Как слияние
становится реальностью

РЕБЕНОК, совершающий первые шаги, действует методом проб и ошибок. Фактически тот же метод лежит в основе инновационного процесса: последовательность, казалось бы, случайных действий превращается в систему, незаметные улучшения, накапливаясь, создают принципиально новое качество. Именно так появились общепризнанные и широко распространенные сегодня методы управления: бережливое производство, параллельная разработка продуктов, реинжиниринг бизнес-процессов.

До недавнего времени исключением из этого правила были инновации в сфере интеграции — объединения компаний после заключения сделки слияния. Слияние — как правило, единичное событие, это испытание, требующее от компаний героических усилий. Мало кому приходится осуществлять эту процедуру настолько часто, чтобы довести свои действия до автоматизма. Поэтому к слияниям относятся не как к чему-то, что можно повторить, а как к задаче, которую нужно быстро решить, чтобы затем вернуться к текущим делам.

Тенденция рассматривать интеграцию как уникальное явление в жизни организации усугубляется тем, что слияния часто проходят болезненно. Сокращение штатов, перераспределение полномочий, крах карьеры — вот далеко не полный перечень неприятностей, сопровождающих такого рода события. Неудивительно, что менеджеры думают о том, как поскорее разделаться с проблемой, а вовсе не о том, как лучше справиться с ней в следующий раз.

Между тем повышение эффективности интеграционных процессов, возможно, одна из самых сложных и животрепещущих задач, стоящих перед современным бизнесом. В результате консолидации отраслей, глобализации конкуренции и развития технологий рынок захлестнула беспрецедентная по масштабам волна слияний и поглощений, и не похоже, чтобы процесс этот в ближайшее время пошел на спад.

Однако приобретения, которые на бумаге выглядят в высшей степени многообещающими, часто приносят немалые разочарования: то слишком много времени уходит на получение синергетического эффекта, на который рассчитывала компания-покупатель; то оказывается практически невозможно наладить продуктивную работу объединенного коллектива; бывает, что из-за ошибочных действий в процессе интеграции не удается сохранить уникальные качества приобретенной компании (к примеру, лучших сотрудников или ценных клиентов).

На фоне этих двух процессов — увеличения количества слияний и появления значительного числа неудачных сделок — умение управлять интеграцией как стандартным и повторяющимся процессом становится все более важным качеством руководителя. Один из образцов для подражания — компания GE Capital Services.

За предшествующее пятилетие эта организация совершила более 100 приобретений, в результате чего ее штат увеличился на 30%, произошла быстрая глобализация бизнеса и удвоился чистый доход. Компания работает над тем, чтобы сделать интеграцию своей основной стратегией и конкурентным преимуществом, которые позволят ей продолжить рост.

Последние три года мы в составе группы исследователей анализировали обширный опыт GE Capital Services в области интеграции и разработки методов интеграционных процессов. Мы провели интервью с десятками менеджеров и сотрудников как самой GE Capital Services, так и приобретенных ею компаний. На основании этих интервью и других документов и рабочих материалов мы помогли GE Capital создать модель интеграции приобретенных компаний, которая была с успехом применена в ходе ряда недавних слияний (см. врезку «Колесо фортуны»).

Рост за счет приобретений

Чтобы оценить уроки, извлеченные GE Capital из интеграции своих приобретений, важно понять, что своим нынешним состоянием эта компания обязана десяткам слияний, благодаря которым и возник один из крупнейших в мире поставщиков финансовых услуг. GE Capital была основана в 1933 году как дочерняя компания корпорации General Electric Company для предоставления потребительских кредитов на покупку техники, производимой GE. С тех пор компания стала одним из крупнейших конгломератов в области финансовых услуг. В составе GE Capital — 27 самостоятельных компаний, в подразделениях по всему миру работают более 50 000 сотрудников (около половины из них — в США), чистый доход —

$2,8 млрд (данные за 1996 год). Спектр деятельности компании очень широк: от услуг в области кредитования клиентов розничных торговых предприятий и финансирования операций с коммерческой недвижимостью до лизинга железнодорожных вагонов и самолетов. Более половины бизнес-подразделений оказались в составе GE Capital в результате приобретений.

После того как десять лет назад Гэри Уэндт вступил в должность председателя совета директоров GE Capital, приобретение новых компаний стало одним из главных направлений ее деятельности. Для обеспечения таких сделок при каждом исполнительном вице-президенте (отвечающем за группу подразделений) есть менеджер бизнес-развития; в крупных подразделениях имеются свои менеджеры бизнес-развития; сотрудники по развитию есть и в непосредственном подчинении Уэндта. Все эти специалисты подыскивают кандидатов на приобретение, оценивают их перспективность и организуют соответствующие переговоры.

