Нетерпеливые продавцы и упертые покупатели | Большие Идеи

・ Управление изменениями
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Нетерпеливые продавцы и
упертые покупатели

Сколько инноваций обречено на гибель потому, что потребители абсурдно цепляются за старое, а компании не менее абсурдно верят в достоинства всего нового!

Автор: Гурвилль Джон

Нетерпеливые продавцы и упертые покупатели

читайте также

Кибербезопасность: семь вопросов для советов директоров

Кери Перлсон,  Нельсон Новаес Нето

Преодолеть пропасть в два прыжка

Айзенманн Томас,  Андрей Хагиу

Какие компании становятся суперзвездами

Джеймс Маника,  Майкл Биршан,  Шри Рамасвами

Почему мы доверяем людям, а не программам

Уолтер Фрек

Ралфу Уолдо Эмерсону, американскому философу, эссеисту и поэту начала XIX столетия, приписывают такие слова: «Если человек может написать книгу, прочесть проповедь или смастерить мышеловку лучше, чем его сосед, то люди проложат тропинку к его дверям, даже если он живет в глухом лесу». Если бы только все было так просто с инновациями!

В условиях нынешней жесточайшей конкуренции больше шансов преуспеть у тех компаний, которые успешно выводят на рынок новые продукты. Компании вкладывают миллиарды долларов в производство более совершенных товаров, но покупатели не попадаются на этот крючок.

Исследования приводят сумасшедшую статистику: новые продукты терпят фиаско в 40—90% случаев, и это соотношение не изменяется последние 25 лет. Американские компании, производящие фасованные продукты, ежегодно предлагают покупателям 30 000 новых товаров, но из них 70—90% не раскупается и примерно спустя год исчезает с прилавков. Не имеет успеха и подавляющая часть инноваций, которые создают новые продуктовые категории. По данным одного исследования, не сбываются надежды на успех 47% новаторов, а это значит, что почти половине компаний, создавших новые виды продуктов, пришлось отказаться от их производства.

Вот примеры трех громких провалов.

• Онлайновый супермаркет Webvan, чтобы расширить свой ассортимент, приобрел в апреле 2001 года онлайновый магазин HomeGrocer, торгующий бакалеей. Сделка обошлась Webvan больше чем в миллиард долларов, а в июле 2001 года компания объявила о банкротстве: ей не удалось привлечь нужное количество покупателей.

• Компания Segway разработала новое транспортное средство — Segway Human Transporter, или Ginger, которому, по словам его изобретателя Дина Кеймена, предстояло «перевернуть мир». Свое похожее на самокат двухколесное экологичное и маневренное детище — без руля, тормозов и коробки передач, работающее на батарейках и развивающее скорость 20 км/час, — Кеймен продемонстрировал весьма влиятельным в деловом мире людям, в том числе Стиву Джобсу из Apple и Джеффу Безосу из Amazon. Все видевшие революционную новинку отзывались о ней восторженно — в том смысле, что «это самое великое изобретение последнего времени». Но, несмотря на поддержку солидных инвесторов, спустя полтора года после запуска Ginger в производство компания Segway продала всего 6000 штук вместо запланированных 50 000—100 000.

• Хотя цифровые видеомагнитофоны со встроенным жестким диском (DVR) компании TiVo с конца 1990-х получали только положительные отзывы и специалистов, и потребителей, к 2005 году потери компании достигли $600 млн,

поскольку спрос на DVR не оправдал прогнозы.

Задним числом неудачный дебют объясняют просто — нежизнеспособностью обреченной на провал идеи. Но если так, то почему об ошибочной оценке инновации и ее перспектив никто не догадался раньше? Webvan в ее затее

с HomeGrocer поддерживали опытные розничные торговцы и банкиры, тем не менее проект с треском провалился. Истории Ginger и DVR TiVo близятся к развязке, а ведь и руководители обеих компаний, и аналитики оценивали судьбу своих новинок слишком оптимистично.

