Назло невзгодам

В утверждение «кризис — это пора возможностей», когда этот самый кризис уже «в городе», верится с трудом. Но история доказывает: каким бы разрушительным ни был экономический хаос, всегда найдутся люди, которые воспользуются им как стартовой площадкой. Мы нашли три компании, появившиеся на свет в 1998 году. Когда случился дефолт, все они были неоперившимися стартапами. И все они сумели не просто выжить, а обратить проблемы в преимущества. Как именно, их основатели рассказали «HBR — Россия».

Андрей Коркунов, председатель совета директоров ООО «Одинцовская кондитерская фабрика»

Одним из проектов, которым мы с партнерами занимались в 1990-х, был импорт кондитерских изделий. В начале 1997 года я предложил нашему по­стоянному по­ставщику шоколада итальянцу Бонетти: что если наладить фасовку прямо в России? Он был не против, и мы организовали «ручную сборку». Через год я задумался: а почему бы нам и конфеты не делать в России? Бонетти и в этом стал нашим партнером: по джентль­менскому соглашению он обязался поставить производственные линии, а мы строили цеха. Про брэнд тогда никто не говорил, но подразумевалось, что это будет та же итальянская марка. В самом начале 1998 года мы выкопали котлован в Одинцовском районе, заложили фундамент. Но тогда же я начал понимать: итальянец предлагает старые технологии. У Бонетти не было злого умысла, просто он всегда на всем экономил. Увидев изношенное, купленное за копейки оборудование на его итальянской фабрике, я понял, что и в России он захочет сделать что-то подобное. Такого я допустить не мог, поэтому стал думать, как договориться с ним и купить новые линии. Тут-то и грянул августовский дефолт. Бонетти испугался и отказался от проекта. С одной стороны, новость приятная. С другой — ситуация патовая: на дворе кризис, все наши свободные день­ги зарыты в земле, производства нет, партнера тоже. Корпуса в Одинцове уже были построены, но, естественно, их невозможно было продать. В других наших бизнесах положение тоже было шаткое: товар у нас был импорт­ный, покупали за доллары, продавали за рубли, часть денег вообще зависла в банке. В общем, хаос. Сориентировались мы молниеносно: все, что оставалось, инвестировали в строительство, даже взяли небольшой кредит на Западе. Я понимал, что останавливаться нельзя: это как упасть в горную реку — нужно закусить губу и плыть, остановишься — лишишься последних шансов выжить. Мы стали бороться. Откуда-то сразу взялись драйв, решительность. Как только появлялись какие-то деньги, мы тут же перебрасывали их на стройку. Но вопрос с оборудованием оста­вался открытым. Это была существенная часть инвестиций, и таких денег мы бы не достали — нужен был новый партнер. Случайно, всего через месяц после начала кризиса, приятель по­знакомил меня с владельцем TetraPac, который заинтересовался проектом. Я повез его на фабрику. Стоя у недостроенного корпуса, он спросил: «Какой ты видишь компанию через пять лет?» «Самой известной в России», — ответил я. Он обещал подумать. Через пару дней он согласился дать деньги и войти в бизнес. Страха продолжать проект не было, но решение далось нелегко. И у меня, и у моего российского партнера обостренное чувство ответственности. В бизнесе это часто мешает. Вот и тогда мы серьезно задумались: одно дело рисковать своими деньгами и совсем другое — чужими. Сможем ли мы стать самой известной компанией? И все-таки мы отправились в Италию — покупать производственные линии. В мае 1999-го их начали монтировать на Одинцовской фабрике. Но чуть раньше, зимой, нам пришлось решать еще одну проблему: у нас не было специалиста, который смог бы наладить производство. Помог случай: производители­ оборудования посоветовали мне обратиться к Марио Кьерико, он долго работал на ведущих итальянских кондитерских фабриках и как раз собирался на пенсию. Итальянец согласился встретиться, и я повез его к нам на фабрику. Как сейчас помню: зима, мороз –20°С. Глядя, как