Приобретения бывают разными. Иногда это покупка портфеля или актива, который увеличивает размер конкретного бизнес-подразделения, не расширяя его штат. Бывают консолидирующие приобретения, когда купленная компания объединяется с одним из направлений GE Capital (именно так было приобретено лизинговое подразделение Chase Manhattan Bank, вошедшее в состав подразделения по предоставлению финансовых услуг поставщикам). Некоторые покупки совершаются на неосвоенной территории, в результате рождается совершенно новое подразделение GE Capital (таким «платформным», или стратегическим, приобретением стала покупка ипотечного подразделения Travelers Corporation). И наконец, иногда приобретение бывает смешанным: часть новой компании входит в состав подразделения GE Capital, другая — остается независимой или становится партнером по совместному предприятию.

Из всех этих приобретений и последующей их интеграции GE Capital вынесла четыре урока.

Урок первый

Интеграция приобретенной компании — это не отдельная фаза сделки, следующая за заключением соглашения. Это процесс, который начинается вместе с экспертизой кандидата на покупку и продолжается одновременно с текущим управлением новым предприятием.

Процесс приобретения состоит из нескольких этапов: подбор кандидатов на покупку, сопоставление отобранных вариантов, определение наиболее подходящего кандидата, оценка соблюдения правовых норм, проведение предварительных переговоров, составление протокола о намерениях, экспертиза, завершение финансовых переговоров, объявление о сделке, подписание соглашения и закрытие сделки. Принято считать, что лишь по окончании всех этих этапов начинается интеграция.

Долгие годы GE Capital также придерживалась этой точки зрения. Специалисты в области развития бизнеса совместно с руководителями подразделений и экспертами-финансистами курировали сделку вплоть до ее заключения. После подписания соглашения в дело вступали менеджеры и начинался процесс интеграции. К сожалению, в большинстве случаев подобный подход оказывался крайне неэффективным. Интеграция шла медленно и требовала больших затрат. Руководству приходилось преодолевать недовольство персонала, доход сокращался из-за длительного процесса объединения. Когда приобретения все же осуществлялись удачно, это объяснялось тем, что новую компанию не пытались интегрировать в GE Capital.

Необходимость — мать изобретательности. Осознание того, что для начала интеграции не надо ждать завершения сделки и чем раньше компания запустит процесс объединения, тем быстрее и эффективнее он пойдет, приходит с опытом. В середине 1980-х годов GE Capital приобрела Dart & Kraft Leasing и Kerr Leasing и намеревалась интегрировать Kerr в D&K. В ходе интеграционного процесса GE Capital приобрела более крупную лизинговую компанию Gelco Corporation (она включала также подразделения по предоставлению других финансовых услуг). Теперь требовалось интегрировать и D&K, и Kerr в подразделение Gelco, занимавшееся автомобильным лизингом, кроме того развить часть подразделений Gelco в самостоятельные бизнес-единицы и продать стратегически не перспективные бизнесы.

В общем, предстояла очень непростая процедура, и большинство руководителей GE Capital опасались, что стандартные методы интеграции не дадут результатов.

Тогда руководитель отдела персонала предложил не терять время зря: пока изучаются правовые аспекты предстоящего слияния, специалист по коммуникациям должен заняться созданием целостного плана оповещения о предстоящей интеграции. В действительности был создан не план коммуникации, а полноценная стратегия интеграции: она включала 48-часовую информационную кампанию для сотрудников (ее следовало провести сразу после заключения сделки); определение места прежних руководителей Gelco, D&K и Kerr в новой структуре; стратегию представления приобретения в СМИ; необходимые перестановки в высшем руководстве; план трудоустройства уволенных сотрудников.

Эта концепция изменила подход к интеграции, показала, что существуют вопросы, которые можно решить задолго до завершения сделки. Приобретение Gelco стало переломным этапом для GE Capital, это объединение продемонстрировало, что, распланировав интеграционные процессы до заключения сделки, можно успешно провести самые сложные транзакции.

Интеграция: чем раньше, тем лучше. Когда руководители GE Capital поняли, что слияние пройдет быстрее, если заранее позаботиться об интеграции, планирование стали проводить еще раньше — на стадии экспертизы. Подход был реализован в начале 1990-х годов при оценке перспектив приобретения одной чикагской компании, специализировавшейся на лизинге оборудования. Начальник экспертной группы, убедившись в эффективности плана интеграции Gelco, стал проводить ежедневные заседания, на которых руководители различных экспертных подразделений (финансового, операционного, системного, кадрового и коммерческого) обсуждали информацию, полученную за прошедший день, и строили предварительные планы по управлению компанией.