Почему потребители не покупают новые товары, даже те, что заведомо лучше старых? Почему компании так слепо верят в свои инновации? Едва ли кто-нибудь сомневается в объективных достоинствах многих новинок, но этого не достаточно. Чтобы понять, почему новые товары не оправдывают ожиданий разработчиков и производителей, придется обратиться к психологии. В этой статье мы опишем поведенческие установки, которыми объясняется непопулярность многих инноваций, и дадим советы компаниям, желающим повысить свои шансы на успех.

Часто новые товары заставляют потребителей изменить свое поведение или приложить немало сил, чтобы научиться обращаться с новинкой — компании прекрасно знают об этих значительных издержках. Например, если потребители, привыкшие к механической коробке передач, покупают автомобиль с автоматической, то им нужно какое-то время, чтобы приноровиться к новой технике. Терпят люди убытки и от морального устаревания домашней техники. Скажем, если вместо видеоплеера они начинают пользоваться DVD-плеером, их видеокассеты становятся ненужными. Все это — плановые экономические издержки, и часто компании предусматривают их.

А вот психологические издержки, связанные с изменением поведения, они не принимают в расчет. Многие новые продукты становятся жертвами всеобщего, но мало для кого очевидного предубеждения: хорошо знакомому, привычному люди доверяют больше, чем неизвестному. Именно поэтому им кажется, что товары, которые у них есть, лучше тех, которых у них нет. А производители выше оценивают новинки, нежели уже существующие товары.

И получается такая странная картина: производители, которые иррационально переоценивают свои инновации, должны прогнозировать поведение потребителей, которые так же иррационально переоценивают достоинства товаров, приобретенных какое-то время назад и уже ставших «своими». Последствия нередко бывают печальными: люди отвергают полезные новинки, а производители не могут предвидеть неудачу. Это то самое двойное проклятье, тяготеющее над инновациями.

Психология приобретений и потерь

Долгое время компании считали, что осчастливят людей, предоставив им возможность купить новые товары, которые превосходят существующие и полезностью, и практичностью. Надо лишь, чтобы создаваемые продукты были объективно лучше имеющихся, а уж за потребителем дело не станет — купит. В 1960-х годах Эверетт Роджерс, социолог, изучавший распространение в обществе самых разных инноваций — от гибридной кукурузы в Айове до современной математики в Питтсбурге и снегомобилей в Финляндии, выявил пять факторов «принятия» инновации. Это преимущество (новинка должна быть лучше прежней вещи), узнаваемость (она должна напоминать уже знакомую), простота освоения и использования, наглядность (легко увидеть, что приобретшие новинку немало выгадали). На первое место Роджерс поставил преимущество, то есть он исходил из предположения, что компании беспристрастно оценивают свои инновации и будущий спрос на них. Все бы хорошо в этой теории, но Роджерс упустил из виду психологические предубеждения, которые влияют на принятие решений.

Прибыль и убытки. В 2002 году Нобелевскую премию по экономике получил психолог Дэниэл Канеман за исследование психологии принятия экономических решений. Канеман (вместе с Эймосом Тверски) доказал, что в ситуации, когда последствия решения непредсказуемы, люди действуют иррационально — не могут разумно оценить ни величину будущих выгод или потерь, ни их вероятность. Канеман выявил четыре особенности реакции людей на выбор.

Во-первых, оценивая привлекательность того или иного варианта, люди исходят не из объективной, а из субъективной ценности товара. Во-вторых, потребители оценивают новые товары (или затраты на их приобретение), сравнивая их с «исходными», теми, которые у них уже есть или которыми они пользовались. В-третьих, все, что лучше «исходного», воспринимается как прибыль, все, что хуже, — как убытки.

