Стратегия как отражение личности владельца. Как обезопасить бизнес от самого себя и когда это
нужно делать?

Бизнес делают люди, и от того, как владелец воспринимает окружающие изменения, как расставляет приоритеты, во многом зависит и развитие компании. Если личная стратегия владельца бизнеса совпадает с объективным состоянием рынка, компания будет развиваться. Но что делать, если личная стратегия и объективно необходимая для бизнеса стратегия расходятся? Это особенно часто происходит в турбулентное время, в эпоху перемен и глобальных трансформаций. Отсутствие этой согласованности может иметь опасные последствия вплоть до потери бизнеса, ведь любая организация — хрупкий живой организм, работу которого можно сравнительно легко нарушить.

В 2024 году мы провели исследование «Социология глобальных предчувствий» и пришли к выводу, что в SHIVA-мире уменьшается возможность рационально подходить к развитию бизнеса (прежде всего, аналитически) и предельно возрастает роль личностного и ценностного факторов.

Итак, как же поступать, если в эпоху кардинальной трансформации и экзистенциальных рисков личная стратегия владельца бизнеса не совпадает с требованиями рынка, и какие сценарии действий существуют для СЕО?

S-матрица

Для того чтобы проанализировать, совместимы ли личная и бизнес-стратегия, или, наоборот, противоречат друг другу, необходима система координат и типология. Мы совместно с управляющим партнером «Экопси» Марком Розиным разработали «S-матрицу», которая позволяет сравнивать личную стратегию владельца и объективно необходимую бизнес-стратегию и оценивать их расхождение или совпадение. Мы выделяем пять основных личных стратегий и бизнес-стратегий. Разберем основные типы стратегий и их характеристики.

Для того чтобы проиллюстрировать, насколько явным может быть диссонанс между личной и бизнес-стратегий, начну с примеров из своей реальной консультативной практики.

Пример 1: «Рынок обязательно рухнет»

В марте 2022 года, когда курс доллара впервые в истории пробил отметку 100 рублей, мой клиент, владелец целлюлозно-бумажного производства, в беседе со мной заявил, что «к осени полки будут пустыми, людям просто не на что будет покупать». Его бизнес сильно зависел от спроса на упаковочную бумагу, и его мысли и чувства были полностью захвачены ожиданием резкого падения спроса на товары массового потребления.

Настрой владельца передавался команде, в которой в первое время еще были оптимисты. Хотя он старался транслировать на совещаниях позитив, все понимали — руководитель в мрачных настроениях и ожидает скорого краха. Инвестиционные проекты были заморожены, фокус внимания был смещен к обсуждению остатков на счетах.

Однако время показало, что его прогноз не сбылся. Покупатели в магазинах остались, а западные производители упаковки ушли с рынка. Из-за этого спрос на продукцию его компании вырос в разы, но собственник считал это временным явлением и продолжал придерживаться консервативной стратегии. В результате компания не смогла воспользоваться возросшим спросом — и ее выручка снизилась. В это время конкуренты запустили новые линии, купили активы уходящих западных компаний и показали значительный рост всех показателей.

В приведенном примере мы увидели у владельца компании личную стратегию — «Защиту», которая вошла в противоречие с необходимостью проактивного и даже авантюрного развития бизнеса, то есть адекватной стратегией стал бы «Авантюризм». Личные установки владельца производства сильно расходились с тем, что на самом деле происходило на рынке и в бизнесе. В марте 2022-го, когда рынок давал много возможностей, необходимо было действовать быстро, покупать предприятия уходящих компаний, развивать новые регионы, строить свой бренд. Владельцу же бизнеса было комфортнее сфокусироваться на текущих рисках и защите своих позиций.

Пример 2: «Бурную энергию — в нужное русло»

Акционер крупной транспортной компании — человек активный, лично вовлечен в работу с ключевыми клиентами, инициирует проекты по внедрению различных цифровых решений, постоянно изучает возможности роста и оптимизации. Он обладает предпринимательским взглядом, всегда видит возможности и никогда не останавливается на достигнутом. Того же он ждет и от своей команды — хочет, чтобы она подхватывала и реализовывала его замыслы, а еще лучше — сама предлагала новые идеи.

В реальности же транспортная компания работает на достаточно изолированном региональном рынке, имеет долю рынка более 50%, пул лояльных клиентов, стабильную и предсказуемую прибыль. Этот высокомаржинальный рынок не приемлет резких изменений, так как для клиентов переход с одного поставщика транспортных услуг на другой довольно сложный и длительный процесс. Активные попытки еще больше увеличить долю рынка могут нарушить статус-кво и привести к агрессивной конкурентной борьбе, которая легко обрушит маржинальность. Попытка расширять клиентскую базу — неправильный и даже опасный шаг для этого рынка. Аккуратные шаги для привлечения новых клиентов, конечно же, возможны, но кардинальные перемены влекут больше опасности, чем пользы.

И это объективное положение дел находится в резком противоречии с характером акционера, который жаждет стремительного роста и ждет шагов в этом направлении от своей команды. В ответ он получает сопротивление, мягкое «отползание» от предложенных инициатив, своего рода саботаж. И это в определенном смысле спасает бизнес от того, чтобы развязать войну за передел рынка и в разы обрушить цены и маржу.

В этом примере наиболее правильной стратегией является «Стабильность»: сохранение бизнеса в текущей конфигурации и использование получаемого денежного потока для инвестиций в новые направления, которые не будут затрагивать основной бизнес. Энергию акционера и личную стратегию «Авантюризм» было бы правильно направить в новые стартапы, чтобы было пространство, где можно реализовывать свой «пиратский» характер.

Мы рассмотрели два примера. В первом — мы увидели личную стратегию акционера — Защита (целлюлозно-бумажное производство), а во втором — Авантюризм (транспортная компания). Согласно нашему исследованию «Социология глобальных предчувствий», это не самые распространенные стратегии, они свойственны лишь 10 и 16% менеджеров соответственно. Чаще можно встретить стратегии «Смыслы» (18%), «Адаптация» (32%) и «Стабильность» (24%).

Пример 3: «Распространяем влияние России в мире»

FMCG-компания пережила смену западного владельца на российского. Новые лидеры, вдохновленные идеями распространения влияния России в мире, разделяют яркую миссию — приобщение стран MENA и Восточной Азии к российским продуктам. Но это увлечение оказалось деструктивным — занимаясь миссионерством, они упустили активно растущую конкуренцию на российском рынке, что привело к потере доли рынка в России.

В этом примере правильно было защищать бизнес, создавать резервы и обороняться от конкурентов. Великие идеи и тем более трансляция этих идей на сложные и неизученные рынки MENA и Восточной Азии отвлекли слишком много внимания, энергии и времени и поставили под угрозу текущий успех.

Пример 4: «Чувствуй потребности рынка и иди за ними»

Владелец — назовем его Петр — управлял несколькими разнородными бизнесами: медиа, цифровые продукты, добыча полезных ископаемых и несколько других. Он всегда остро чувствовал потребности рынка и шел за ними. Его личная стратегия — «Адаптация». И поэтому первым вопросом, которым он задавался в период изменений, было: а как будет меняться спрос? Вторым — какие активы можно купить с дисконтом? Третьим — в каких отраслях будут субсидии? И его бизнесы очень удачно прошли турбулентный 2022 год — Петр не затеял рискованных авантюрных проектов, но хорошо воспользовался ситуацией, занялся импортозамещением, получил льготы от государства и в целом на 25% увеличил свою прибыль.

В данном примере выбранная бизнес-стратегия «Адаптация» совпала с личной стратегией владельца. «Адаптация» — наиболее распространенная личная стратегия в условиях глобальных изменений и, пожалуй, одна из наиболее эффективных с точки зрения бизнеса. В целом, можно сказать, что если ты не знаешь, что делать, — адаптируйся. Если собственник транслирует личную стратегию адаптации на свой бизнес, это почти всегда будет на пользу бизнесу. Исключения могут составлять только ситуации, когда успех бизнеса требует смелых и даже рискованных инициатив, без которых расти невозможно. И тем не менее, «Адаптация» как личная стратегия за счет своей гибкости может сочетаться с любой другой бизнес-стратегией: «Защитой», «Авантюризмом», «Стабильностью» и даже «Смыслами».