рабочие снуют по стройке, Марио спросил: «Когда ты собираешься запускать производство?» Я ответил, что в сентябре. «Это невозможно!» — удивился он. Но у меня не было выбора… После этой экскурсии я повез его в баню. Еще в машине предложил после парилки по русскому обычаю прыгнуть в снег. Марио посмотрел на меня как на сумасшедшего. Но мы все-таки прыгнули. И тогда я сказал итальянцу: «Два часа назад ты не верил, что мы будем в мороз прыгать в снег, но мы это сделали. Так почему бы и фабрике не заработать в сентябре?» Марио Кьерико подписал с нами годичный контракт. Так мы получили высококлассного технолога. В итоге он прожил в России семь лет. Нашей команде, в которую вошли в основном люди из других наших бизнесов, пришлось делать несколько дел одновременно: строить фабрику, устанавливать оборудование, создавать конфету и работать над брэндом. Сегодня каждой из этих задач занимается специальный отдел. Тогда мы были как на войне: сам разведчик, сам же и санитар. Начальник отдела маркетинга создавала брэнд и в то же время лабораторию — у нее было профильное образование. И так во всем. Потом журналисты написали, что мы сделали шоколад класса «премиум». А что такое премиум? Есть просто хороший шоколад, а есть шоколад с добавками, благодаря которым он выглядит глянцево, но вкус уже не тот, зато цена ниже. Создавая конфету, мы руководствовались тем, что она должна быть вкусной и качественной­. В итоге она получилась дорогой. К этому моменту, а это был июль 1999 года, агентство уже подготовило для нас брэнд, мы даже отправили в печать упаковку. И тут стало понятно, что дизайн не соответствует конфете: шоколад дорогой, а упаковка дешевая. Нестыковка. Мы отправили под нож то, что уже успели напечатать, отказались от старого брэнда и за полтора месяца сами придумали новую концепцию. В сентябре 1999 года мы сделали первую конфету и начали продажи. Благодаря дефолту полки в магазинах были свободными — многие крупные игроки ушли, оставшиеся демпинговали, снижая качество продукта. Все это было нам на руку. Хотя кризис к тому моменту уже пошел на спад, его влияние все еще ощущалось. Да и средств практически не осталось. Но маркетинговая кампания была нужна, и мы сумели провести ее за какие-то смешные деньги. Сейчас наш годовой рекламный бюджет — $12 млн, а за три первых года мы потратили на это не больше полумиллиона долларов. Знакомые говорили: «Сколько ты тратишь на рекламу? Щиты по всей Москве!» А у нас было всего-то 30 билбордов. Просто я лично ездил и выбирал место для каждого. Мы тратили деньги очень экономно. Постепенно фабрика набирала силу, и в 2002 году стали появляться первые предложения продать бизнес. Тогда стало окончательно ясно: мы все сделали правильно. Кризис помог нам выйти на рынок. Я знаю много случаев, когда конкуренты выходили позднее и в итоге тратили больше денег, чем мы, да еще и с меньшей эффективностью. Тот дефолт прибавил нам седых волос, но ни в чем не помешал. Посмотрите на историю мирового бизнеса: многие известные компании ­стартовали в кризис. Это действительно пора возможностей. И этот кризис тоже наверняка кому-то откроет двери. Но сравнивать его с дефолтом 1998 года неправильно. Я много раз обращал внимание, что мы тогда нашли деньги за рубежом. Сейчас это невозможно — ситуация шаткая везде. И все равно, у хороших идей шансы есть: рано или поздно западные инвесторы отойдут от шока и начнут искать объекты для вложений. Утверждение «на Западе надежно, а в России опасно» больше не соответствует действительности, теперь рискованно везде. Но мы по крайней мере — развивающаяся страна, и шансов заработать здесь больше. Инвесторы не могут этого не понимать. Нынешняя ситуация вообще уникальна: мы не представляем себе, как будет выглядеть экономика через полгода, не можем предположить, какие будут последствия у этого кризиса. И сейчас единственно верное решение для каждого из нас — внимательно, как губка, впитывать поступающую информацию.

Дерк Сауэр, председатель наблюдательного совета Independent Media Sanoma Magazines

Еще в конце 1996 года у меня родилась идея — выпускать рус­скоязычную газету. В России всегда были популярны универсальные издания: «Известия», «КП», «Независимая газета», но мне хотелось сделать что-то совершенно другое. Я руковод­ствовался правилом: стартуя с новым проектом, надо хорошенько продумать, чем он будет отличаться от уже ­существующих. Мне казалось, читателям очень не хватает хорошей деловой газеты: «Коммерсант» в то время как раз стал отходить от первоначального жесткого бизнес-формата. Какое-то время я размышлял. Наша компания начиналась с англоязычной газеты The Moscow Times. Я ею очень гордился и даже всерьез подумывал выпускать ее русскоязычную версию. Но у TMT очень узкая и специфическая аудитория, концепция этой газеты совсем не подходит для российского читателя. В итоге от этой идеи я отказался. Я всегда считал The Wall Street Journal и The Financial Times ориентирами для любой деловой газеты. И в конце 1997 года я вышел на акционеров этих изданий с предложением запустить совместный проект в России. Переговоры затянулись, но в итоге мы все же ударили по рукам: так родилась газета «Ведомости», акционерами которой стали WSJ, FT и Independent Media. Летом 1998 года мы начали потихоньку набирать сотрудников. Тут-то нас и накрыл дефолт. Конечно, мы, как и все, были в шоке и пытались понять, что делать и что нас ждет в будущем. Сказать в такой ситуации «о’кей, продолжаем» было непросто. Естественно, никто не запускал новых проектов, все думали, как бы сохранить то, что есть. Да и мои западные партнеры занервничали: идея стартовать в разгар кризиса казалась им довольно сомнительной. «Ты уверен, что стоит продолжать? Может, лучше все заморозим?» — спрашивали они. Убедить их, что мы все делаем верно, было непросто. А я не сомневался в будущем газеты. Чем я руководствовался? Ориентировался на перспективу: рано или поздно рынки все равно должны были отыграться. Да и вообще, мне нравятся запуски в кризис, я люблю бороться с трудностями — это в моем характере. Хотя дело, конечно, не только в этом: просто у кризисных проектов есть серьезные ­преимущества. Люди мыслят одинаково: как только в экономике происходят сбои, все прекращают покупать, новые проекты замораживаются. Считается, что это верное поведение. А мы сознательно выбрали «ошибочный» путь. И правильно сделали: кризис нам только помог. Конкуренты предпочитали отсиживаться, и, выйдя на рынок, мы привлекли всеобщее внимание. А для газеты это очень важно. Был еще один серьезный плюс: все было фантастически дешево. Билборды в Москве пустовали — никто их не покупал! Мы получили возможность провести масштабную маркетинговую компанию за гораздо меньшие деньги, чем планировали. Всю осень 1998 года мы активно продвигали газету на полупустом рынке. Зарплаты тоже упали, и это помогло нам сэкономить на кадрах. В августе 1998 года мы наняли основной костяк команды, который и делал газету вплоть до февраля — марта 1999 года, когда мы начали основной набор. Я всегда удивлялся, как много сотрудников в российских газетах: порой 150—200 человек. В «Ведомостях» же с самого начала работало не очень много людей, и я считаю это нашей заслугой. Стартовав в дефолт, мы набирали лучших профессионалов и после кризиса не снизили планку. Конечно, команда заслуживает