Внутренняя мотивация при разработке стратегии развития: пан или
пропал

Даже cамая умная стратегия развития окажется провальной, если у людей, которые играют главную роль в ее реализации, не будет мотивации, навыков и ресурсов для ее осуществления. За годы своей работы я проконсультировал десятки компаний по вопросам стратегического развития, и самым важным фактором, способствующим выполнению таких планов, я считаю активное вовлечение всех заинтересованных лиц внутри организации в разработку самой стратегии — от руководителей высшего звена до рядовых сотрудников.

К сожалению, слишком часто компании поручают сбор данных, анализ рынков, конкурентов и в целом разработку стратегии консалтинговой фирме или внутреннему отделу стратегического планирования, а затем совместно с высшим руководством разрабатывают план развития, после чего людям просто отдают приказы. При таком подходе менеджеры и команды, не участвовавшие в создании стратегии, часто не до конца понимают ее и не обладают достаточными навыками для выполнения необходимых действий.

Неудачное исполнение

Несколько лет назад я наблюдал похожую ситуацию в компании, поставляющей программное обеспечение для телекоммуникационной отрасли. При поддержке внешнего эксперта внутренняя команда по стратегическому развитию разработала план по увеличению доходов от продаж более чем на 30%. В рамках этого плана десятки торговых представителей по всей территории США должны были сосредоточиться на продаже новых, более дорогих интегрированных пакетов корпоративного программного обеспечения, в то время как вновь созданная внутренняя группа занималась продажей и поддержкой более дешевых старых продуктов компании. Это потребовало развивать не только уже имеющиеся отношения с отделами закупок и ИТ клиентских компаний, но и выходить на новый уровень. Интегрированный характер внедряемого предложения предполагал, что сотрудники будут обмениваться информацией о контактах с клиентами, координировать подходы к продажам с сервисными бригадами и группами разработчиков программного продукта и станут более дисциплинированными в отслеживании результатов. Чтобы претворить эти изменения в жизнь, компания провела обучение по работе с новым программным обеспечением, а также предоставила каждому торговому представителю новый ноутбук, на который была установлена хорошо известная система управления и отслеживания продаж.

На первый взгляд такой подход имел смысл, и если бы его реализовали правильно, то значительно увеличили бы выручку. Однако для торговых представителей эти изменения оказались радикальными. В результате они не поддержали нововведения, так как не понимали, что и как делать. Людям требовалось не только разобраться в новых продуктах, сопутствующих материалах и более сложном ценообразовании, но и освоить совершенно новый подход к продажам и ведению отчетности о своей деятельности. Ко всему прочему, была введена новая система комиссионных, которые выплачивались в течение длительного периода времени в зависимости от использования клиентами программного обеспечения. Единственное, что понравилось торговым представителям, — новые ноутбуки, остальные задачи оказались просто неподъемными. Вполне предсказуемо, через шесть месяцев доходы снизились — и компания была вынуждена пересмотреть свою стратегию развития.

Оптимальный подход

Руководителю следует с самого начала привлечь широкие слои сотрудников компании к разработке стратегии развития. Для успеха необходимы четыре ключевых фактора.

Доверяйте своей команде, тогда сотрудники смогут придумать идеи, которые изменят ситуацию к лучшему. Конечно, заманчиво найти авторитетных внешних консультантов, которые принесут свежие идеи и планы. Но без вовлечения команды такие планы будет трудно реализовать. Это не значит, что нельзя привлекать сторонних специалистов — просто они не должны определять процесс разработки стратегии.

Включите обучение в процесс разработки стратегии, чтобы ваша команда имела общее представление о финансовой и операционной выгоде, возможных проблемах и о том, как определенные узкие технические места вписываются в общую картину деятельности компании в целом.

Дайте процессу разработки стратегии достаточно времени, чтобы люди могли учиться, вносить личный вклад в общее дело, обсуждать планы и чувствовать себя причастными к результату и при этом выполнять свои обязанности. Нетерпение естественно, так как вы хотите получить четкую стратегию развития в кратчайшие сроки. Но на то, чтобы свести нужных людей вместе, требуется время. Необходимо собирать информацию, обмениваться данными, «учить матчасть» в перерывах между рабочими встречами, обмениваться идеями, а затем или отбрасывать их, или доводить до совершенства.

Не ждите окончания процесса, прежде чем приступать к действиям. Как пишут многие исследователи, стратегия не развивается по прямой. Она требует постоянных итераций, испытаний, экспериментов и обучения — поощряйте это на протяжении всего пути. Эксперименты дадут вам представление о том, какие навыки, ресурсы и возможности потребуются для масштабирования ваших идей.

