Новая роль в компании: между хаосом
и обязаловкой

Согласно докладу «Рабочие места в будущем» (Future of Jobs), подготовленному специалистами Всемирного экономического форума в 2018 году, к 2022 году многие современные профессии исчезнут, и им на смену придут другие. Возможно, вы уже замечаете подобные изменения в своей организации. Какие-то позиции (скажем, в административном отделе) перестают существовать. А где-то, наоборот, появляются новые. В вашей организации уже есть менеджер по анализу данных? А как насчет специалиста по взаимодействию с социальными сетями или менеджера по устойчивому развитию?

Организации все чаще нанимают людей на не существовавшие прежде должности, но порой не знают, как поддержать новых специалистов. Новые должности не появляются в виде готовой концепции, равно как не могут быть подсмотренными в других организациях. Все нужно строить с нуля. Слишком жесткая структура задушит творчество и инновации. Слишком большая свобода приведет к неясности и хаосу.

Чтобы лучше понять баланс между контролем и свободой в управлении новыми специалистами, мы проанализировали более 4 тысяч страниц интервью, корпоративных документов и медиаотчетов 21 компании, где недавно появился первый менеджер по устойчивому развитию. Наше исследование показало, что компании различаются в подходах к организации новой должности. По методу управления их можно разделить на три основные категории: они либо структурируют деятельность нового специалиста слишком жестко, либо слишком свободно, либо делают это правильно. Представители последней группы нашли золотую середину между контролем и свободой сотрудника.

Слишком много свободы

Организации этого типа меньше остальных стремятся формализовать деятельность специалиста по устойчивому развитию. Они только начинают проявлять интерес к социальным и экологическим вопросам. Менеджеры по устойчивому развитию в таких корпорациях ищут полезные для репутации компании социальные и экологические инициативы, однако продвинуть у них получается лишь крайне ограниченный круг проектов. Они борются за доступ к ресурсам своих организаций и имеют ограниченную свободу действий. Им трудно объяснить коллегам, чем именно они занимаются. Они часто чувствуют себя потерянными и оторванными от коллектива. Такие менеджеры ощущают себя детьми, теребящими взрослых за штанину, чтобы те объяснили им, что делать, и выделили на это ресурсы, однако внимания они все равно не получают.

Слишком много контроля

В компаниях такого типа гораздо более формализованные и централизованные программы устойчивого развития, причем зачастую они спускаются сверху. Менеджеры по устойчивому развитию должны доказывать коллегам из различных функциональных подразделений полезность своей работы (особенно тем, кто противостоит программам по устойчивому развитию, считая их еще одной ненужной «обязаловкой»). В таких организациях деятельность менеджеров по устойчивому развитию ограничена в свободе действий. Предложенная ими инициатива получает одобрение только если соответствует формальной повестке дня. Чтобы не прослыть «слоном в посудной лавке», менеджер по устойчивому развитию вынужден сдерживать свое стремление к решению социальных и экологических проблем, из-за чего в конечном счете он уверяется в собственной бесправности. Такие специалисты заглушают в себе голос «зеленых» организаций даже несмотря на то, что их должность прямо подразумевает борьбу с экологическими проблемами.

Идеально

Наконец, организации третьего типа твердо придерживаются принципов устойчивого развития, но не стремятся формализовать каждую инициативу. Менеджеры по устойчивому развитию наделены значительной свободой действий на стадиях запуска и поддержки инновационных и экологических инициатив. Они пользуются этой свободой для обеспечения успешного сотрудничества с внутренними (коллегами из других функциональных областей) и внешними (различными сообществами и регулирующими органами) стейкхолдерами. Программы устойчивого развития децентрализованы, поэтому социальные и экологические инициативы воспринимаются не как спускаемые сверху директивы и включаются в повседневную деятельность различных функциональных подразделений. В таких организациях специалисты по устойчивому развитию понимают, что им доверяют. Они чувствуют себя дирижерами, совместно с коллегами создающими устойчивое будущее. Менеджер по устойчивому развитию в одной горнодобывающей компании, организованной по такому принципу, с гордостью рассказывал, как вместе с коллегами работал над внедрением инициативы по обеспечению устойчивости в ключевых сферах деятельности организации (например, в финансах, геологии и переработке полезных ископаемых). Это внедрение сместило фокус с «воздействия на окружающую среду» в сторону долгосрочной стратегии «опоры на окружающую среду». А менеджер винной компании рассказала о своем успешном сотрудничестве с людьми как внутри, так и за пределами своей организации в рамках проекта по внедрению программы экологической безопасности во всей цепочке поставок.

Если рабочие процессы и обязанности новых сотрудников чересчур или недостаточно формализованы, люди не смогут добиться значительных результатов. Организации первого и второго типов могут со временем эволюционировать до «идеального» состояния, но на одно естественное развитие полагаться не стоит. Такая эволюция требует организационной и управленческой зрелости и может занять десятилетия. Если организациям необходим быстрый рост, они могут ускорить его с помощью структурных ограничений. Организации, в которых менеджерам предоставляется слишком много свободы, должны внедрять бюрократические ограничения. Это даст менеджерам ресурсы, авторитет и ясное понимание того, как продвигать конкретные проекты. Те же компании, где принята слишком жесткая структура, для начала могут ослабить железную хватку формализации и ввести адаптивные ограничения (например, создав так называемые «песочницы» для проектов, которые требуют инноваций и совместных усилий в ходе реализации). На время это освободит менеджеров от оков бюрократии и даст им свободу экспериментировать и придумывать что-то новое. Внимание к структурным ограничениям поможет компаниям быстрее достичь идеального баланса между контролем и свободой в управлении новыми проектами.

Об авторах

Сухбир Сандху (Sukhbir Sandhu) — старший преподаватель бизнес-школы при Южно-австралийском университете.

Кэрол Т. Кулик (Carol T. Kulik) — исследователь, преподаватель в бизнес-школе при Южно-австралийском университете.