Как год удаленной работы повлиял на отношения
с коллегами

Может быть, вы еще помните, каково это — столкнуться с коллегой в офисном коридоре и поболтать о планах на выходные или о большом проекте? Помните, как случайно оказывались в нужное время в нужном месте и отвечали коллеге на вопрос или представляли его кому-нибудь? Многие даже не осознавали, насколько все это было важно, пока не перешли на работу из дома.

Неформальное общение — это основа так называемого социального капитала, преимуществ, которые мы можем извлечь из наших знакомств. Вы пользуетесь социальным капиталом каждый раз, когда заходите в тупик и кто-нибудь предлагает вам помощь (хотя не обязан этого делать), или когда вам нужен экспертный совет и вас консультирует знакомый, которого вы встречали лишь однажды. Кроме того, вы помогаете другим строить социальный капитал, когда делаете то, что не обязаны делать, и делитесь своими знаниями, опытом или добротой. Вы можете обратиться к другим людям или предложить свою помощь, потому что заработали себе известность и репутацию — через эти незапланированные социальные взаимодействия, из которых раньше и состояли наши рабочие дни.

Кроме того, социальный капитал вообще важен для продуктивной работы и сотрудников, и организации. Благодаря ему происходит обмен знаниями и информацией, возникают новые идеи, снижаются показатели прогулов и оттока кадров и улучшаются результаты организации. Однако переход на удаленную работу изменил ситуацию с социальным капиталом в компаниях — и, возможно, не в лучшую сторону. Сотрудники жалуются, что совещаний становится все больше, но чувствуют они себя при этом все более изолированными от коллектива.

Несколько команд в Microsoft (в том числе мы) провели более 50 исследований, чтобы понять, что изменилось в работе с начала 2020 года. Одно из этих исследований — ежегодный Индекс рабочих тенденций Microsoft. Он включает анализ нескольких триллионов маркеров продуктивности (таких как электронные письма, совещания, сообщения и посты) в пользовательской базе Microsoft и LinkedIn. Кроме того, в него входит опрос более чем 30 тыс. сотрудников из 31 страны мира.

Одно из самых больших и неприятных изменений, которое выявили эти исследования, заключается в том, что год полностью удаленной работы сильно ударил по связям между коллегами — главной основе социального капитала. Многие сообщают, что чувствуют себя отрезанными от коллектива. Изучив анонимизированные данные по миллиардам писем в Outlook и встреч в Microsoft Teams, мы увидели четкую тенденцию: из-за перехода на удаленную работу у людей сужается круг общения.

В начале пандемии объем взаимодействий в ближайшем окружении увеличился, а контактов за его пределами стало меньше. Когда был объявлен локдаун, люди общались в основном с теми, кого привыкли видеть регулярно, а более слабые связи отошли на второй план. Попросту говоря, разобщенность между подразделениями стала сильнее, чем до пандемии. И хотя люди по-прежнему много общаются с ближайшим кругом, теперь, через год, мы видим, что даже эти тесные контакты начинают ослабевать.

Чаты Microsoft Teams показывают схожую тенденцию. С апреля 2020 по февраль 2021 года число людей, пользовавшихся в Teams каналами (в которых должна общаться вся команда), снизилось на 5%. И напротив, число пользователей маленьких групповых чатов и личных сообщений повысилось на 87%.

Тесные рабочие отношения важны по многим причинам, и Индекс рабочих тенденций указывает на несколько из этих причин. По данным опроса, крепкие отношения на рабочем месте влияют на два фактора, от которых напрямую зависит прибыль: продуктивность и инновации. Сотрудники, которые говорят, что чувствуют себя продуктивными, в среднем чаще называют отношения в своем коллективе крепкими. Как правило, они чувствуют себя частью коллектива. И напротив, те, кто говорят, что стали за этот год меньше контактировать с коллегами, реже показывают хорошие результаты в том, что касается стратегического мышления, совместной работы, коллективных мозговых штурмов или выдвижения инновационных идей (то есть необходимых составляющих инноваций).

Исследование также показало, что молодые сотрудники и сотрудники, пришедшие в компанию недавно, могут переживать социальную изоляцию острее. За прошлый год новичкам стало сложнее входить в рабочий ритм, ведь никто не вводит их в курс дела, не учит и не знакомится с ними, как в прошлые годы. По данным опроса, они считают, что контактов с командой и возможностей общаться с руководителями у них меньше, чем у тех, кто работает в компании дольше. Кроме того, согласно опросу, сотрудникам в возрасте 18—25 лет сложнее войти в работу или проникнуться ей, высказываться на совещаниях и предлагать новые идеи, чем представителям более старших поколений.

Методология

Для анализа, описанного в этой статье, было использовано в сумме 122 млрд взаимодействий по электронной почте и 2,3 млрд совещаний в Microsoft Teams и Outlook в разных отраслях и странах с 1 января 2019 по 31 января 2021 года. Перед тем как анализировать данные и включать их в отчет, мы удалили из них всю личную информацию и идентифицирующие признаки, по которым можно было бы узнать компанию. Мы никогда не используем контент наших клиентов — например, информацию из писем, чатов, документов или с заседаний. Опрос в рамках исследования Индекса рабочих тенденций был проведен независимой исследовательской фирмой Edelman Data x Intelligence. В нем приняли участие более 31 тыс. сотрудников, работающих полный рабочий день, и самозанятых из 31 страны в период с 12 января 2021 по 25 января 2021 года.

Но надежда есть. Изучив страны, где люди начали возвращаться к гибридным условиям труда, мы увидели позитивные тенденции. Так, в Новой Зеландии во время локдаунов мы наблюдали резкий рост изоляции (определяемой по уровню общения с дальними знакомыми), а после смягчения локдауна изоляция смягчалась. Такой же тренд мы видели и в других местах — например, в Корее.