И четвертая, самая важная, особенность состоит в том, что убытки производят на людей куда более сильное впечатление, чем прибыль даже той же величины. Этот феномен Канеман и Тверски назвали «отвращением к убыткам». Например, исследования показали, что большинство людей не станет заключать пари, если шансы выиграть и проиграть 100 долларов равны. Выигрыш должен превышать потери в два-три раза, только тогда пари кажется оправданным. Опрос 1500 клиентов Pacific Gas and Electric Company показал, что потребителей, согласных терпеть перебои в энергоснабжении и нести убытки, в три-четыре раза больше тех, кто готов платить за предотвращение перебоев — и в результате выиграть.

Эффект владения. Испытывая «отвращение к убыткам», люди больше ценят те продукты, которые у них уже есть (или в которые они уже вложили деньги), чем те, которых у них нет. Так считает Ричард Талер, один из основоположников поведенческой теории экономики. По его мнению, уже сам факт владения предметом добавляет ему ценности, заставляя людей особенно дорожить тем, чем они обладают, но чего могут лишиться. Талер назвал эту психологическую ловушку «эффектом владения».

Талер с коллегами проверил эффект владения на опыте с кофейными кружками. Группе студентов, «продавцам», дали по кружке и попросили подумать, за какую сумму — от $0,25 до $9,25 — они согласились бы расстаться с приобретением. Другой группе, «покупателям», не дали кружек, но предложили решить, в каком случае они предпочли бы кружку, а в каком — деньги (в пределах от $0,25 до $9,25). «Продавцы» и «покупатели» находились в одинаковых условиях: выбирали между кружками и деньгами. Эксперимент повторяли многократно. Как-то раз «продавцы» выставили цену — $7,12, но «покупатели» готовы были заплатить лишь $3,12. Во время другой попытки «продавцы» и «покупатели» оценили кружку в $7 и $3,50. В целом, «продавцы» соглашались расстаться с кружками за цену, как минимум в два раза превышавшую ту, которую готовы были платить «покупатели».

Для эксперимента выбирали разные товары — лотерейные билеты, охотничьи лицензии, марочные вина. И результат всегда был один и тот же: сумма, ради которой люди готовы расстаться с собственностью, в два-четыре раза больше той, за которую они хотели бы эту собственность приобрести. Таким образом, по необъяснимой причине то, что у них есть, люди ценят примерно в три раза выше того, чего у них нет.

Предубеждение к переменам, или Ловушка статус-кво. Исследование Канемана и Тверски объясняет также, почему люди привязаны к тому, чем владеют, несмотря на наличие выгодной альтернативы. Экономист Джек Кнетч, работавший вместе с Канеманом, в своей статье 1989 года привел замечательный пример «ловушки статус-кво» (термин предложен Уильямом Самьюэлсоном и Ричардом Зекхаузером). Студентам одной группы Кнетч предложил на выбор по чашке ароматного кофе или по большой плитке швейцарского шоколада. Студентам второй группы он дал по чашке кофе, но вскоре разрешил каждому обменять кофе на шоколад. Студентам третьей группы он выдал шоколад и позволил обменять его на кофе, но намного позже, чем второй группе. Из студентов первой группы, с самого начала получивших право выбора, 56% выбрали кофе, а 44% — шоколад: их предпочтения разделились почти поровну. По логике, около половины студентов второй группы, которым Кнетч выдал кофе, должны были бы обменять его на шоколад, и наоборот. Но этого не произошло. Обменяться хотели только 11% студентов, получивших кофе, и 10% — получивших шоколад. Почти для 90% студентов отдать то, чем они уже владели, было равносильно утрате, что и определило нежелание меняться.

Эксперименты показали, что стремление избежать перемен проявляется, и когда люди выбирают автомобили или работу, вкладывают во что-то деньги. Заодно выяснилось, что со временем это стремление лишь усиливается. Если Талер и его коллеги в эксперименте с кофейнымикружками установили, что коэффициент «отвращения к убыткам» равен примерно двум, то другие исследователи пришли к выводу, что со временем он увеличивается до четырех.

