Гибрид нашего времени: как пандемия изменила жизнь и
рабочую среду

К концу февраля 2020 года, по мере того как влияние COVID-19 становилось все очевиднее, директор по персоналу Fujitsu Хироки Хиромацу почувствовал, что компанию ждет потрясение.

Гибкие условия работы в Fujitsu обсуждались давно, но на деле изменений почти не происходило. В Японии многие руководители по-прежнему высоко ценили личное общение и долгое пребывание в офисе, а более 74% всех сотрудников, согласно внутреннему опросу, проведенному незадолго до известных событий, считали, что офис — лучшее место для работы. Но Хиромацу понимал, что еще немного, и пандемия перевернет все с ног на голову.

К середине марта большинство персонала Fujitsu в Японии, около 80 тыс. человек, трудились удаленно. И очень скоро они оценили преимущества этого. К маю, как показали данные нового опроса, только 15% сотрудников считали, что работать лучше всего в офисе, оставаться дома предпочитали около 30%, а остальные 55% выступали за сочетание того и другого, то есть за гибридную модель.

Пока люди привыкали к новому укладу, Хиромацу все яснее осознавал фундаментальность происходящего. «Назад пути нет, — сказал он мне в сентябре 2020 года. — Многие в дороге до офиса и обратно теряют по два часа в день, а могли бы потратить их на обучение, тренинги и семью. Нам нужны идеи, как сделать удаленку эффективной. Мы заново пытаемся найти баланс между работой и личной жизнью».

Уже 10 лет я возглавляю консорциум Future of Work, объединяющий более 100 компаний из разных стран. Наша цель — исследовать будущие тенденции, выявлять положительные примеры и применять их на практике. Основное внимание с начала пандемии мы уделяем беспрецедентному воздействию COVID-19 на рабочие процессы. Я трачу много времени на беседы с топ-менеджерами: многие из них, как и Хиромацу, с надеждой смотрят на наши общие попытки приспособиться к пандемии. Эти руководители сказали мне, что, учитывая невероятную скорость, с которой компании внедряют технологии удаленной работы, и нежелание большинства сотрудников возвращаться к прежним форматам, именно сейчас можно заново выстроить процессы в рамках гибридной модели. Если мы сможем все сделать правильно, наша трудовая деятельность станет более целенаправленной, продуктивной, адаптивной и гибкой.

Чтобы справиться с этим переходом, руководителям придется сделать нечто для них непривычное: при разработке гибридных форматов работы учитывать реальные человеческие нужды, а не только интересы организации.

ЭЛЕМЕНТЫ ГИБРИДНОЙ МОДЕЛИ

Однако осуществить все это не так просто. Для того, чтобы правильно спроектировать модель гибридной работы, нужно построить ее с учетом двух осей координат — места и времени.

В настоящий момент «ось» места вызывает наиболее живой интерес. Миллионы людей по всему миру, как и сотрудники Fujitsu, в этом году внезапно поменяли офис (фиксированное место работы) на практически любую точку на карте мира. Менее заметен был, вероятно, сдвиг вдоль оси времени: от установленных по графику часов (когда все сотрудники работают одновременно) к полной свободе (люди работают тогда, когда им удобно).

Чтобы топ-менеджерам было проще понять двумерную природу этой задачи, я привожу простую матрицу 2x2, выстроенную по этим осям. (См. диаграмму «Форматы работы по осям места и времени».) До COVID-19 большая часть компаний предлагала минимум свободы по обоим направлениям. Такие организации мы разместили в левом нижнем квадрате (работа в офисе в установленные часы). Некоторые фирмы ввели более гибкие часы работы: такие компании попадают в правый нижний квадрат на диаграмме. Другие — предлагали сотрудникам возможность выбирать место работы (например, их жилища), и это верхний левый угол на диаграмме. Однако сразу на гибридную модель работы по принципу «в любом месте, в любое время» (верхний правый квадрат) переходили немногие.

Но ситуация меняется. Мир оправляется от пандемии, и многие компании уже более решительно настроены на гибридные форматы работы, которые могут в разы повысить продуктивность и удовлетворенность сотрудников. При таком переходе, согласно моему исследованию, руководители должны проанализировать четыре аспекта: 1) должности и задачи; 2) предпочтения сотрудников; 3) проекты и рабочие процессы; 4) инклюзивность и справедливость. Давайте рассмотрим каждый из них по очереди.

