Мы все еще не поняли разницу между изменениями
и трансформацией

Прошло без малого 8 лет с тех пор, как HBR опубликовал ставшую классической статью Джона Коттера «Why Transformation Efforts Fail». И хотя советы автора, как наилучшим образом использовать наши шансы, были всеми приняты, доля успешных реформ в крупных корпорациях по-прежнему остается на том же низком уровне: около 30%.

Если учесть, сколько исследований проводится в бизнес-школах с целью разобраться в менеджменте перемен, сколько опубликовано на эту тему книг и статьей, какие инвестиции вкладываются в консультантов и тренинг, казалось бы, пора уже нам достичь неплохих результатов.

Основываясь на опыте консультирования десятков компаний на протяжении многих лет, я прихожу к выводу, что тут имеется семантическая проблема, проистекающая из путаницы между понятиями «перемена» и «трансформация». Многие руководители так и не поняли, что это разные вещи. Мы прошли долгий путь и научились управлять переменами, а трансформация все еще дается нам с трудом.

Позвольте объяснить. «Управление изменениями» подразумевает внедрение ряда инициатив, которые могут охватывать всю компанию или какую-то ее часть. Это конкретные, ограниченные изменения в характере работы. Тоже непросто, но теперь мы уже достаточно хорошо разбираемся в этих механизмах.

Читайте материал по теме: Перемены осуществляются не начальниками, а лидерами

Например, если крупная технологическая компания включает в региональные команды продаж технических специалистов, то происходит определенный сдвиг функций, меняется распределение клиентов, размеры оплаты труда и ресурсов, задачи и формы командной работы. Эти изменения затрагивают сотни человек. Но, применив хорошо известные принципы и инструменты менеджмента — задав бизнес-кейс, построив коалицию бизнес-лидеров, зафиксировав первые результаты, подключив различные заинтересованные стороны, соблюдая дисциплину и т. д. — новый подход к продажам удается успешно внедрить, и он приносит лучшие результаты.

Я могу привести много примеров того, как разные компании успешно осуществляют дискретные изменения — например, вводят новые системы управления результатами, переходят от децентрализованной маркетинговой поддержки к централизованной, применяют новые инструменты повышения личной продуктивности. Но суть в том, что все эти инициативы конкретны и ограничены. Управление менеджментом сосредоточено на исполнении.

Трансформация — совсем другой зверь. В отличие от управления изменениями, она не сосредотачивается на немногих дискретных и четко определенных сдвигах, это целое портфолио взаимозависимых и пересекающихся инициатив, а самое главное: конечная цель трансформации не сводится к осуществлению конкретных перемен, вся компания должна преобразиться и обрести бизнес-модель, основанную на видении будущего. Это процесс непредсказуемый, экспериментальный. Риск огромен. И даже если успешный менеджмент изменений приведет к внедрению части инициатив из портфолио, в целом трансформация может и не состояться.

Читайте материал по теме: Перестройка — не событие, а эпоха

Недавно я встречался с командой топ-менеджеров крупной технологической компании, которая прежде успешно продавала фактически один-единственный продукт (90% продаж от общего объема). Когда конкуренты начали производить удешевленную версию того же продукта, стало ясно, что дальше на нем фирме не удержаться. В результате гендиректор приступил к трансформации, и главной задачей поставил поиск более устойчивой бизнес-модели. Она включала ряд крупных «непременных» инициатив: увеличить непосредственную прибыль от имеющегося продукта, сократить расходы на поддерживающие структуры, перейти от внутреннего партнерства к внешнему и активно искать новые приобретения и смежные области. Трансформация включала также новый набор культурных принципов и пересматривала подход к управлению, поскольку того требовали эти инициативы.

Для осуществления любой из них требовалось знать, как управлять менеджментом перемен, но руководителям понадобилось усвоить и более широкий набор навыков трансформационного лидерства, то есть научиться более гибко и динамично координировать ресурсы, укреплять международное сотрудничество и коммуникации — и все это на фоне нарастающей неопределенности. Поскольку в этих процессах участвовало множество людей (которым при этом приходилось выполнять и повседневную работу), руководители должны были также продумать свои приоритеты и отказаться от менее существенной деятельности. И это опять же завело 150 менеджеров компании на неведомую территорию. Ведь итоговую цель они себе представляли в самом общем виде: радикально изменить компанию, однако никто не мог быть в точности уверен, каким будет окончательный результат. Иными словами, трансформация оказалась процессом открытия и экспериментирования, а не просто внедрения. Успех не был гарантирован, сколько бы эффективным ни был менеджмент.

Мы ругаем себя за провалы в управлении трансформацией и, судя по исследованиям, пока особо в этом деле не преуспели. Но все-таки в дискретных реформах мы разбираемся. А вот о трансформации все еще знаем мало, и если хотим добиться лучшего, давайте начнем с того, что проясним терминологию.

Читайте по теме:

• Не спешите менять логотип
• Непредсказуемые последствия хороших идей
• Сложность: друг, а не враг