Недостаточно собрать сведения о конкурентах — нужно еще уметь
ими воспользоваться

Первое условие конкурентоспособности — знать, что предлагают или планируют предложить другие компании, работающие в вашем секторе. Элементарный здравый смысл подсказывает, что таким образом вы сможете судить об уникальной ценности вашего предложения. Второе условие — уметь прогнозировать ответную реакцию на ваши шаги, чтобы ваши планы не пали жертвой непредвиденных действий конкурентов. Это тоже рассуждение на уровне простого здравого смысла.

Третье условие — понять, есть ли у нас здравый смысл вообще.

Работая в сфере конкурентной разведки, я не раз наблюдал, как топ-менеджеры принимали важнейшие решения, влекущие за собою обязательства на миллиарды долларов, и при этом имели очень слабое представление о возможных ответных шагах конкурентов. Они не учитывали ни влияние потенциальных подрывников, ни новые подходы, практикуемые стартапами, ни долгосрочные рыночные тренды. По иронии судьбы, они тратили немало времени, пытаясь предугадать реакцию потенциальных потребителей, совершенно при этом игнорируя воздействие на них со стороны других игроков. Разумеется, лишь до тех пор, пока кризис не заставил их открыть глаза.

Как показывает мой опыт, в большинстве случаев конкурентный прогноз — почти самый малозначительный фактор при принятии менеджерами решений. Для них основную роль играют внутренние операционные вопросы, такие как реализация стратегии, бюджеты и сроки. Возможные действия других участников рынка почти никогда не принимаются во внимание. Как ни странно, такого рода «островная ментальность» преобладает даже среди талантливых и опытных руководителей.

Парадокс состоит в том, что компании тратят миллионы на покупку сведений о конкурентах и рынке у многочисленных поставщиков такого рода материала и используют новейшие технологии для внутреннего распространения этих данных. По некоторым оценкам, объем одной лишь сферы рыночных исследований составляет $20 млрд ежегодно. Рынок информации об отдельных игроках — еще $2 млрд. С другой стороны, руководство никогда не задается вопросом, как эти разведданные используются сотрудниками отделов развития бренда, продуктовых линеек, специалистами НИОКР, маркетинга и развития бизнеса, продажниками, закупщиками, а также профессионалами прочих ориентированных на рынок направлений. Вместо этого управленцы заведомо предполагают, что сведения эти применяются, и притом оптимальным образом. Начальство совсем не прочь попросить подкреплять все предложения и презентации данными исследований. Каждому менеджеру среднего звена знакомо требование к презентациям для высшего руководства: 130 слайдов таблиц, графиков и схем в качестве приложения.

Читайте материал по теме: 5 проблем, за которые венчурным капиталистам давно следовало бы взяться

И в то же время никто не задается вопросом: какая часть информации, приобретенной за немалые деньги у внешних исследовательских организаций и консультантов, была проигнорирована, пропущена, преуменьшена, отфильтрована или же просто неправильно использована?

Что на самом деле сказал Питер Друкер?

Питеру Друкеру часто приписывают избитое управленческое клише: «Что можно измерить, тем можно управлять». В действительности же эта максима не отражает его реальные взгляды на измерения. Некоторые вообще ставят под сомнение, что он это произносил, другие же утверждают, что фраза была искажена и выдрана из контекста его размышлений о том, что менеджеры управляют только тем, что легко измерить, а не тем, что важно или полезно. Как бы то ни было, в своих трудах Друкер выражал озабоченность, что управленцы часто измеряют совсем не то, что надо. К тому же он верил, что некоторые аспекты менеджмента и вовсе нельзя оценить.

Читайте материал по теме: Революция в конкуренции

И как раз один из таких неподдающихся измерению факторов — влияние конкурентной информации на принятие решений в организации. Влияние это непрямое и неоднозначное. А поскольку его невозможно измерить, а следовательно, никак не привязать к результатам, руководству приходится измерять совсем не то, что надо. Именно этого Друкер и опасался. Например, в некоторых компаниях, с которыми я работал, руководство оценивало выработку. Сколько отчетов выпустили аналитики? Сколько исследований было выполнено в рамках бюджета и в положенный срок? Это как искать ключи под фонарем, потому что там светло.

