Стратегия: не слово,
а дело

Наверняка вы слышали, как некоторые менеджеры жалуются, что у их организации нет стратегии. Это неправда. У каждой организации есть стратегия: о ней говорят ее поступки. Задумайтесь об этом. Каждая компания конкурирует на определенном поле, определенным способом, с помощью конкретного набора способностей и систем управления. Все это — результат решений, которые приняли и каждый день принимают люди в организации.

Когда руководители жалуются на то, что у их компании недейственная стратегия или что она отсутствует вовсе, часто это из-за непонимания того, что стратегия — это их поступки, а не слова важных боссов. В девяти случаях из десяти у фирмы имеется какой-то амбициозный лозунг или заявление о миссии, например: «Мы стремимся быть лучшими в своей отрасли по всему миру и всегда лидировать в инновациях на благо потребителя».

Наверняка важные начальники долго трудились над подобным утверждением, и очень может быть, что оно вполне заслуживает похвалы. Но, если заявление не находит отражения в действиях организации, оно не является ее стратегией. Стратегия фирмы — это то, что в реальности делают ее люди, а не лозунг, спущенный с вершины корпоративной пирамиды ее большими боссами.

Я хочу сказать, что каждый должен участвовать в соединении разрозненных звеньев в общую цепь. Если стратегия — это действия людей, а не слова начальников, то каждому человеку в организации крайне необходимо знать, что это значит — совершать поступки, согласующиеся с намерениями, заявленными в стратегии.

Стратегические решения ниспадают по иерархической лестнице каскадом, сверху вниз. Это значит, что каждый человек в компании играет важную роль в созидании стратегии. Чтобы исполнить эту роль правильно, нужно крепко задуматься о четырех важных пунктах.

1. Каковы стратегические намерения лидеров на вышестоящем уровне?
2. Каковы ключевые решения, которые находятся в моей компетенции?
3. Как логически выстроить мои решения так, чтобы они не вступали в конфликт с направлением, выбранном на высшем уровне?
4. Как я могу грамотно передать логику своих стратегических решений своим подчиненным?

Если вы как руководитель можете обеспечить выполнение первых трех пунктов, тогда эта стратегия и эти решения перестанут быть для вас чем-то внешним. При соблюдении четвертого пункта вы настраиваете своих подчиненных на повторение этих четырех правил, а, значит, и на «усвоение» решений и стратегии и передачу задачи на нижестоящий уровень. Если на каждом уровне возникнет такая степень принятия корпоративной стратегии, организации удастся сделать так, чтобы заявления руководства были не пустыми лозунгами, а реальностью.

А что же должны делать ваши начальники? Им следует запустить весь процесс, хорошо донеся до людей свой стратегический выбор. Если это не будет сделано, высокое качество их решений не будет иметь ровным счетом никакого значения. Ведь они все равно никак не отразятся на конечном результате.

Читайте по теме:

• Новое понимание конкуренции: от пяти сил — к одной
• Успех на час ­— новая норма для бизнеса
• Толпа и конформист