отдельного упоминания. Все ребята были очень молоды и невероятно амбициозны. Именно на эти качества я и обращал внимание, подбирая людей. Первому главному редактору Леониду Бершидскому было всего-то 26. Меня это совершенно не смущало: у него был азарт, бойцовский дух, ему нечего было терять. В этом, к слову, существенное отличие от нынешнего кризиса: сейчас очень многие боятся лишиться чего-то. Что касается бизнеса, то стратегия была проста: мы сократили расходы по максимуму. Первый год у «Ведомостей» практически не было рекламы, но мы подготовились к этому заранее, спланировав соответствующим образом бюджет. А учитывая, что на падающем рынке мы серьезно сэкономили, траты получились относительно скромными. Но главное преимущество газеты заключалось даже не в удачной бизнес-стратегии, а в самом продукте. У «Ведомостей» изначально были очень жесткие редакционные стандарты: ­начиная с того, сколько должно­ быть ­источников у журналиста, и закан­чивая тем, как им действовать в тех или иных ситуациях. И, естественно, никаких заказных материалов. Это правила, по которым живут ведущие мировые издания. Когда мы только стартовали, многие говорили мне: «И не мечтай, такая газета никогда не приживется в России». После кризиса скептиков стало еще больше. Я и сам не был на сто процентов уверен, что столь жесткий подход себя оправдает, но именно так создаются хорошие газеты во всем мире, и мы должны были попробовать сделать то же самое в России. Думаю, это и стало нашим главным козырем — любой бизнес начинается с продукта. Мы были очень четко сфокусированы: пишем только о бизнесе и ни о чем больше. Время от времени кто-нибудь предлагал мне: а что если добавить спорт? Но я был непреклонен: у нас деловая газета, никакого спорта. Не было даже новостей в общепринятом смысле этого слова! Когда где-нибудь в Азии случалось землетрясение, мы могли написать об этом лишь несколько строк. То же и с форматом: я сразу сказал — газета должна быть тонкой. Я сам бизнесмен, и у меня очень мало времени на прессу. Не хочу читать домыслы и слухи, мне нужны факты, аналитика, цифры. Понятно, что у читателей «Ведомостей» требования были точно такими же. И мы должны были постоянно думать о чистоте формата. Весь секрет в том, чтобы быть абсолютно понятным рынку, все должны знать: мы не большая универсальная газета, мы деловое издание. Уже позднее мы позволили себе небольшие послабления — выпустили, например, приложение «Пятница». Но я разрешил­ сделать это, только когда брэнд «Ведомостей» стал по-настоящему сильным. Спустя шесть или семь месяцев после запуска в газету пошла реклама, и тогда мы окончательно поняли: у нас получилось! «Ведомости» стартовали в дефолт, сейчас на дворе тоже кризис. Но провести между ними параллели непросто: тогда проблемы были локальными, российскими, и было очевидно, что местные рынки отыграются довольно быстро. Сейчас все сложнее: нынешний кризис глобален и кончится не так быст­ро, как нам хотелось бы. Но это не значит, что новые проекты заранее обречены, — просто их создателям нужно быть гораздо внимательнее. Чтобы убедиться, что успех возможен и в кризис, просто посмотрите, сколько сильных брэндов появилось в 1998 году. А история «Ведомостей» для меня уникальна. Я вообще считаю, что мы не совершили ни одной серьезной ошибки, — доведись мне начать все с начала, я сделал бы все точно так же.