Пример 5: «Ничего не вижу, ничего не слышу, никому ничего не скажу»

Генеральный директор управлял компанией из сферы b2b, которая работала с западными клиентами и успешно развивалась за счет услуг по лицензированию и сертификации зарубежных компаний. Основу компании составлял большой штат дорогих англоязычных специалистов, отлично знающих западные стандарты в своей области. В 2022 году генеральный директор столкнулся с серьезными сложностями: клиенты ушли с рынка, бизнес еще теплится, обслуживая те западные компании, которые еще пока сохранили свои юридические лица в РФ, но стратегически бизнес не имеет перспектив. Что делает ГД? Ждет, когда иностранные компании вернутся в Россию. Он отказывается формировать новое видение, даже когда на этом настаивает акционер, пытается никого не сокращать, не переезжает в новый офис, не пробует выйти на российских клиентов. ГД пребывает в иллюзии, что происходящее — временное и недолгое недоразумение, которое надо просто переждать. Очевидно, что это тупиковая стратегия — без «Адаптации» либо даже «Авантюризма» компания обречена на умирание.

Акционеры и первые лица — прежде всего, люди, и как люди они обладают определенными личностными чертами, предопределяющими их личную стратегию. Многие годы их стратегия могла работать, но вот внешняя среда изменилась, а лидеры бизнеса далеко не всегда способны поменять привычные для них паттерны поведения. Топ-команда и вся компания оказываются заложниками личных особенностей лидера — необходимой смены курса не происходит. Компания медленно идет ко дну — какое-то время она продолжает существовать и даже подает сигналы SOS, но если их никто не слышит, бизнес теряет свои позиции. Многие такие кейсы у нас на слуху: GE, Nokia, Compaq, Polaroid. Как говорил Кеничи Омае в книге «Мышление стратега», «крах крупных компаний — не редкость, но я не знаю ни одного случая, когда компания не могла резко изменить направление, пока не стало слишком поздно».

Чек-лист для синхронизации личной и бизнес-стратегий:

Шаг 1. Осознать свою личную стратегию и стратегию ключевых членов команды.

Такая рефлексия — дело непростое. В определенной степени здесь может помочь приведенная выше типология из S-матрицы. Очень полезна и внешняя экспертная поддержка — например, проведение психологически ориентированного ассесмента.

Результаты такого анализа можно расположить на матрице:

● где акционер?

● где генеральный директор?

● где ключевые члены топ-команды?

Шаг 2. Выявить стратегии, которые могут сохранить и развить бизнес

Как правило, возможно несколько сценариев, адекватных для бизнеса в текущей рыночной ситуации, которые укладываются в какие-то из направлений матрицы. Бизнес-анализ покажет, что один или два сценария потенциально перспективны, остальные же — хуже подходят или совсем проигрышные.

Шаг 3. Оценить разрыв между личными и бизнес-стратегиями и принять решение о подходе к их синхронизации

Анализ стратегического пазла позволяет осознать критические разрывы между основными акторами: лидерами бизнеса и самим бизнесом.

Идеальная картина: все нацелены на единые приоритеты — акционер, генеральный директор и текущая бизнес-стратегия компании расположены в одной зоне матрицы. Но в период кардинальных изменений часто оказывается, что личные стратегии ключевых людей и оптимальные для бизнеса стратегии расходятся между собой. В этом случае у акционера есть несколько возможностей:

Скорректировать стратегию «под людей»: есть заведомо успешные варианты (их несколько) и заведомо проигрышные (тоже несколько). Согласуясь с самим собой и с мнением топ-команды, акционер выбирает ту стратегию, которая примиряет все действующие лица и при этом приемлема для бизнеса.

1. Сменить генерального директора и/или топ-команду на тех, кто своими личными установками, личными стратегиями соответствует необходимой бизнес-стратегии.

2. Изменить свою личную стратегию — это непросто, но в некоторых случаях возможно.

   3. Создать специальные структуры, дополнительные к классическому набору: менеджменту и совету директоров, которые позволят реализовать необходимую бизнес-стратегию. Например, типичным решением для стимулирования стратегии «Авантюризм» является создание отдельного инвестиционного офиса для поиска целей M&A. В этом случае инвестиционный офис помогает быстро выявлять перспективные компании или проекты. Чтобы увидеть больше возможностей для стратегии «Адаптация», акционеры создают advisory board. Этот инструмент помогает компании эффективно справляться с изменениями внешней среды. Для стратегии «Защита» акционеры развивают аудиторские структуры или привлекают корпоративных консультантов. Эти инструменты помогут оценить риски и найти потенциал для оптимизации критичных показателей и процессов.