В большинстве своем люди, видимо, не замечают того, что на их поведение влияют разного рода предубеждения вроде эффекта владения или желания избежать перемен. Когда по окончании эксперимента исследователи показывали участникам на их же примере, что они неосознанно цепляются за привычный им порядок, люди испытывают весьма сильные отрицательные чувства — потрясение, недоверие, они начинают защищаться и оправдываться. Эти поведенческие особенности свойственны всем, но лишь единицы осознают их.

Поведенческие ловушки

Помня об эффекте владения и предубеждении к переменам, я решил исследовать поведенческие ловушки, связанные с самим новым продуктом, в которые попадают потребители и компании-разработчики.

Инновации. Покупая новинку ради каких-то ее очень важных качеств, потребителям в то же время часто приходится отказываться от некоторых достоинств вещей, которые у них уже есть. Обычно такого рода компромиссы даются людям нелегко, новинки они воспринимают с точки зрения приобретений и потерь. Убедите покупателя хотя бы в одном плюсе нового продукта, и он расценит этот плюс как прибыль. К примеру, купив Ginger, вы сможете быстрее объехать несколько магазинов и выполнить за день больше дел, хотя вам придется пойти на жертвы — отказаться от полезной для здоровья ходьбы. И наоборот: снизьте назначенную цену, и люди расценят это как прибыль, вернитесь к прежней — это приравняют к убытку. Скажем, с приобретением цифрового видеомагнитофона TiVo вам не нужно больше тратиться на видеокассеты — вы можете скачать любой фильм из интернета или записать с телевизора, но вам придется освоить это новое устройство. Как показано на врезке «Инновации и уступки», эффект прибыли и убытков распространяется на большинство инновационных товаров.

Потребители. Люди рассматривают вещи, которые им принадлежат или которыми они постоянно пользуются, как свою собственность (можно сказать, даже часть себя). Поэтому любую новинку они оценивают под определенным углом зрения: что они приобретают или теряют по сравнению с тем, чем владеют. Если человек всю жизнь ездил на машине с бензиновым двигателем, отапливал дом соляркой и читал традиционные «бумажные» книжки, он, естественно, принимает все эти блага как нечто само собой разумеющееся. И в психологическом отношении убытки, которые он понесет, если пересядет на электромобиль, начнет использовать энергию ветра и читать электронные книги, перевесят преимущества этих новшеств. Как я уже говорил, в наших глазах убытки «весят» в три раза больше, чем прибыли. Значит, новый товар должен быть не просто лучше старого — этого мало. Потребитель не примет его до тех пор, пока не увидит, что прибыль значительно превышает убытки.

Скажем, оценивая привлекательность предложения Webvan, потребитель будет сравнивать преимущества онлайновой покупки и похода в обычный магазин. Тому, кто предпочтет пользоваться услугами Webvan, не надо никуда ехать, ходить вдоль прилавков, складывать товары в тележку, стоять в очереди, загружать купленное в машину, а затем выгружать дома. Но ради этих выгод придется отказаться от удовольствия хождения по магазинам. Тут уже не порадуешься, что выбрал лучший кусок мяса; рассматривая прилавки, не придумаешь, что приготовить сегодня на обед или чем угостить завтра подруг; компьютер, конечно же, не напомнит, что кончился кетчуп или дома нет соли. Большая часть покупательниц отказ от этих удовольствий расценила бы как потерю, а поскольку потери, или убытки, воспринимаются серьезнее, нежели прибыль, то они наверняка решили бы, что пользоваться обычными магазинами куда лучше, чем виртуальными. Неужели Webvan не выжила только потому, что потребители слишком переоценили свои потенциальные потери? Нет. Повлияла ли эта переоценка на крах компании? Почти наверняка. Бывший исполнительный директор Webvan Джордж Шейхин сказал так: «Мало было постоянных клиентов. Почему— это задачка для бихевиористов». Думаю, он сам не понимал тогда, до какой степени был прав.