Подготовка последующих сделок показала, что рассмотрение вопросов интеграции на стадии экспертизы позволяет более точно оценить целесообразность покупки. К примеру, на завершающем этапе экспертизы британской лизинговой компании два топ-менеджера GE Capital обсуждали с ее генеральным и финансовым директорами процесс управления после слияния. Когда в ходе беседы обнаружились серьезные расхождения, касающиеся принципов управления и ценностей объединяющихся организаций, руководство GE Capital внимательнее присмотрелось к культуре управления в приобретаемой компании. Выяснилось, что процесс интеграции может оказаться чересчур сложным и конфликтным, поэтому, несмотря на очень хорошие финансовые перспективы, от сделки решили отказаться.

Осознав, что к планированию интеграции можно приступать уже на начальной стадии переговоров, GE Capital получила весомые преимущества. К примеру, во время оценки возможности приобретения подразделения по обслуживанию кредитных карт крупного европейского ритейлора эксперты узнали, что сотрудники подразделения были обеспокоены перспективой лишиться традиционных скидок в магазинах своего клиента. GE Capital сумела убедить ритейлора продлить скидки еще на год, а через год обещала сотрудникам компенсировать упущенную выгоду, увеличив зарплату каждого примерно на $200. Таким образом GE Capital избавилась от потенциального источника напряженности, настроила персонал на позитивное восприятие предстоящих перемен и увеличила производительность.

Урок второй

Управлением интеграцией должен заниматься специальный менеджер. Эта обязанность не менее важная, чем руководство операционной деятельностью, маркетингом или финансами.

Поскольку интеграция новых приобретений — процесс, растянутый во времени, кто-то должен им управлять. На первый взгляд вещь, казалось бы, очевидная, тем не менее на решение этого непростого вопроса у GE Capital ушло более десяти лет.

Возьмем основных участников сделки. Со стороны приобретающей компании это обычно экспертная группа (специалисты в области финансов, налогов, развития бизнеса, персонала и технологии) и «лидер» (так в GE называют генерального управляющего), который выступает в роли «покупателя». Со стороны приобретаемого актива это руководитель компании, менеджеры и сотрудники.

Кто же из всех этих действующих лиц будет заниматься интеграцией? Кто будет нести ответственность за то, чтобы новая компания стала полноценной и эффективной составляющей компании-приобретателя?

Долгие годы GE Capital не имела ответа на этот вопрос. Экспертная группа, которая больше других знала о новой компании и лучше всех представляла, что необходимо для ее интеграции, после заключения сделки, как правило, выходила из игры (ее участники возвращались к своей прежней деятельности или приступали к анализу следующей сделки). Руководители вспомогательных служб и бизнес-подразделений GE обычно уделяли внимание интеграции только интересующих их структур. Лидеры приобретаемых компаний, которые более чем кто-либо другой были заинтересованы в интеграции и успешном сотрудничестве с новым начальством, плохо представляли себе, что такое GE Capital, каковы ее ресурсы и условия интеграции. Помимо этого им, как правило, приходилось заниматься управлением своей компанией и решением множества вопросов персонального характера: защитой интересов сотрудников, рассмотрением их личных проблем, трудоустройством тех, кто лишился работы. А еще они наверняка размышляли, не стоит ли сменить работу, а также стремились (возможно, неосознанно) доказать, что их компания лучше, чем думали приобретатели. Сначала ответственным за интеграцию назначали руководителя подразделения-приобретателя. Но по целому ряду причин такой выбор оказался неудачным. В большинстве случаев лидеру приходилось руководить другими направлениями, поэтому он не мог полностью посвятить себя приобретенной бизнес-единице. Но даже если у него было время, он уделял внимание главным образом не объединению культур, процессов и персонала, а таким важнейшим вопросам бизнеса, как повышение прибыли, поиск сотрудников на ключевые должности, сохранение клиентуры.

Помимо этого сама должность руководителя подразделения часто мешает заниматься интеграцией. Сотрудникам приобретенной компании нужен человек, с которым они могли бы свободно общаться; они хотят задавать «глупые» вопросы, знакомиться с работой GE Capital и узнавать, какие ресурсы имеются в их распоряжении и как их использовать. Новый босс, на которого они хотят произвести впечатление, менее всего подходит для этой роли.

Рождение роли. Должность менеджера по интеграции появилась в GE Capital, как это нередко бывает с инновациями, в результате сочетания случайности и необходимости. Вновь возьмем пример Gelco. На момент совершения сделки это было самое крупное приобретение GE Capital. Заниматься проблемами работников только что купленной компании поручили одному из руководителей отдела персонала Ларри Тулу, который участвовал в экспертизе. Тул курировал деятельность руководящей команды новой компании, проводил рабочие сессии для сотрудников GE Capital и Gelco, знакомил новичков с принятыми в компании требованиями, следил за соблюдением гуманитарных аспектов интеграции.