В качестве примера рассмотрим, как мировая финтех-компания Payoneer со штатом более 2 тыс. сотрудников добилась своего роста за последние два года. Payoneer предоставляет миллионам малых предприятий и независимых профессионалов по всему миру платформу для отправки и получения международных мультивалютных платежей от клиентов, поставщиков, подрядчиков и торговых площадок, таких как Amazon, Etsy и проч. В прошлом я консультировал эту компанию по вопросам стратегии развития.

Когда Джон Каплан стал генеральным директором Payoneer в середине 2022 года, в организации не было единого мнения о том, как компания должна ускорить рост. Каплану нужен был свежий взгляд на ситуацию. Необходимо ли добавить новые продукты или новый функционал (своими силами или путем приобретения)? И если да, то какие именно? Или же следует больше заниматься сопутствующими и дополнительными продажами своих текущих продуктов или переходить в более высокий сегмент? Когда летом Каплан собрал команду руководителей, то оказалось, что тех данных, которые менеджеры приводили в поддержку различных путей развития, было недостаточно.

Чтобы преодолеть эту неопределенность, Каплан понял, что ему понадобятся три вещи: более точные данные, мнения людей из всех подразделений компании, включая тех, кто находится ближе всего к клиентам, и объективная внешняя точка зрения на целевой рынок. Он также твердо знал, что эти три элемента должны быть интегрированы, причем не им одним, а людьми из всей Payoneer, теми, кто будет отвечать за реализацию разработанной стратегии.

Для этого Каплан запустил многомесячный процесс исследований и обучения, в котором приняли непосредственное участие более 200 человек по всей компании. Сначала провели трехдневный семинар для руководителей и их непосредственных подчиненных, на котором изучили данные внешнего рынка (предоставленные компанией, разрабатывающей стратегии развития, которая сотрудничала с Payoneer), внутреннюю аналитику по прибыльности клиентов, их отзывы и другие данные, а затем определили возможные точки роста и дополнительные вопросы, требующие изучения. Через несколько недель состоялась более масштабная встреча сотрудников, в которой приняло участие свыше 50 человек. Они совещались несколько дней, чтобы глубже проанализировать некоторые ключевые возможности и определить новые методы работы, которые могли бы способствовать росту. Некоторые предложения были реализованы в виде экспериментов в регионах, странах и даже на определенных типах клиентов.

Например, одна из стратегических идей заключалась в том, чтобы обеспечить обслуживание клиентов исключительно конкретного местного рынка (гиперлокальное обслуживание) за счет привлечения продавцов, которые понимают местные особенности бизнеса и его культурный контекст, могут обслужить клиентов на их родном языке и в их часовом поясе. На начальном этапе команда выбрала одну страну для реализации такого подхода, чтобы узнать, как он работает и как лучше управлять продавцами, прежде чем масштабировать этот метод на другие страны.

Такой процесс дальнейшего анализа, семинаров и экспериментов продолжался несколько месяцев, причем Каплан вместе с директором по развитию внимательно следили за сроками исполнения. Затем Каплан собрал всю команду, чтобы оформить полученные знания в официальную стратегию развития, которая легла в основу расчета бюджета компании и распределения ресурсов. Стратегию также представили и обсудили на нескольких общих собраниях. Каждый региональный менеджер, в свою очередь, представил и обсудил результаты на местном уровне, чтобы убедиться, что все согласны.

Хотя еще рано судить об успехе, но данные, представленные на инаугурационном дне инвестора компании в сентябре 2023 года и отражающие положение дел на конец июня, свидетельствуют о том, что эта стратегия развития уже приносит плоды. Например, одним из ее элементов было определение «профиля идеального клиента»: предпринимателей и компаний, которые постоянно использовали платформу Payoneer на уровне выше определенного порога. Число таких идеальных клиентов выросло в два раза по сравнению с предыдущим годом. Удержание выручки в течение одного года для когорты идеальных клиентов в июне 2022 года составило 120%, а с операционной точки зрения компания продемонстрировала окупаемость затрат на привлечение клиентов менее чем за 12 месяцев. Кроме того, наблюдался значительный рост новых бизнес-подразделений организации.

Вовлечение большого количества членов команды в процесс разработки стратегии развития будет трудным и потребует терпения. Но в конечном счете потенциал и мотивированность, которые вы создадите, значительно повысят ваши шансы на успех — как в краткосрочной перспективе, так и в отдаленном будущем.