Компании. В идеале компании должны были бы помнить о том, что потребители неосознанно привязаны к вещам, которые у них уже есть, и учитывать это обстоятельство, разрабатывая новинки. Но у производителей свое предубеждение — в пользу нового продукта. Занимаясь им несколько месяцев, а то и лет, разработчики начинают думать, что мир вращается вокруг их детища. Они убеждены, что продукт хорош, что он нужен, и отчетливо видят все недостатки его предшественников. Отсутствие у них полезных свойств, которыми обладает новинка, разработчики воспринимают как недостаток, а достоинства существующих вариантов они и не замечают. К примеру, руководители Webvan и инженеры Segway наверняка считали, что это совершенно нормально — покупать продукты в интернет-магазине и вместо машин передвигаться на Human Transporter Ginger. Таких людей называют первопроходцами или провидцами, имея в виду, что им известно нечто, чего мы все не знаем — пока.

Опасно, когда руководители компаний теряют голову: у них смещается точка отсчета, и они начинают воспринимать инновацию не как нечто новое, а как неотъемлемую часть обыденной жизни. Во-первых, они, так же как и потребители, становятся жертвами эффекта владения и переоценивают достоинства своих инноваций (коэффициент «перекоса» равен трем). Как и потребители, производители не понимают, что угодили в психологическую ловушку. Исследования показывают, что если люди в чем-то убеждены или во что-то верят, то и другие, по их мнению, руководствуются тем же, вынося оценки или делая выбор. Зная ответ задачи, мы преувеличиваем вероятность того, что ее решат и все остальные; нам кажется, что, раз мы сами знаем, где искать, то и другие наверняка найдут; и если мы знаем, как вырастут доходы компании, то и другие, по нашему мнению, неплохо сумеют предсказать то же самое. Это, как говорят бихевиористы, «проклятье знания» ослепляет разработчиков, заставляет их думать, что их новинка вызовет у потребителей такой же восторг, какой она вызывает у них самих. А раз так, то руководители не предвидят сложностей с реализацией и каждый раз недоумевают, почему их инновация не пользуется спросом.

Итак, потребители переоценивают достоинства товаров, к которым привыкли, а разработчики преумножают плюсы новинок — коэффициент в обоих случаях равен трем. Получается, что представления инноваторов о желаниях потребителей и действительные желания потребителей расходятся в девять раз (см. врезку «Девятикратный эффект»). Если это оставить без внимания, провал инновации будет обеспечен.

Как уравновесить плюсы новинки и минусы ее освоения

Что предпринять компаниям в этих непростых условиях, дабы обеспечить успех новых продуктов? Прежде всего важно понять, на какие перемены придется пойти потребителям.

Ценность инноваций для потребителей заключается в том, что привычные продукты изменяются в лучшую сторону. Если двигатель внутреннего сгорания работает на бензине, то топливный элемент — на водороде и при этом практически не загрязняет воздух. Если пленочный фотоаппарат создает аналоговое изображение, то цифровой — преобразует его в цифровое, и пользователю ничего не стоит отредактировать и переслать по электронной почте любой снимок. Если для радио, работающего в FM-диапазоне, нужны вышки передач, то для радио, работающего в ХМ-диапазоне, — спутники связи, которые обеспечивают прием сигнала в любом месте — и в глухих ущельях, и в туннелях. Чем больше изменяется продукт, тем совершеннее он с точки зрения технического прогресса, тем выше его потенциал. Но, как мы уже говорили, инновации обычно заставляют потребителей отказываться от прежних привычек. Чем больше жертв должны принести потребители, тем сильнее будет их сопротивление.

Если на одну чашу весов положить достоинства нового продукта, а на другую — отказ от привычек, то еще неясно, какая из них перетянет. Компании создают новую стоимость, совершенствуя продукт, и им нужно позаботиться о том, чтобы их новинки доставили минимум неудобств потребителям, — тогда они максимально заработают на своих инновациях. Этот вывод графически можно изобразить на простой схеме (см. врезку « Как получить доход от инновации»). Компаниям остается лишь правильно выбрать клеточку для своих инноваций: их местонахождение на схеме зависит от степени востребованности продукта и времени, необходимого для завоевания симпатий потребителей.