К концу 1980-х годов стало очевидно, что интеграция Gelco прошла успешно. Но роль, которую сыграл Тул как менеджер интеграции, была оценена лишь после того, как несколько приобретений, проведенные без участия координаторов, закончились неудачей или прошли неровно. К примеру, спустя два года после приобретения в 1991 году британского розничного предприятия Burton Group потребовалась программа реинтеграции, в которой уже был предусмотрен менеджер по вопросам объединения.

В 1994 году в компании поняли, что роль менеджера по интеграции трудно переоценить. И тогда возникли два вопроса: кто должен занимать эту должность и в чем, собственно, состоит эта работа.

Превращение случайной роли в стратегию. Сегодня на должность менеджеров по интеграции в GE Capital выбирают сотрудников двух типов: менеджеров, подающих надежды, и менеджеров, имеющих солидный опыт. Многообещающие менеджеры, как правило, не обладают достаточным опытом, но располагают значительными полномочиями и считаются будущими руководителями подразделений. Такие сотрудники обычно занимаются небольшими, простыми или хорошо структурированными программами интеграции. В более сложных ситуациях или при многосторонних приобретениях объединением занимаются опытные менеджеры, хорошо знающие компанию и успешно продемонстрировавшие свои управленческие способности. Во всех случаях наиболее эффективными оказывались менеджеры, принимавшие участие в экспертизе.

При выборе менеджера по интеграции учитываются как его профессиональные, так и личные качества. На этой должности с успехом работали специалисты из самых разных областей: управления персоналом, аудита, финансов, технологий, маркетинга и юриспруденции. Иногда требовалось знание иностранного языка. Но главные качества, которые необходимы для этой деятельности, — умение взаимодействовать с людьми и учитывать их культурные особенности. Менеджеры по интеграции — командные игроки: они хорошо знают, как функционирует GE Capital. Кроме того, они достаточно энергичны, чтобы довести интеграцию до конца (см. врезку «Чем занимается менеджер по интеграции»).

Поскольку эта должность предполагает множество обязанностей, может возникнуть искушение сделать менеджера по интеграции ответственным за производительность нового подразделения. Но опыт GE Capital показывает, что этого делать не следует: менеджеры по интеграции не контролируют важнейшие бизнес-ресурсы (поэтому и не несут ответственность за прибыли и убытки), а отвечают за создание четкого плана объединения и реализацию основных его положений. Менеджер по интеграции — прежде всего консультант: его задача — создать между GE Capital и новой организацией соединительную ткань, которая обеспечит свободный обмен информацией и ресурсами и которая впоследствии будет самовоспроизводиться.

Как именно это делается, видно на примере приобретения одной европейской компании. После завершения сделки руководитель обратился к менеджеру по интеграции с просьбой быстро ознакомить новую компанию с принципом целостности GE. Целостность — не просто один из пунктов стандартной корпоративной политики GE, это четко прописанные требования, определяющие, какие методы ведения бизнеса в компании приемлемы, а какие — нет.

Руководитель подразделения считал, что необходимые материалы будут немедленно размножены и распространены среди сотрудников. Однако менеджер по интеграции выбрал другую тактику. Он поинтересовался у нескольких менеджеров новой компании, как персонал отреагирует на эту политику. Ответ был неожиданным: «Если мы начнем ее пропагандировать, то наши сотрудники решат, что раньше мы не были целостной компанией!»

Чтобы избежать столь нежелательной реакции, менеджер по интеграции сформировал группу, которой было поручено выработать конструктивный способ распространения политики целостности. По рекомендации членов группы политику целостности должны были представлять не сотрудники GE, а менеджеры приобретенной компании. Делать это предлагалось на общих собраниях работников обеих компаний, а текст выступления должен был звучать примерно так: «Одно из преимуществ нашего вхождения в GE состоит в том, что эта компания сформулировала принципы целостности. Разумеется, мы тоже всегда исповедовали эти принципы, но никогда их не озвучивали. Теперь мы можем это сделать...»

Кому-то это покажется мелочью, но пренебрежение такого рода мелочами может разрушить связь между компаниями. Задача менеджера по интеграции заключается в том, чтобы укреплять эту связь.

Урок третий

Решения о структуре управления, ключевых должностях, отношениях подчинения, увольнениях, реструктуризации и других карьерных аспектах интеграции следует принимать, публиковать и реализовывать как можно скорее, в первые же дни после подписания сделки. Преобразования, которые растягиваются на месяцы, порождая неопределенность и беспокойство, ослабляют бизнес и снижают его стоимость.