1. ДОЛЖНОСТИ И ЗАДАЧИ

Размышляя о конкретных должностях, определите факторы, влияющие на работоспособность сотрудников, их возможность сосредоточиться, координировать действия и работать в команде. Затем посмотрите, как отразится смена формата работы по осям места и времени на производительности.

Рассмотрим несколько типов должностей и задач, а также соответствующие им ключевые факторы и потребности сотрудников в отношении времени и места.

Специалист по стратегическому планированию. Главное для этого сотрудника с точки зрения продуктивности — возможность сосредоточиться. Таким людям нужно работать без перерыва минимум часа три, чтобы, например, собрать информацию о рынке и составить бизнес-план. Наибольшее внимание надо уделить времени — на координатной оси можно отметить, что для подобных задач привязка к конкретным часам не требуется. Но если освободить таких специалистов от запланированных мероприятий, то и привязка к месту, где они трудятся, станет несущественной. Они могут работать либо из дома, либо в офисе.

Руководитель группы. Для этой должности главное — координация действий. Такому сотруднику нужно постоянно общаться со своей командой и держать ее в курсе дел. Он должен участвовать в обсуждениях, делиться передовым опытом, проверять работу и давать указания. То есть для этой должности снова важнее всего показатель времени, но на оси нужно отразить, что здесь необходима синхронность работы с подчиненными. Если с этим нет проблем, то место также не будет играть большой роли. Руководители и их команды могут координировать свои действия вместе в офисе или из дома на таких платформах, как Zoom и Microsoft Teams.

Специалист по разработке новой продукции. Здесь ключевой фактор — совместная деятельность, поэтому привязка к месту будет важна. Для разработки инноваций нужно лично встречаться с коллегами, партнерами и клиентами, генерировать идеи всеми возможными способами: во время мозгового штурма или случайной встречи в коридоре, в перерыве между собраниями или при посещении групповых сессий. Такой тип взаимодействия наиболее эффективен, когда все собираются в одном месте: в офисе или творческом центре, где можно лучше узнать друг друга и пообщаться. Задачи, подразумевающие постоянную кооперацию, должны выполняться одновременно и в общем рабочем пространстве. Можно ожидать, что с развитием технологий координации совместной работы общее физическое пространство уже не будет играть такой важной роли.

Менеджер по маркетингу. На этой должности, впрочем, как и на большинстве других, продуктивность зависит от работоспособности сотрудника. Здесь значение могут иметь и место, и время. Как показала пандемия, работать из дома многим комфортнее, ведь не приходится тратить уйму времени на дорогу, а в течение дня человек может размяться или выйти на прогулку, он ест более здоровую пищу, чем в офисе, и больше времени проводит с семьей. При разработке гибридных форматов нужно не только отталкиваться от преимуществ и нивелировать недостатки, но и находить возможные компромиссы. Дома, как говорится, и стены помогают, но оставаясь наедине с собой, мы теряем навыки взаимодействия. При едином графике координировать работу проще, но из-за постоянного общения с коллегами и разных отвлекающих моментов сложнее сосредоточиться.

Для устранения этих потенциальных недостатков Хиромацу и его команда в Fujitsu решили создать экосистему рабочих пространств, так называемый «офис без границ». В зависимости от конкретных факторов, определяющих продуктивность сотрудников или команд, это могут быть базовые офисы, где есть все для совместной работы; офисы-спутники, облегчающие процесс координации действий; общедоступные офисы, где можно сосредоточиться.

Базовые офисы Fujitsu предназначены для различного взаимодействия и встреч. Они находятся в крупных городах, это удобные, гостеприимные пространства со свободной планировкой, оснащенные по последнему слову техники всем необходимым для мозговых штурмов, тимбилдинга и совместной работы над новыми продуктами. Если сотрудникам Fujitsu нужно обсудить какие-то творческие аспекты с клиентами или партнерами, они приглашают их в такой офис.

В офисах-спутниках легче координировать людей внутри группы и поддерживать взаимодействие между командами, работающими над общими проектами. В таких помещениях есть оснащенные безопасными сетями и передовым оборудованием для проведения видеоконференций переговорные, которые можно использовать как для обычных, так и для виртуальных совещаний. Таким образом, личные встречи помогают избавиться от проблем, вызванных изоляцией и одиночеством, от которых сотрудники порой страдают, работая на дому.