Александр Егоров, сооснователь Ozon.ru, генеральный директор компании «Рексофт»

В 1997 году совет директоров «Рексофта» поручил моему парт­неру Дмитрию Рудакову найти новое прорывное направление. Говоря попросту, он должен был разобраться в перспективах интернета: уже тогда мы понимали, что в сети кроются колоссальные возможности. Для нас это был типичный внутренний венчур, такого рода проектами мы занимались и до того. Дмитрий всегда очень здорово разбирался с новыми явлениями: целый год он на разный лад крутил эту тему, пытаясь найти «паровозный проект». А в самом конце 1997 года представил на совете директоров несколько идей. Одной из них был интернет-магазин. Его и выбрали: для нас было очевидно, что торговля постепенно уйдет в интернет. К слову, мысль была своевременной: все нынешние большие интернет-игроки — Yandex, Rambler, Mail.ru — как раз тогда и зарождались.

В те времена работа в «Рексофте» была организована по проектному прин­ципу. Мы просто сформировали из своих сотрудников группу, которая и стала заниматься венчуром, под руководством того же Дмитрия Рудакова. Как у софтверной компании, у нас всегда были очень сильные разработчики и системные аналитики, и самый очевидный прототип магазина, американский Amazon, был разобран по косточкам и тщательно проанализирован. Несколько месяцев Рудаков наблюдал его динамику развития и механизмы функционирования. Наши программисты делали по заданию Димы пилотные проекты: была, скажем, разработана модель библиографической информационной базы. До некоторых идей мы дошли даже раньше, чем американцы. Ну например, наши ребята придумали кроссрекомендацию: при заказе какого-то товара покупатель видел, что выбирали другие потребители, приобретавшие ту же вещь. Технологическая часть интернет-магазина была сделана к весне 1998 года.

Меня иногда спрашивают: почему вы сосредоточились именно на книгах? Честно говоря, случайно. Никаких иллюзий по поводу собственных способностей в книготорговом бизнесе у нас не было, и поэтому Дима Рудаков вышел на главного редактора питерского издательства «Терра Фантастика» Николая Ютанова. Ютанов был точно таким же подвижником, как Рудаков, — и в итоге они очень быстро сговорились. Плюс перед глазами все-таки был аналог — Amazon. Мы подумали: а почему бы и не книги? Хотя изначально одним из вариантов был электронный магазин по продаже запчастей. Так что «Озона» в том виде, в каком мы его знаем, могло и не быть.

В итоге магазин стал дочерней компанией «Рексофта» и «Терра Фантастики»: они отвечали за контент, мы — за технологии (движок, его поддержание и т.д.). Финансовые обязательства лежали на обеих сторонах. В апреле 1998 года магазин принял первый заказ, и небольшая команда «Озона» — редакция, технический отдел, отделы по работе с клиентами, по закупкам и по продажам — начала работу.

Столкновение с российским книжным бизнесом быстро вскрыло какие-то дикие вещи, к которым мы были не совсем готовы. Поставщик вполне мог не знать, что у него есть на складе, а чего нет. И если в оффлайне с такими сложностями можно было справиться, оттягивая время постоянными телефонными переговорами, то в интернет-магазине этот фокус не проходил. Покупатель заказывал у нас ­издание, мы подтверждали заказ, получали деньги, а потом оказывалось, что книги уже нет и ее нужно допечатывать. Модель just in time в России не работает, поэтому мы были вынуждены создать свой склад и работать по схеме оптовика. Ютанов чувствовал себя на книжном рынке как рыба в воде и с какой-то поразительной скоростью решал возникающие с издательствами проблемы.

У «Озона» сразу начали резко расти­ заказы, хотя мы его почти не рекламировали — просто уж очень классный был проект. Но уже в начале лета — ­гораздо раньше 17 августа — мы столкнулись с кризисом. Многим издательствам одновременно стало плохо: начались проблемы с неплатежами.

В числе пострадавших оказался и наш партнер «Терра Фантастика». Издательство не могло больше инвестировать в совместный проект, и мы остались одни. А пока мы решали, как выпутаться из ситуации, как раз подоспел и дефолт.