После завершения сделки между новыми владельцами и их новыми подчиненными разыгрывается настоящая драма. По одну сторону баррикад стоят менеджеры компании-приобретателя, которые почти всегда считают, что смогут лучше, чем кто бы то ни было управлять приобретенной компанией — за счет привлечения новых средств, технологий, ресурсов и идей. А поскольку приобретения обычно обходятся дорого, одна из главных их задач — снизить издержки.

По другую сторону оказываются все сотрудники приобретаемого бизнеса, от топ-менеджеров до работников склада. Они твердо знают, что при покупке нового подразделения компания-приобретатель ставит на высшие должности «своих», меняет политику и методы работы, проводит реструктуризацию и консолидацию и вообще берет власть в свои руки. Таким образом, они приходят в новую компанию, испытывая весьма неприятные чувства: беспокойство, неуверенность, иногда даже озлобленность. Кто эти новые владельцы? Каковы их намерения? Можем ли мы доверять их словам? Сохраним ли мы свою работу? Почему предыдущие владельцы решили от нас избавиться? Мы что, плохо работали? Или нас предали?

Словом, менеджеры приобретающей компании исполнены оптимизма и готовы немедленно приступить к управлению бизнесом, чтобы сделать его еще более эффективным. А вот сотрудников, которые служат движущей силой всех преобразований, волнует совсем другое — останутся ли они на своих рабочих местах.

Как тут быть? С одной стороны, если немедленно не решить вопросы защищенности работников, уровень производительности, обслуживания клиентов и инноваций начнет быстро снижаться (поскольку сотрудники будут заниматься собственными проблемами, а вовсе не поднятием производительности). С другой стороны, если менеджеры из приобретающей компании будут проводить реструктуризацию быстро, но бесчувственно, они рискуют лишиться доверия и уважения в глазах новых подчиненных. Сложность состоит в том, чтобы избежать обеих ловушек: проводить структурные изменения как можно скорее, в то же время щадя чувство собственного достоинства подчиненных.

Главный вопрос: есть ли у меня работа? Большинство приобретений подразумевают реструктуризацию бизнеса — либо для повышения его эффективности, либо для приведения в соответствие нормам, действующим в компании-покупателе. Но начать реструктуризацию непросто, даже если потребность в переменах очевидна. Новые владельцы откладывают увольнения, боясь общественного недовольства и не желая нанести урон имиджу своей компании. Иногда, опасаясь, что у них недостаточно информации, они отводят дополнительное время на то, чтобы глубже вникнуть в дела приобретенной компании и поближе познакомиться с ее персоналом.

На протяжении долгих лет GE Capital пыталась определить оптимальный момент для проведения реструктуризации, одновременно решая, когда лучше вводить в подразделение новых менеджеров и стоит ли вообще это делать. Бывало, что структурные преобразования производились спустя много месяцев после покупки. Однако в 1991 году, через год после присоединения одной европейской финансовой компании, стало ясно, что это ошибочная тактика. Необходимость реструктуризации была очевидна с первых дней: наличие 12 уровней управления (в результате на двух служащих приходился один менеджер) делало компанию дорогостоящей и негибкой. Тем не менее GE Capital сохранила за всеми менеджерами их посты и не стала вообще ничего менять. В основе этого решения лежали на первый взгляд вполне разумные соображения: руководители боялись ухудшить психологический климат в коллективе, не знали, кого следует увольнять, и не были уверены, что хорошо понимают тонкости европейской корпоративной культуры.

Прошел год. Издержки оставались высокими, производительность — низкой. Наконец, в дело вмешался бизнес-лидер GE Capital, который потребовал провести полную консолидацию обеих компаний. Реакция персонала оказалась неожиданной: большинство сотрудников удивлялись, почему GE Capital понадобилось столько времени, чтобы начать действовать. Зная, что издержки необходимо снижать, все только и делали, что ждали перемен.

Мы опросили десять генеральных директоров приобретенных GE Capital компаний, и все они говорили одно и то же: хотя поначалу им казалось, что события развиваются слишком быстро, впоследствии, оглядываясь назад, они отчетливо понимали, что темп преобразований был вполне разумным. Не бывает слияния без перемен: структурных, идеологических, организационных и стратегических. Словом, все были согласны: если перемены неизбежны, необходимо их осуществлять, а не сидеть сложа руки и ждать, пока неясность ситуации приведет к снижению работоспособности и целеустремленности коллектива.