Общедоступные офисы, составляющие большую часть экосистемы помещений Fujitsu, расположены по всей Японии, часто рядом с городскими или пригородными железнодорожными станциями. Сюда можно прийти поработать, если дома нет такой возможности, или забежать на время по пути к клиенту. В этих офисах тихо, до них просто добраться, то есть время поездки на работу сведено к минимуму. Здесь есть все, чтобы сосредоточиться: письменные столы и подключение к интернету, и ничто не мешает сотрудникам спокойно автономно работать, посещать встречи или занятия онлайн.

2. ПРЕДПОЧТЕНИЯ СОТРУДНИКОВ

Способность человека работать максимально продуктивно сильно зависит от его личных пристрастий. Поэтому при проектировании модели гибридной работы учитывайте предпочтения ваших сотрудников, причем так, чтобы и другие могли их понять и подстроиться.

Возьмем, например, двух специалистов по стратегическому планированию, работающих на одинаковой позиции в одной компании. Для них решающий фактор в плане производительности — это возможность сосредоточиться. Одному из них, Хорхе, 40 лет. Он с семьей живет в часе езды от офиса. Дома у Хорхе есть все, что нужно для работы, дети днем в школе; поэтому неудивительно, что удаленно он трудится результативнее: никто не отвлекает, ехать никуда не надо, можно посидеть в одиночестве. В офис он приходит один или пару раз в неделю на совещания с коллегами.

У Лилиан все по-другому. Ей 28. Она делит съемную квартиру в центре города с тремя другими людьми. Поэтому дома спокойно работать не может. Чтобы сосредоточиться, ей нужно быть в офисе, и он расположен недалеко от ее жилья.

У Хорхе и Лилиан есть еще одно отличие: стаж работы в компании. Это также влияет на их выбор. У Хорхе за восемь лет уже все налажено, поэтому для обучения и развития ему необязательно постоянно находиться в офисе. Лилиан же пока новичок, ей нужно, чтобы ее направляли, что требует личного присутствия на работе.

Компании, проектирующие гибридную модель работы, стараются взглянуть на процессы глазами сотрудников. Многие фирмы (к их числу относится одна технологическая компания консорциума Future of Work) предоставляют руководителям простые диагностические инструменты, с помощью которых они проводят опросы и быстрее узнают личные предпочтения своих команд, особенности их работы и выполнения ключевых задач. Так можно, например, узнать, где людям комфортнее трудиться, есть ли у них дома все необходимое, что им нужно для того, чтобы лучше сосредоточиться, взаимодействовать с коллегами и координировать действия.

Норвежская энергетическая компания Equinor недавно применила оригинальный подход к изучению своих сотрудников: проанализировав их интересы, она разработала собирательные образы девяти персонажей и выпустила методические рекомендации, как организовать гибридную работу для каждого из них. Вот один из примеров. «Анна» — менеджер отдела в Осло с 20-летним стажем работы в компании. У нее трое детей-подростков, в офис она добирается за 40 минут на велосипеде. До COVID-19 «Анна» каждую вторую неделю работала из дома, чтобы сосредоточиться. Но теперь дети учатся удаленно, и трудиться, как прежде, ей неудобно. Когда пандемия наконец закончится, а дети вернутся в школу, Анна хотела бы два дня в неделю работать из дома, выполняя задачи, требующие сосредоточенного внимания, а три дня посещать офис вместе с коллегами.

Подбирая наиболее подходящий для своих подчиненных гибридный формат, руководители смотрят, как, например, такой персонаж, как «Анна», с ее личными предпочтениями и обстоятельствами вольется в коллектив. В более широком смысле руководители смотрят, как они смогут координировать действия различных персонажей в виртуальных командах. Насколько безопасны, защищены и эффективны будут рабочие процессы? Как перемены повлияют на взаимодействие, лидерство и корпоративную культуру? Каковы могут быть последствия, когда речь зайдет о налогах, соблюдении требований и поддержании репутации компании?