Неумение измерить влияние конкурентных данных ведет к интересной дилемме: даже когда ясно, что компания не смогла воспользоваться представившейся возможностью или же не заметила надвигающуюся угрозу, потому что оказалась неспособна проанализировать конкурентные сведения, менеджеры все равно понятия не имеют, как исправить сложившуюся ситуацию.

Для того чтобы улучшить качество принимаемых решений с точки зрения использования всей доступной конкурентной информации, нужно сосредоточиться не на сборе разведданных, а на их применении. Для большинства компаний это кардинальный переворот в сознании, а также способ улучшить качество решений без прямого измерения неуловимых факторов влияния. Даже если управленцы просто научатся рассматривать и учитывать конкурентный прогноз, этого в принципе уже будет достаточно для повышения качества их решений. Как же этого добиться?

Простое, но весомое предложение

Для того чтобы повысить эффективность применения конкурентной разведки, нужен «аудит» всех основных решений на уровне продукта/услуги или на функциональном уровне, прежде чем они будут одобрены руководством. Такого рода институт утверждения со стороны конкурентной разведки легко организовать. Он заменит усилия по бессистемной рассылке массы информации (большая часть которой для пользователя может оказаться просто бессмысленным шумом) на систематический конкурентный прогноз.

Согласится ли менеджер добровольно подвергнуть свои решения процедуре «утверждения»? Возможно. На своем веку я встретил немало управленцев, которые действительно желали устроить проверку своих планов и суждений на защищенность от возможных действий конкурентов при помощи т.н. военно-полевых игр. Но подобные игры — это более продвинутая модель, и они обычно не используются в организациях систематически. Конкурентный «аудит» или проверка — это более простой, элементарный уровень. Практика конкурентной проверки основных инициатив и проектов потенциально может привести к значительному сокращению издержек или к росту возможностей. Побочным продуктом этих проверок станет более эффективное использование дорогостоящих источников информации или же более обоснованные затраты на приобретение нужных сведений.

Читайте материал по теме: Эпохи менеджмента: краткая история

Вместе с тем, компания не может заставить менеджеров использовать информацию оптимальным образом. Тем не менее она может добиться от них, как минимум, принятия этих данных к сведению. Во многих областях корпоративной жизни обязательный аудит — рутинное дело; нормативные, юридические, финансовые проверки считаются стандартной практикой. К несчастью, конкурентный аудит нормой не считается, даже несмотря на то, что безграмотность в вопросах конкурентной среды может привести к колоссальным потерям. Рассмотрим один, пусть и экстремальный пример. Как известно, финансовые организации тратят миллиарды на обязательные нормативные и юридические проверки своей практики. Сколько они тратят на обязательный конкурентный аудит? Совсем немного, судя по ничтожно низкой результативности банковских гигантов за последние два десятилетия в сравнении с маленькими банками, более ориентированными на запросы местного населения. (The Economist, 05.03.2015, «Мир боли. Гиганты мирового финансового сектора испытывают затруднения».)

А вот фраза, которую Друкер точно произносил: «Работа подразумевает не только то, что кто-то должен ее выполнять, но и ответственность». Если менеджеры сознательно игнорируют конкурентный прогноз, они должны нести за это ответственность. Было бы разумно, чтобы этот же принцип высшее руководство применило и по отношению к самим себе: систематическая, обязательная, стратегическая проверка по системе раннего предупреждения помогла бы сосредоточиться на решении крупных проблем.

Подумайте вот о чем: если бы конкурентный аудит был обязательным— скажем, в Sears, Motorola, Polaroid, AOL, Radio Shack и A&P, разве не смогли бы они перестроить свой бизнес в соответствии с требованиями и вызовами нового времени? Этого мы, конечно, никогда не узнаем. Здравый смысл подсказывает, что компаниям не стоит и стремиться это узнать.

Читайте по теме:

• Ренессанс менеджмента
• Умерь свой блеск, смешайся с пылью
• Игры разума: за что присудили Нобелевскую премию по экономике