Реструктуризация с уважением. Важнейшее условие успешной реструктуризации — правильная организация процесса. Во-первых, компания-покупатель должна открыто говорить о том, что происходит сейчас, и о том, что планируется делать дальше. Даже если пилюля горька, единственное, что персонал приобретаемой компании ценит больше всего, — это правда. Если что-то неизвестно или еще не принято окончательное решение, надо уметь это признать. Информация о том, когда и как будут приниматься решения, должна стать достоянием гласности. Ни в коем случае не следует скрывать неприятные стороны происходящего: напряженность, стрессовые ситуации, психологические конфликты. Нельзя не привести здесь мудрые слова одного генерального директора: «Никогда не говорите сотрудникам приобретенной компании, что «все будет как раньше», если вы намерены все изменить. Ни в коем случае не говорите, что «это слияние равных», если очевидно, что вы купили их компанию. И уж конечно не говорите, что работников ждет «блестящее будущее», когда они в смятении и оплакивают свое прошлое».

Во-вторых, очень важно продемонстрировать свое уважение и оказать поддержку тем сотрудникам, которые в результате слияния теряют работу. Это не просто норма поведения, но и возможность показать остающимся, что они работают в достойном месте, поднять их моральный дух.

Но самый эффективный способ достижения результатов — привлечь новых сотрудников к работе над развитием бизнеса. Именно это стало четвертым уроком GE Capital.

Урок четвертый

Для успешной интеграции необходимо слияние не только структур, но и культур. Проще всего этого добиться, быстро создав условия для эффективной совместной работы сотрудников объединившихся компаний.

Приобретение можно уподобить браку по расчету: «родители» обсуждают сделку, подписывают контракт и надеются, что «молодожены» будут жить в добром согласии. Однако у брака по расчету больше шансов на успех, поскольку в нем задействованы только два человека, зачастую уже объединенные общей культурой и одинаковыми ценностями. После слияния компаний научиться жить вместе придется множеству людей (иногда счет идет на тысячи), при этом ценности и установки у объединяющихся компаний почти всегда разные. Несходство еще более усугубляется, если организации принадлежат к разным национальным культурам.

Следовательно, важнейшая задача в процессе интеграции — сделать так, чтобы десятки, сотни, а то и тысячи сотрудников как можно скорее научились гармонично работать вместе. Как

научить представителей разных культур (и, возможно, бывших конкурентов) строить новую растущую и процветающую компанию?

Для преодоления культурных различий необходимо действовать, соблюдая четыре правила. Мы пришли к выводу, что без такого рода шагов, направленных на гуманитарную сторону интеграции, материальные аспекты процесса (например, объединение методов ведения бухгалтерии) превращаются в механические действия, осуществляемые без должного осмысления и, как правило, без результата.

Знакомьтесь, общайтесь, планируйте — и все это не откладывая. Сразу после завершения сделки бизнес-лидер GE Capital при поддержке менеджера по приобретению проводит для членов руководства новой компании и их коллег из GE Capital серию встреч, цель которых — разработка плана интеграции приобретенного бизнеса. Эти встречи помогают новым топ-менеджерам войти в новую команду, дают им возможность познакомиться с коллегами, обменяться информацией и поделиться первыми впечатлениями.

Затем бизнес-лидер, менеджер по интеграции и другие руководители рассказывают об основных ценностях, ответственности, проблемах и преимуществах GE Capital, формулируют требования, которым должна отвечать компания, присоединяющаяся к ней.

На основании стандартов и направлений развития GE Capital группа разрабатывает 100-дневный план работы, в котором расписаны мероприятия, необходимые для осуществления интеграции. В плане рассматриваются такие вопросы, как интеграция функций, объединение в области финансов и процедур, изменения в сфере компенсаций, поддержание контактов с клиентами. Жесткие сроки заставляют действовать быстро и четко: у сотрудников возникает заинтересованность в скорейшем проведении интеграции, а руководители, с головой погрузившись в работу, не обращают внимания на мелкие неприятности интеграционного периода.

Коммуникация, коммуникация и еще раз коммуникация. Уже на этапе экспертизы и переговоров разрабатывается план оповещения сотрудников и третьих лиц о заключении сделки. Однако это лишь первый шаг на пути построения эффективной программы коммуникации. Для поддержания эффективного коммуникационного процесса недостаточно простых информационных бюллетеней. Необходимо создавать возможности для диалога и взаимодействия, что позволит сократить культурный разрыв между объединяющимися структурами.

В любом плане коммуникации должны быть отражены четыре составляющие: аудитория, сроки, способ оповещения и содержание послания. К примеру, для интеграции одной из приобретенных компаний подразделение GE Capital, занимающееся розничными кредитными картами, выявило несколько аудиторий: топ-менеджмент обеих компаний; менеджер по интеграции и его команда; все сотрудники приобретенного бизнеса; потребители, клиенты и продавцы обеих компаний; общество; СМИ. Для каждой аудитории был выбран срок оповещения (кто-то узнал о сделке заранее, кто-то — в момент ее заключения, а кто-то — через 60 дней после подписания) и способ оповещения (от новостных бюллетеней и записок до видеороликов и встреч руководителей с общественностью).