«Продолжать или закрыть стартап?» — вот главный вопрос, который мы обсуждали следующие две недели. Высказывались разные мнения. Финансовый директор, например, был против «Озона». Да, выбор был не самый простой: начать задерживать зарплату соб­ственным сотрудникам, чтобы оставить жить пока еще сырой проект, или по­ставить на всем крест. А «Озон» требовал все больше вложений: надо было закупать товар, обслуживать сервер, выполнять заказы. При этом мы и не ждали от магазина прибыли: было ясно, что эти инвестиции на несколько лет. В общем, в той ситуации было гораздо проще зафиксировать убыток и забыть про этот венчур как про страшный сон. В кризис такой путь выглядел довольно логично. Какое-то время у нас ушло на просчет вариантов. Но в итоге мы приняли решение продолжать, пока хватит сил: ведь динамика у магазина была положительная.

К счастью, на материнской компании, «Рексофте», кризис почти не сказался, ведь чуть ли не сто процентов выручки мы делали на зарубежных заказах. К нам шел более-менее нормальный долларовый поток. Кое в чем кризис даже сыграл нам на руку: появилась возможность экономить на «костах» — аренда помещений, зарплата персоналу и т.д. Мы очень быстро составили четкий бюджет по новым разработкам, перетряхнули всю структуру, чтобы сократить издержки. «Озон» мы вывели в самостоятельное юридическое лицо и перешли с ним на взаиморасчет по схеме «поставщик-покупатель». Это было очень важное решение: ­теперь из внутренней структуры магазин ­превратился во внешнюю. Это еще больше формализовало денежные потоки. Мы посадили дочернюю компанию на жесткий бюджет. «В этом месяце даем вам семьдесят тысяч, и как хотите, но укладывайтесь в эти рамки», — говорили мы коллегам. Раньше это могло и не сработать: сидя в соседнем кабинете, человек мог пойти по­просить что-то у одного, второго, третьего топ-менеджера «Рексофта». Теперь такой возможности просто не было.

Выстоять в кризис нам помогли молодость и идеализм. Для нас это был не первый венчур, и мы знали: если долго мучиться, что-нибудь да выйдет. Были и более прозаические причины: «Рексофт» изначально очень активно работала с западными клиентами и по тем временам была довольно продвинутой. Скажем, уже в 1997 году компания вела отчетность по GAAP. Тогда это было не распространено, мы же очень скрупулезно учитывали центры прибыли и затрат и всегда знали, сколько денег потрачено и что мы можем себе позволить. Ситуация была под ­контролем даже на самых лихих виражах. Финансовый директор регулярно присылал нам отчет под названием «Крутое пике». Это было что-то вроде обратного отсчета: экселевская таблица показывала, сколько осталось жить «Озону». Денег хватит на 17 дней, на 16, на 15… А вот поступил крупный платеж: 38, 37, 36… Очень организует.

В конце октября 1998 года мы столк­нулись с нехваткой оборотного капитала. Количество заказов росло, требовалось все больше людей. Издержки увеличивались. Для торговли нужны были свободные средства, но поставщики и слышать не хотели о товарных кредитах. Все деньги, которые зарабатывал «Рексофт», мы направляли в «Озон». А он рос и требовал все ­больше. В самой «Рексофт» работало 90 человек, а в «Озоне» уже 50. Я вынужден был заняться активными поисками партнера: ходил по банкам, по «стратегам», к нам приезжали люди из Долины. Но никто не давал четкого ответа. Российские инвесторы вообще не понимали, как можно вкладывать в интернет-магазин, и смотрели на меня как на дурака. Это продолжалось несколько месяцев, пока, наконец, не сложился шорт-лист потенциальных инвесторов. В основном это были венчурные фонды, не представленные в России.

У нас было четыре предложения, и нужно было решать, с кем идти. После непродолжительных раздумий мы решили работать с Baring Vostok Capital Partners. Соглашение было подписано 31 декабря 1999 года. Следующие несколько лет ознаменовались бурным ростом интернета вообще и магазина «Озон» в частности — в среднем 30% в год. «Рексофт» очень активно участвовала в жизни своего детища, а я сам продолжал заседать в совете директоров «Озона» до 2003 года, когда мы вышли из состава ее акционеров.