоваться под натиском подрывных инноваций. Не тем хотели бы топ-менеджеры запомниться, отметиться на страницах The Wall Street Journal и стать объектом изучения Гарвардской школы бизнеса — не как примеры слабодушного бездействия.

Опыт подсказывает мне иной ответ: большинство компаний не прислушивается к тем клиентам, которые могли бы их вовремя предупредить. Слушают самых требовательных, и не только потому, что от них ждут максимум прибыли, но и потому, что по привычке люди настраиваются на того, кто кричит громче всех. В итоге не слышат, порой вовсе не замечают остальных клиентов, тех, кто со временем оказался бы не менее ценен.

Наша манера слушать не слыша и приводит к тому, что отличные компании становятся жертвой молодых конкурентов. Они ничего не предвосхищают и реагируют с опозданием. Чтобы опередить подрывные инновации, нужно радикально изменить форму и способ обратной связи с клиентами.

Стив Блэнк любит напоминать, что стартапы возникают именно там, где рынок ожидает нового продукта. Было время, существование любой компании зависело от способности понять, чего ждет рынок. Стоило определить спрос и свою нишу, и успех был практически обеспечен. Но мы перестаем стремиться к «пониманию», если не видим, что от него зависит рост и доход.

Даже когда на горизонте не маячат подрывные инновации и руководство полностью сосредоточено на росте и доходности, мы, тем не менее, вполне можем прислушиваться к рынку и прогнозировать будущее. Клиенты с самыми большими запросами заявляют о себе в отделах продаж и голосуют кошельками. Но те клиенты, про которых компании часто забывают, от кого доход не столь велик, кто считает, что мы запихиваем в свои изделия больше функционала, чем им требуется, тоже сообщат нам об этом в виде жалоб в сервисный центр и в виде негативного общественного настроя. Ведь пока не грянут подрывные инновации, обычно и конкуренции-то нет. Возьмем для примера авиаперевозки. Им пока нет разумной альтернативы, а «подрывной чартер», доставляющий пассажиров почти что от двери до двери, избегает маршрутов, где окопались крупные компании. Соответственно, авиаперевозчики окучивают тех, кто летает много и дорого, и даже успевают прочитывать жалобы от нас, простых смертных, у кого на местном рейсе опять потеряли багаж.

Пока не появятся подрывные инновации в той или иной сфере, жалоб будет много. Но тот способ слушать клиента, который компании применяют в пору своего расцвета, оказывается никуда не годным в эпоху больших перемен, когда появляется новичок с подрывными инновациями, готовый их потеснить (а то и вовсе занять их нишу).

Как только возникает реальная альтернатива, парадигма меняется. Теперь «невидимые» клиенты не жалуются — они просто уходят. Они уже не чувствуют себя заложниками и пытаются докричаться, чтобы их услышали. Эмоционально они к этой компании не привязаны, свои отношения с ней считают временными, а теперь настала пора выбрать себе другую. И они уходят.

Альберт Гиршман описал это явление в эссе «Уход, голос и лояльность». С помощью экономической теории он постарался объяснить тенденции, намечающиеся и в бизнесе, и в политике. Одно из важнейших наблюдений: когда рынок меняется и у клиентов появляются новые возможности, нужно менять и тактику выслушивания, и способы укреплять их лояльность. С этим большинство организаций не справляется. Когда на сцене появляются серьезные конкуренты, мы не вносим коррективы, а полагаемся на привычные инструменты выслушивания, на прежние приоритеты. Но эти инструменты не помогут нам понять, чем «новички» привлекли наших клиентов.

Обычный анализ различных категорий клиентов не поможет «зачерпнуть людей» со дна рынка, не привлечет тех, кто давно от нас ушел. И выслушивая отзывы, мы замечаем потребителей, кто либо лоялен к компании, либо не видит для себя другого выхода, но не тех, кого манят пастбища позеленее. Отчеты о продажах опять же выявляют лучших клиентов, которые дают основной доход, но не тех, кто покупает мало, потому что их мало.

Для того чтобы сохранить компанию под натиском подрывных инноваций, требуется более глубокое понимание, а значит, нужны другие стратегии выслушивания. Когда ко мне обращается фирма, желающая сыграть на опережение, я предлагаю взять на вооружение три простых правила, которые помогут усовершенствовать технику выслушивания — кстати, эти правила и в обычной жизни пригодятся.

1. Скрупулезно читайте отзывы уходящих клиентов. Именно те люди, которые предпочли вашему продукту предложение другой компании, смогут лучше всего объяснить, чем другая фирма лучше. Они ткнут вас носом в ваши недостатки. Для того чтобы выявить таких клиентов, нужно иначе настроить слух. Пусть сотрудники отмечают частоту покупок, посылают анкеты именно тем клиентам, которые давно к вам не обращались, и спрашивают их мнение. Спросите у них откровенно и честно, что вы делаете не так.
2. Повышайте вовлеченность «недоходных» клиентов. Многие организации старательно вовлекают в обсуждение новых товаров или услуг своих лучших клиентов. Производители игр просматривают блоги и форумы, стараясь понять, как отреагируют на новинку «запасные игроки». Но если надвигаются подрывные инновации, вам нужно переманивать людей из других сегментов рынка. Нужно увидеть тех из них, что находятся на обочине вашего бизнеса, и открыть каналы обратной связи для общения с ними. Вы можете создать консультационные группы, сообщества пользователей специально для тех, кто лишь изредка проявляет интерес к основным продуктам вашей фирмы. Эти люди не привязаны к вам так, как ваши любимые клиенты, так что придется приложить усилия, чтобы вовлечь их в разговор и узнать их мнение. Но если вы не сделаете этого, так и будете слушать один и те же давно привычные голоса.
3. Включите машину времени: прогнозируйте успехи конкурента. Вероятно, ваша компания не в один миг выросла. Понять степень привлекательности вашего конкурента (и угрозы для вас) вы сможете, обратившись к собственной предыстории. Если бы те клиенты, которые покидают вас сегодня, ушли десять лет назад, как это сказалось бы на вашем росте? А если 20 лет назад — сколько денег вы бы потеряли? Вы сумели бы вообще остаться в деле? Присмотритесь к таким экономическим показателям, и вы поймете скорость и масштабы своих потерь и сумеете донести эту мысль до своих руководителей и помощников. Именно такое рациональное и реалистичное описание существующего риска вернее всего побуждает крупные компании действовать.

Адаптироваться к радикальным переменам непросто. Но у вас есть возможность разглядеть угрозу задолго до того, как она разрушит ваш бизнес. Главное — понять, к каким клиентам вы обычно прислушиваетесь, и услышать наконец тех, кого вы обычно не слушаете, пока не стало слишком поздно.

Читайте по теме:

• Новое понимание конкуренции: от пяти сил — к одной
• Успех на час ­— новая норма для бизнеса
• Толпа и конформист

* принадлежит Meta, которая признана в России экстремистской и запрещена