В основе коммуникационной деятельности GE Capital лежит фундаментальное представление о культуре компании: важнейшие факторы успеха — коммуникация и вовлеченность; информацию не скрывают от персонала; цель компании — создать доверительные отношения и открытый диалог в организации. Именно поэтому процессом руководят не специалисты в области коммуникаций, а менеджеры: руководство таким образом ведет диалог с подчиненными, коллегами, клиентами и пр.

В GE Capital исходили из того, что чем больше людей узнают о происходящем, тем проще будет осуществлять перемены и преодолевать культурные и исторически сложившиеся различия. Но опыт показал, что для преодоления культурных барьеров интенсивной коммуникации даже в сочетании с всеобъемлющим планированием интеграции недостаточно. Необходим более прямой подход к решению проблемы культурной интеграции.

Напрямую решайте вопросы культуры. Несколько лет назад, когда GE Capital стала активнее осуществлять приобретения за пределами США, выяснилось, что успешной интеграции мешают ранее не встречавшиеся проблемы, связанные с различиями корпоративных и национальных культур. К примеру, в некоторых компаниях традиционное уважение к руководству не позволяет подчиненным подвергать сомнению или оспаривать решения вышестоящих начальников. Где-то сотрудники неверно воспринимали четкие на первый взгляд распоряжения не столько из-за языкового барьера, сколько из-за неправильно понятых целей. В других случаях GE Capital сталкивалась с тем, что лидеры новой компании чувствовали себя неуютно, когда оказывалось, что вместе с дополнительными полномочиями они получили непривычную самостоятельность.

Для решения такого рода проблем GE Capital совместно с одной консалтинговой фирмой разработала метод кросс-культурного анализа. Вот что он собой представляет. Сначала компания проводит опросы фокус-групп и интервью с клиентами и сотрудниками. Затем осуществляется компьютерная обработка полученных данных и строится график, отражающий основные показатели деятельности приобретаемой компании: издержки, технологии, брэнды и клиенты. Этот анализ позволяет также выявить различия между восприятием компании сотрудниками и потребителями. Аналогичное исследование проводится и в отношении приобретающего подразделения GE Capital.

Получив результаты исследования, менеджеры GE Capital и приобретаемой компании проводят трехдневный «культурный тренинг». В ходе этого мероприятия (обычно оно устраивается ближе к концу 100-дневного периода) выявляются сходства и различия между двумя компаниями. Участники обсуждают результаты компьютерного анализа и пытаются понять причины сложившейся ситуации. Темы их бесед — история компаний, неформальные отношения в коллективе (в частности, бытующий в среде работников фольклор), личности, оказавшие заметное воздействие на их организации. Один из важнейших вопросов дискуссии — учет культурных расхождений при определении перспектив развития бизнеса.

На третий день участники встречи переходят от прошлого к будущему. Исходя из достижений последних ста дней, они должны ответить на два вопроса: куда они хотят привести компанию и каким они видят ее перспективы. По результатам этой дискуссии составляется проект нового бизнес-плана для приобретенной компании, а по окончании 100-дневного периода принимается план дальнейшей интеграции подразделения в GE Capital.

Углубляйте процесс интеграции. Преодоление культурных различий крайне важно для интеграции и практически всегда позволяет создать более насыщенный бизнес-план, который будут поддерживать

многие сотрудники. Сложность, однако, состоит в том, что в этот процесс необходимо вовлечь сотни, а то и тысячи человек.

Распространять результаты культурного тренинга можно на собраниях в небольших группах сотрудников, через видеоролики и другие каналы коммуникации. Это дает большому количеству людей доступ к той же информации, которая имеется в распоряжении руководителей. Но самый эффективный способ культурной интеграции — совместная деятельность. Краткосрочные, нацеленные на быстрое достижение результатов проекты с участием сотрудников обеих компаний, — прекрасный инструмент для преодоления культурных расхождений. Словом, чем скорее персонал обеих компаний получает возможность работать вместе, тем эффективнее проходит интеграция.

Когда в 1995 году подразделение потребительского финансирования GE Capital приобрело японскую компанию по предоставлению финансовых услуг Minebea Financial, для решения важнейших бизнес-задач было создано несколько совместных групп. Одна работала над снижением стоимости материалов, налаживая у поставщиков процессы управления товарными запасами, другая организовала продажу списанных задолженностей, третья занималась оптимизацией обслуживания клиентов (ей удалось, в частности, снизить время ожидания ответа на телефонный звонок с трех минут до десяти секунд). Параллельно с решением производственных задач сотрудники решали еще одну, быть может, самую важную задачу — учились работать сообща. Быстро получая нужный результат, все видели преимущества объединения: действуя вместе, можно добиться большего, чем поодиночке.