Быстрая реализация. Лучше всего «приживаются» те новые товары, которые в своей эволюции недалеко ушли от исходного варианта и не требуют от людей каких-то особенных навыков. К их числу относятся зубные щетки с гибкими головками, стиральные порошки с отбеливателями, печенье с натуральными добавками. Спрос на такие товары бывает довольно высоким, но и потребителям, и компаниям они сулят не слишком большую выгоду.

Явный провал. Компаниям не стоит разрабатывать продукты, которые по сути своей не требуют значительного усовершенствования. Любая их модификация не приносит потребителю особой выгоды, но заставляет его отказаться от многих привычек и приобрести новые навыки. В клеточку, соответствующую таким инновациям, можно вписать придуманную в 1930 году клавиатуру DVORAK, которая, по сравнению с традиционной клавиатурой QWERTY, появившейся еще в 1879-м, особенно не повышает скорость набора, однако заставляет пользователя отказаться от прежних навыков и осваивать совершенно иное расположение букв.

Долгая реализация. Многие новинки создаются на более высоком технологическом уровне и приносят потребителю немалую выгоду. Но в то же время, чтобы с ними запросто обращаться, нужно приложить усилия. Создатели радио, работающего в ХМ-диапазоне, по собственному опыту знают, каким долгим и тернистым может быть путь к сердцу потребителя, не желающего менять свои привычки. Правда, многое из того, что сейчас кажется нам совершенно естественным, вроде сотового телефона или операционной системы Linux, поначалу тоже относилось к этой категории. И этот факт внушает надежду.

Хиты продаж. Больше всего шансов на успех, стремительный и продолжительный, у инноваций, которые дают потребителям огромные преимущества, но не заставляют их резко отказываться от привычек и менять свое поведение. Кто бы мог подумать в 2000 году, что миру требуется еще одна поисковая система? Однако Google очень быстро полюбилась пользователям: ее новый поисковый алгоритм сочетается со знакомым пользователю интерфейсом.

Поняв, какие именно изменения в поведении потребителей повлекут те или иные инновации, компания может либо заранее свести к минимуму сопротивление новшеству, либо умело управлять спросом.

Сопротивление как данность

Ради некоторых инноваций приходится резко менять свои привычки и даже образ жизни. Телефон изменил нашу модель взаимодействия с другими людьми, автомобиль — способ передвижения, компьютер — работы. В подобных случаях компаниям нужно действовать разумно, чтобы преодолеть сопротивление потребителя.

Имейте терпение. Проще всего заранее подготовиться к тому, что продукт примут не сразу. Тут уместно вспомнить советы Джеффри Мура, автора нашумевшей книги «Преодоление пропасти: маркетинг и продажа хайтек-товаров массовому потребителю» (Издательский дом «Вильямс», 2006): надо «пройти над пропастью» и продавать товары практичному потребителю. Ради будущего успеха компаниям следует настроиться на то, что люди будут долго привыкать к новинке, и соответственно выстраивать стратегию продаж.