3. ПРОЕКТЫ И РАБОЧИЕ ПРОЦЕССЫ

Чтобы создать хорошую гибридную модель, проанализируйте для начала, как выполняется работа. Руководитель Хорхе и Лилиан, наших гипотетических специалистов по стратегическому планированию, должен, учитывая потребности и интересы обоих сотрудников, координировать их действия с работой остальных членов команды и другими отделами, а также с заказчиками. Раньше это не вызывало трудностей, так как у всех было одно место работы и один график. Но в эпоху гибридных форматов все усложнилось. По моим наблюдениям, боссы пытаются справиться с ситуацией с помощью двух решений.

Одно из них состоит в более активном внедрении технологий, отвечающих за координирование работы при переходе к гибким форматам. Рассмотрим такой пример. Юнас трудится инженером-инспектором в Equinor на заводе Kollsnes по переработке природного газа из залежей в Северном море. Когда началась пандемия, он с коллегами смог частично работать из дома благодаря современным видео- и цифровым инструментам. Среди них роботизированные устройства, перемещающиеся по заводу и подробно записывающие текущие визуальные данные, которые затем передаются всем членам команды для анализа. В результате Юнас и его команда могут удаленно проверять безопасность работы на площадке, причем делать это весьма эффективно.

А руководители в Fujitsu пробуют разные цифровые инструменты, чтобы визуализировать и классифицировать виды выполняемых командами задач по мере того, как идут эксперименты с местом и временем новых форматов работы. Это позволяет лучше оценить индивидуальную и групповую нагрузку, анализировать условия удаленки и строить прогнозы. Чтобы понять специфику рабочей модели сотрудников, руководители групп изучают подробные данные обо всех перемещениях людей, а также о том, насколько плотно используется офисное пространство. Благодаря этому в Fujitsu смогли разработать оптимальные форматы работы.

Другим решением стало переосмысление процессов. При переходе к новым форматам компании не должны повторять прошлых ошибок, как было на заре автоматизации их деятельности десятки лет назад. Вместо того, чтобы все изменить и воспользоваться преимуществами новых технологий, фирмы в большинстве случаев просто встраивали их в имеющиеся процессы, скопировав недостатки, специфические особенности и обходные пути. Часто только спустя годы, намучившись с модернизацией, люди действительно начинали применять передовые технологии по максимуму.

Компании, переходящие на гибридные форматы, должны постараться, чтобы правильно выстроить рабочие процессы с первого раза. Так, например, проанализировать и переосмыслить деятельность одного розничного банка из нашего консорциума Future of Work его топ-менеджерам помогли три ключевых вопроса.

Нет ли у нас лишних задач? Когда руководители банка задавали себе этот вопрос, они понимали, что в новой гибридной модели по-прежнему сохранилось слишком много традиционных встреч. От некоторых из них они просто избавились, другие (скажем, планерки) развели по времени, и в результате выросла продуктивность работы.

Можно ли автоматизировать какие-либо задачи или передать их другим командам? Да, оказалось, что при многих гибридных форматах работы это возможно. Например, чтобы открыть счет новому состоятельному клиенту до пандемии COVID-19, его нужно было приглашать в банк для подписания договора. Модернизация же позволила и менеджерам банка, и клиентам оценить простоту и преимущества удаленной подписи.

Можно ли изменить представление о месте работы? И снова ответ «да». Чтобы успешно внедрить гибридную модель, начальники банков сделали офисное пространство удобным для взаимодействия и решения самых разнообразных творческих задач, а также дополнительно вложили средства в инструменты дистанционной и в том числе командной работы.

4. ИНКЛЮЗИВНОСТЬ И СПРАВЕДЛИВОСТЬ

При создании новых гибридных методов и процессов работы уделяйте особое внимание принципам инклюзивности и справедливости. Это жизненно важно. Согласно исследованиям, ощущая несправедливость, сотрудники хуже работают и взаимодействуют друг с другом, быстрее выгорают и задумываются об увольнении.

В прошлом, когда компании начали экспериментировать с гибкими форматами работы, процессом перехода управляли выделенные менеджеры. В результате различным отделам и командам предоставлялась разная степень гибкости и свободы, что неизбежно вызывало обвинения в несправедливости. И работа многих сотрудников, конечно, зависела от времени и места, что делало гибридные механизмы либо невозможными, либо далеко не оптимальными. Люди часто чувствовали, что их интересы были ущемлены.