GE Capital пытается найти и другие способы преодоления культурных различий. Скажем, американец, которого назначают руководить ключевым бизнесом в Индии, проходит индивидуальный тренинг у консультанта, специалиста в области национальных культур. Эти занятия помогают менеджеру понять важные особенности чужой культуры. К примеру, он узнает, что в этой стране подчиненным надо давать как можно более конкретные указания; обучается тонкостям поведения в отношении представителей разных каст; изучает способы критики, принятые в этой культуре; получает представление об инициативности персонала.

Для ознакомления руководителей иностранных подразделений с культурой GE Capital разработана специальная программа — Capital University, в рамках которой перспективных менеджеров среднего звена из приобретенной компании приглашают на стажировку в одно из американских подразделений или в головной офис GE Capital. Они приезжают в США с семьей, проводят здесь полгода-год и успевают познакомиться не только с GE Capital, но и с культурой страны. Для них, так же как и для сотрудников, выезжающих работать за рубеж, организуются индивидуальные тренинги, на которых им рассказывают об особенностях американской национальной культуры.

Работа продолжается

Уже почти десять лет руководители GE Capital работают над тем, чтобы сделать интеграцию новых компаний своей основной стратегией и конкурентным преимуществом. Группы, занимающиеся проверкой приобретаемых компаний, изучили весь процесс сделки и определили главные этапы интеграции. В 1992 году, чтобы выявить наиболее удачные приемы интеграции и развить типовые подходы, GE Capital начала применять метод «ускорения перемен». А с 1995 года компания проводит регулярные конференции, позволяющие ее менеджерам отладить передовые приемы, обменяться опытом и обсудить текущие интеграционные процессы.

Сейчас весь опыт в области интеграции консолидирован и доступен руководству через интранет. В корпоративной сети представлены также планы коммуникации, 100-дневные планы, проекты функциональной интеграции, планы семинаров, рекомендации консультантов и т. п.

Однако в GE Capital не считают, что проблема интеграции решена. Каждое приобретение уникально: у каждой компании своя бизнес-стратегия, свое лицо, своя культура. Несмотря на богатый опыт слияний, каждая новая сделка ставит новые задачи. А потому осуществление интеграции — это не только наука, но и искусство. Компании, которая захочет воспользоваться опытом GE Capital, следует понять главное: нет предела совершенству. Сегодня накопленный GE Capital опыт позволяет ей осуществлять приобретения эффективнее, чем в прошлом году. Но цель завтрашнего дня — работать еще лучше.

Колесо фортуны

Мы разработали модель «Компас», которая описывает интеграционные процессы, проходившие в компании GE Capital на протяжении ряда лет.

Модель представляет процесс интеграции в виде четырех стадий, стадия состоит из двух или трех этапов. Для поддержания процесса на каждой стадии используются те или иные методы.

Четкая структурированность этой модели может создать впечатление, что интеграция приобретенной компании — это механический процесс. На самом деле «Компас» лишь рекомендует, какие действия следует предпринять (ведь каждая интеграция уникальна). Интеграционный процесс (как и любые крупные преобразования) требует от менеджеров импровизации, и все же предлагаемая модель, как нам кажется, является хорошей основой для проведения интеграционных процессов.

Чем занимается менеджер по интеграции

Менеджеры по интеграции руководят процессом объединения, а не бизнесом. Вот что входит в их обязанности.

Управление интеграционными процессами

􀂄Содействие менеджерам приобретенной компании в адаптации их процессов к стандартам GE Capital.

􀂄Разработка стратегий быстрой передачи сотрудникам важной информации об интеграции.

􀂄Помощь новой компании в освоении ранее не свойственных ей функций (например, управления рисками или повышения качества).

Ознакомление приобретенной компании с традициями GE Capital

􀂄Помощь в изучении производственных процедур GE Capital.

􀂄Ознакомление с основными процессами GE Capital (бизнес-цикл, стратегическое планирование, бюджетирование, оценка работы персонала).

􀂄Разъяснение принятых в GE Capital аббревиатур.

􀂄Содействие в освоении культуры и традиций GE Capital.

􀂄Разъяснение менеджерам основных принципов их работы и тех изменений в их обязанностях, которые обусловлены переходом в GE Capital.

􀂄Распространение на новую компанию методов работы GE Capital.

Ознакомление GE Capital с приобретенной компанией

􀂄Управление процессами взаимодействия между менеджерами GE Capital и менеджерами новой компании (в частности, «защита» новичков от излишней опеки).

􀂄Ознакомление руководителей GE с особенностями новой компании.