Когда компании легкомысленно верят в то, что потребители быстро оценят все плюсы их новых продуктов, они рискуют слишком быстро исчерпать свои ресурсы. Стоит сравнить судьбу двух новинок компании TiVo, появившихся на рынке в конце 1990-х годов: цифрового видеомагнитофона с жестким диском (DVR) и DVD-плеера. В 2005 году американцы приобрели свыше 80 млн DVD-плееров и только 4 млн DVR. Это удивительно: хотя оба устройства инновационны, «добавленная» ценность DVD-плеера намного ниже, чем цифрового видеомагнитофона. DVD-плеер выполняет практически те же функции, что и кассетный видеомагнитофон, в первую очередь на нем можно смотреть взятые напрокат фильмы. А DVR, во-первых, лучше, чем DVD-плеер, записывает телепрограммы, а во-вторых, делает то, что не умеет обычный видеомагнитофон: например, смотря телепередачу, можно в любой момент остановить ее, включив функцию «пауза». И тем не менее DVD-плеер прекрасно вписался в повседневную жизнь. А цифровой видеомагнитофон — нет, хотя его создатели полагали, что запись телепрограмм и «пауза» — именно то, что нужно потребителю. Чтобы освоить DVR, с ним нужно повозиться, тогда как DVD-плеер практически не требует новых навыков. И не исключено, что компания TiVo бросает деньги на ветер, пытаясь побыстрее выпустить и продать товар, который на самом деле относится к категории инноваций с долгим сроком реализации.

Принцип десятикратного улучшения. Еще один способ завоевать потребителей — создать инновацию, преимущества которой заставили бы их полностью забыть о возможных убытках. По словам Эндрю Гроува, основателя и главы компании Intel, чтобы произвести переворот в промышленности, преимущества инновации должны в десять раз превосходить достоинства существующего варианта. Самые убедительные примеры дает мир медицины: ультразвуковое обследование в 10 раз эффективнее рентгеноскопии, коронарная ангиопластика — в 10 раз лучше шунтирования, а медикаментозное лечение в психиатрии в 10 раз эффективнее фронтальной лоботомии.

Исключайте старое. Столкнувшись с неизбежным сопротивлением потребителей, компания может снять с производства предыдущую модель продукта. В подобных ситуациях мало кто действовал столь нелогично, как Монетный двор США, который уже не раз пытался заменить долларовую банкноту монетой. Недавно Монетный двор объявил, что в 2007 году начнет выпускать долларовые монеты с портретами бывших президентов США. Заменить купюру монетой он хочет потому, что срок жизни банкноты — 18 месяцев, а монета может находиться в обращении 30 лет. Решение Монетного двора, вероятно, обрадует нумизматов, но вряд ли судьба новых долларовых монет будет счастливее судьбы их предшественниц. Я имею в виду две монеты — с изображением Сьюзен Энтони (общественной деятельницы XIX века, боровшейся за права женщин), впервые выпущенную в 1979 году, или с изображением Сакаджавеи (индианки, которая сопровождала Льюиса и Кларка в 1805 году и помогла им выполнить главную миссию своей экспедиции по течению Миссури — «отыскать лучший водный путь от Нагорья к Тихому океану») последних шести лет. Дело в том, что Монетный двор, как и прежде, не собирается изымать долларовую банкноту из обращения. Чтобы «почувствовать разницу», вспомним об опыте Королевского канадского монетного двора. В 1987 году он отчеканил долларовую монету, «луни», а через девять лет — двухдолларовую «туни». Сегодня в Канаде обе монеты весьма популярны. Причина проста: канадcкое правительство, выпустив «луни» и «туни», изъяло из обращения купюры достоинством в один и два доллара.

Большинство компаний не может запретить конкурентам продавать свои товары. Но иногда им на помощь приходят регулирующие органы. К примеру, такие организации, как Калифорнийский совет по воздушным ресурсам и Агентство по защите окружающей среды США, могут помочь автомобилестроителям разрабатывать экологически чистые инновационные модели, ограничивая или облагая налогом продажу автомобилей, потребляющих бензин. А страховые компании и представители Medicare, федеральной программы льготного медицинского страхования для людей старше 65 лет, могут способствовать внедрению новых лекарств и процедур. Пусть подобным организации и не по силам напрямую отменить старое, но они добиваются своего обходными путями.

Свести сопротивление к минимуму

Многим компаниям не по душе затяжной вариант вывода на рынок нового товара; инновацию, которая в десять раз совершеннее нынешней модели, удается создать далеко не каждый раз, а изъять из продажи устаревшее для них нереально. Но они могут уменьшить сопротивление потребителя, если будут следовать нескольким правилам.