Эти данные поддерживают нашу гипотезу: из-за удаленной работы разобщенность между подразделениями становится более выраженной, но ситуация исправится, когда люди вернутся в офис.

Чтобы рабочая среда будущего была инновационной, креативной и привлекательной для сотрудников, чтобы она обеспечивала всем необходимые возможности для самореализации, уже сегодня нужно создавать структуры и правила для поддержки социальных связей. Лучшие организации будущего должны стимулировать поддерживающие контакты между всеми сотрудниками, которые работают из офиса и из дома. Вот что для этого можно сделать.

Будьте проактивны. При удаленной или гибридной работе нельзя рассчитывать, что связи между сотрудниками образуются сами собой как побочный эффект разговоров в коридорах. Помогите сотрудникам смотреть на проблемы с разных сторон: приглашайте на совещания гостей из других команд и извне. Делитесь своими знаниями и предлагайте остальным поступать так же. Регулярно проверяйте, не слишком ли шаблонно мыслит ваша группа — обсуждайте свои идеи с людьми из других отделов. Кроме того, исследования (в том числе то, над которым мы сейчас работаем) показывают, что гибридные и удаленные сотрудники работают лучше, если менеджеры выделяют время для регулярных встреч с ними один на один. Пусть ваши менеджеры станут связующим механизмом, который объединяет коллектив — даже сотрудников из, казалось бы, совсем не связанных друг с другом отделов.

Создайте пространство для развития социального капитала. Индекс рабочих тенденций показывает, что во многих странах люди стали проводить на встречах вдвое больше времени, а количество личных сообщений увеличилось более чем на 40% — и эти цифры продолжают расти. Наращивание социального капитала (как и отношения с друзьями) требует времени и усилий. Если ваши сотрудники перегружены встречами и сильно устают, а вы попросите их расширять свои сети знакомств и делиться идеями, вряд ли они вас послушаются. Лидеры и менеджеры должны искать способы снизить нагрузку и сбалансировать ресурсы, чтобы у сотрудников было больше времени и сил и они смогли сделать рабочие отношения приоритетом.

Поощряйте и вознаграждайте за взаимную поддержку в команде. Когда мы помогаем коллегам — знакомим их с нужными людьми, решаем их вопросы и помогаем справиться со стрессом, — это обычно происходит в разговорах между делом, а не на совещаниях. В результате менеджеры не замечают эту помощь и не признают ее важнейшей частью работы, которой она на самом деле является. Но наше исследование показывает: сотрудники, которые сообщают, что компания поощряет и награждает их за помощь коллегам (бонусами и повышениями), чаще бывают довольны своей работой и компанией. Кроме того, они сообщают о хорошем общении в коллективе, что тоже важно для результатов команды и бизнеса. Например, система вознаграждения в компании может учитывать не только личные достижения, но и то, как сотрудники помогают и оказывают поддержку друг другу.

На совещаниях соблюдайте план, следите, чтобы все высказались, и давайте людям пообщаться. Скорее всего, в будущем совещания будут проводиться в смешанном формате — с участием присутствующих в офисе и с подключением по видеосвязи тех, кто на удаленке. Проводимое сейчас нами исследование основано на дневниках встреч нескольких сотен сотрудников Microsoft и доказывает важность четкого планирования и постановки конкретной задачи. Таким образом, у модераторов и координаторов появится новая цель: следить, чтобы никто не тянул одеяло на себя, помогать тем, кто присутствует на встрече удаленно, следить, чтобы все высказались по сложным вопросам и могли свободно включаться в обсуждения. Но теперь, когда совещаний становится все больше и они становятся все более адресными, из них начинают исключать обмен вежливостями и социальными взаимодействиями. Однако без этих минут общения, шуток и поддержки встречи лишь становятся еще более утомительными. Совещания — главный оплот команд по всему миру, и они должны стремиться тщательно их планировать, давать всем время высказаться и укрепить свои социальные связи.

Таким образом, культура живого общения и взаимной поддержки сказывается на прибыли компании не меньше, чем ежедневный список дел. Компании должны понять: вежливость, болтовня и совместное безделье с коллегами — это часть нашей работы. Нельзя считать спонтанные, неформальные контакты, которые рискуют исчезнуть при гибридной и удаленной работе, непродуктивным раздражителем. Они стимулируют связь между сотрудниками, продуктивность и инновации. Общение — это почва, в которой растут идеи.

Об авторах

Нэнси Бэйм (Nancy Baym) — старший главный научный сотрудник Microsoft, бывший профессор коммуникаций, одна из основательниц направления интернет-исследований. Среди ее книг — «Twitter: A Biography, Personal Connections in the Digital Age и Playing to the Crowd: Musicians, Audiences, and the Intimate Work of Connection».

Джонатан Ларсон (Jonathan Larson) — главный архитектор данных Microsoft. Возглавляет команду разработчиков и специалистов по данным, занимающихся исследованием новых подходов к масштабируемому сетевому машинному обучению. До Microsoft Джонатан был главным научным сотрудником и техническим партнером в компании Sotera Defense Solutions, где работал над задачами Управления перспективных исследовательских проектов министерства обороны США (DARPA).

Ронни Мартин (Ronnie Martin) — руководитель отдела коммуникаций в сфере работы будущего в Microsoft. Поддерживает контакты с исследователями и экспертами, изучающими такие темы, как социальный интеллект на совещаниях, продуктивность, благосостояние, применение социального капитала и взаимодействие человек-компьютер. Результаты ее работы используются в Индексе рабочих тенденций Microsoft.