Brit Insurance успешно справилась с проблемами инклюзивности и справедливости. Затеяв в начале 2020 года разработку и внедрение новых методов работы, генеральный директор компании Мэтью Уилсон и ее директор по взаимодействию Лоррейн Дэнни приняли смелое решение. К рабочему процессу были привлечены не «обычные сотрудники», а случайным образом выбранные специалисты из офисов в США, Лондоне и на Бермудах — от секретарей до старших андеррайтеров (всего 10% от штата).

В течение полугода команды из шести сотрудников — из разных подразделений, разного уровня и возраста — работали вместе над общими задачами. Сначала с помощью средств диагностики они описали свой деловой профиль и предпочтения и поделились этой информацией друг с другом. Затем приступили к обучающим модулям, цель которых — глубже разобраться в том, как наладить взаимодействие, чтобы помогать друг другу и компании в целом. Наконец, они полдня провели на виртуальном «хакатоне», придумывая идеи и делясь ими с генеральным директором. В результате появился «План Brit», в котором описывались новые способы совместной работы.

Селина Миллстэм, вице-президент и руководитель отдела управления талантами шведской компании Ericsson, недавно провела аналогичную работу. Вместе со своими топ-менеджерами она решила прочно закрепить каждый новый формат работы в корпоративной культуре, важными аспектами которой стали «политика не замалчивания проблем», «сопереживание», «взаимодействие и сотрудничество».

Чтобы убедиться в этом, Миллстэм и ее команда в прошлом году провели для сотрудников 72-часовой «джем-сейшн» при поддержке фасилитаторов, которые впоследствии проанализировали все обсуждения. Одно из таких мероприятий в конце апреля 2020 года стало решающим: на нем сотрудники Ericsson говорили о возможном влиянии гибридных способов работы в период пандемии на культуру компании. В этом виртуальном обсуждении приняли участие более 17 тыс. человек из 132 стран. Они оставили около 28 тыс. комментариев, описывающих проблемы (например, отсутствие социальных контактов) и преимущества (рост продуктивности за счет уменьшения отвлекающих факторов) работы во время пандемии.

Благодаря этой и аналогичным сессиям руководство Ericsson смогло лучше понять проблемы сотрудников и определить приоритеты, которые следует учитывать при переходе к гибридной модели работы. Боссы осознали, что перемены неизбежно порождают чувство несправедливости и неравенства, и лучший способ избежать этого — вовлечь в процесс как можно больше подчиненных. Людям нужно, чтобы их голоса услышали и чтобы они могли сами достучаться до других, им важно знать, что перемены происходят не по чьей-то прихоти или из-за какого-то личного желания самоутвердиться.

Итак, что же нужно сделать, чтобы внедрить модель работы по принципу «в любом месте, в любое время»? Для начала определите ключевые должности и задачи, выясните, что влияет на продуктивность и результативность в каждом случае, подумайте, какие инструменты подойдут вам больше всего. Вовлеките сотрудников в этот процесс, используя опросы и интервью, составляя образы «персонажей», чтобы понять, чего в действительности хотят ваши люди и в чем они нуждаются. В разных компаниях этот процесс будет идти по-своему, так что не ищите легких путей. Не зацикливайтесь на одном варианте, относитесь творчески, стремитесь убрать дублирующие и непродуктивные элементы текущих форматов. Рассказывайте о ходе процесса коллегам, чтобы на каждом его этапе все понимали, как именно гибридные механизмы помогут улучшить, а не ухудшить их работу. Обучайте руководство управлению гибридными командами и инвестируйте в инструменты координации действий, которые позволят состыковывать разные графики.

Наконец, спросите себя, не противоречат ли гибридные форматы, какими бы они ни были, ценностям вашей компании, поддерживают ли они ее культуру. Хорошо все взвесив, подведите итог: смогут ли ваши сотрудники, оценив уже внедренные изменения, сказать, что модель работы, которая выстраивает компания, будет достаточно привлекательна, справедлива и разумна в будущем?

Об авторе

Линда Граттон (Linda Gratton) — профессор менеджмента Лондонской школы бизнеса и основатель компании HSM, занимающейся исследованиями и консультациями в области изменения рабочих процессов. Последняя из написанных ею книг — «Новое долголетие. На чем будет строиться благополучие людей в меняющемся мире» (в соавторстве с Эндрю Скоттом).

Статья опубликована в номере HBR Россия за май 2021 года с заголовком «Гибридная среда работы и обитания»