Создавайте «поведенчески совместимые» товары. Если, разрабатывая новинку, компании будут помнить о том, что люди не любят отказываться от привычек и менять свой образ жизни, или хотя бы попытаются минимизировать трудности освоения новинки, то смогут создать «хит продаж».

Этой стратегии следовала Toyota, разрабатывая Prius — автомобиль с гибридным двигателем. На Prius установлен как традиционный двигатель внутреннего сгорания, так и инновационный самозарядный электродвигатель. В результате отличие этой машины от обычной, на бензиновом топливе, в процессе вождения практически не чувствуется. Покупатели выигрывают, экономя бензин, но при этом им не нужно отказываться от всех преимуществ привычного автомобиля. В итоге легковушка Toyota первого поколения, выпускавшаяся в 1997—2003 годах, нашла немало покупателей по всему миру. Новейший же Prius второго поколения, едва появившись, завоевал в США сразу четыре престижные награды, в том числе его признали лучшим автомобилем 2004 года в Северной Америке. В 2005 году американцы приобрели более 100 000 таких автомобилей.

Конкуренты Toyota идут тем же путем. К примеру, в январе 2005 года BMW объявила о том, что разрабатывает модель автомобиля, двигатель которого (мощностью 204 л.с.) кроме бензина сможет работать и на экологически чистом водородном топливе. Если закончится водород, водителю нужно будет лишь переключить машину на обычный двигатель. Автомобиль будет обладать всеми преимуществами, которые дает экологически чистое топливо,и в то же время его владелец не испытает неудобств, если поблизости не окажется соответствующих заправочных станций. Очевидно, компания BMW тоже понимает, как важно не заставлять людей отказываться от привычного поведения.

Ищите покупателей, еще не подверженных «эффекту владения». Компаниям стоит также искать потребителей, которые пока не приобрели популярный товар — альтернативу вашей инновации. Именно так поступала последние двадцать лет Burton Snowboards. Компания производит сноуборды, спортивную одежду и ботинки и ориентируется на молодых поклонников зимних видов спорта, еще не ставших «законченными» лыжниками. Она обнаружила эту потребительскую аудиторию, изучив рынок контркультуры. Сноубордисты и лыжники относятся к разным возрастным группам. Среди сноубордистов 75% людей моложе 25 лет, а среди лыжников их лишь 30%. Стараниями Burton сноубордическая индустрия, которой в 1970-х годах практически не существовало, выросла так, что сейчас в Соединенных Штатах сноубордистов больше, чем лыжников. Неудивительно, что эта компания стала ведущим производителем сноубордов и контролирует 40% мирового рынка.

Найдите поклонников нового. Есть еще один вариант: найти людей, которые очень высоко оценивают новинку или готовы обменять на нее то, что у них уже есть, поскольку не слишком дорожат устаревшей моделью. Скажем, если речь идет об автомобиле, работающем на водородном топливе, то им скорее всего можно заинтересовать потребителей, озабоченных состоянием окружающей среды, или (что менее очевидно) людей, живущих неподалеку от водородных заправочных станций. Представьте себе какой-нибудь остров вроде Нантакета: там на автомобилях не ездят дальше 30 км от центра города. В подобных местах близость бензоколонок люди ценят меньше, а экологическую езду — больше, чем на материке. Именно поэтому исландцы, небольшая островная нация, «впереди планеты всей» по части экологического транспорта. В 2003 году в столице Исландии Рейкьявике появилась первая в мире водородная заправочная станция, а теперь по улицам города курсируют автобусы на водородном топливе.

***

То и дело люди отказываются покупать товары, которые компании очень хотят им продать. Причину следует искать не столько в экономике, сколько в психологии. Принимая решения, и потребители, и производители часто оказываются в плену собственных предубеждений. И пока компании это не поймут, пока они не начнут учитывать психологию потребителей, с новыми товарами будет повторяться одна и та же история.