Как правильно выбрать нового руководителя | Большие Идеи

・ Управление изменениями
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Как правильно выбрать
нового руководителя

Чем отличается поиск преемника от ставок на лошадей

Автор: Джон Балдони

Как правильно выбрать нового руководителя

читайте также

Когда игра не стоит свеч

Джон Балдони

Чужой среди своих

Доля Алексей

Повара готовят лучше, когда видят своих клиентов

Ким Тами,  Райан Бьюэлл,  Цзай Чиа-Цзюн

Почему нас разочаровывают любимые компании

Сэм Форд

«Кто следующий?» – именно такой вопрос заботит сотрудников, ответственных за поиск кандидатов на топ-менеджерские позиции. И до тех пор, пока в качестве ответа предлагается конкретное имя, сам вопрос будет слишком уж узким и вредным. Правильнее было бы спросить: «Кто лучше подходит?»

Поиски преемника часто сводятся к перебору тех или иных имен — и это чересчур смахивает на скачки. Все думают лишь о том, «кто бежит впереди», а надо бы думать не с точки зрения конкретной «лошади», а в масштабах «забега» (то есть компании) в целом — кто наилучшим образом подготовлен к должности топ-менеджера. В бегах ведь главное скорость и количество побед, однако с точки зрения интересов организации нужно смотреть шире: учитывать не только достижения, но и то, как претендент добился успеха.

Хотя компании прилагают немало усилий к тому, чтобы правильно подобрать преемников на высшие посты, ошибки в этом деле случаются довольно часто. Проведенное в 2012 году калифорнийским Институтом развития руководителей (IED) исследование выявило три наиболее распространенные проблемы:

  • Отсутствие последовательной стратегии развития лидерства
  • Отсутствие формального процесса подготовки преемников
  • Отсутствие кандидатов, готовых занять должность гендиректора

IED предлагает различные способы, чтобы отладить этот процесс, и в первую очередь — прояснить роли и цели тех, кто вовлечен в процесс подбора, а во-вторых — разработать план анализа эффективности того или иного кандидата. Оба подхода сходны в одном: они основаны на достижениях потенциальных преемников, но в то же время есть также и третий — процесс их профессионального развития и обучения. И тут уже речь идет о том, как эти кандидаты работают внутри фирмы.

По мнению исследователей, «необходимо подвергнуть потенциальных кандидатов испытанию теми конкретными проблемами и задачами, которые ждут их на высокой должности». Для этого у кандидатов должен быть постоянный контакт с руководителями и членами совета директоров. Более того, рекомендуется участие кандидатов во внутренних программах развития лидерства.

В моем опыте работы с будущими высшими руководителями основным принципом является общение и взаимодействие: важно понимать, как тот или иной кандидат строит отношения с начальством и с сотрудниками на всех уровнях корпоративной пирамиды. Таким образом те, от кого зависит отбор, могут посмотреть, как тот или иной человек выдвигает новые идеи, принимает решения, в какой форме налаживает сотрудничество с различными отделами.

Читайте материал по теме: Чтобы стать великой, компания должна побывать на краю гибели

Этот процесс необходим для выявления сильных и слабых сторон самых перспективных кандидатов. Скорее всего, большинство из них наберет высокие итоговые баллы, то есть все они выполнят поставленные перед ними задачи и продемонстрируют отличные показатели. Но совершенно очевидно, что не все из них окажутся одинаково эффективны в командной игре.

Если человек предпочитает совместному принятию решений командно-административный метод, с ним трудно будет ужиться. А менеджер, который думает лишь о том, как польстить начальнику, и третирует подчиненных, совершенно не заслуживает повышения. Несколько лет назад Apple и Microsoft уволили топ-менеджеров, не сумевших поладить с людьми: гендиректор Apple Тим Кук уволил Скотта Форстала, хотя тот был и остается блистательным разработчиком софта, а тогдашний глава Microsoft Стив Балмер расстался со Стивеном Синофски, который возглавлял проект по разработке Windows 8. Оба они были и остаются ценными специалистами и многого достигли, однако их жесткий стиль управления невозможно было терпеть ни в Apple, ни в Microsoft.

Если комиссия по отбору в процессе постоянного взаимодействия с кандидатом выявит у него подобные недостатки, имеет смысл предложить ему или ей возможность поработать над собой. Кому-то поможет переход на другую, непривычную должность, другому — назначение в зарубежный филиал, третьему — работа с ментором или коучем.

В таком случае процесс отбора становится тем, что Маршалл Голдсмит называет операцией «преемник» (Cм. статью «Операция «преемник»: памятка по подготовке успешного лидера»). Нужно искать не очередного большого босса на высокую менеджерскую позицию, а попытаться найти управленцев на несколько десятилетий вперед и вырастить их внутри организации.

Такой метод развития не только готовит новые управленческие кадры, но и помогает компании сосредоточиться на бизнес-процессах, а не зацикливаться на подборе конкретного кандидата. Поиск нового топ-менеджера — сложное занятие. Подготовить руководителя внутри организации еще сложнее, но эффект от этого куда больше.

Читайте по теме: