В
поисках устойчивости

В менее бурные времена руководители компаний могли считать, что бизнес-модели почти бессмертны. Компаниям всегда приходилось работать над тем, чтобы стать лучше, но им редко приходилось становиться кардинально другими — не менялась ни основа, ни суть. Сегодня изменения стали настоятельной необходимостью. Именно такая задача стоит сейчас перед компанией Coca-Cola, когда она пытается увеличить свою «долю напитка» в сегменте негазированных напитков. Это задача стоит и перед McDonald's, пытающимся возобновить свой рост в мире, где все уже устали от бургеров. Это проблема и для Sun Microsystems, которая ищет способы защитить свой высокодоходный серверный бизнес от натиска Linux. Дальнейший успех больше не зависит от имеющихся преимуществ. Скорее, он зависит от устойчивости — способности динамично перестраивать бизнес-модели и стратегии по мере меняющихся обстоятельств. Стратегическая устойчивость — это не реакция на разовый кризис или восстановление после неудачи. Речь идет о постоянном прогнозировании и адаптации к глубоким долговременным трендам, которые могут надолго подорвать доходность основного бизнеса. Стратегическая устойчивость — это способность меняться еще до того, как необходимость перемен станет очевидной. Чтобы процветать в неспокойные времена, компании должны обновляться столь же эффективно, как и производить современные товары и услуги. Чтобы достичь стратегической устойчивости, компаниям придется решить несколько проблем: когнитивную — избавиться от отрицания, ностальгии и высокомерия; стратегическую — научиться создавать множество небольших тактических экспериментальных проектов; политическую — перераспределить финансовые и человеческие ресурсы туда, где они могут принести наибольшую прибыль; и идеологическую — понять, что стратегическое обновление так же важно, как и оптимизация.

Назовем это разрывом в устойчивости. Хаос в мире наступает быстрее, чем компании могут обрести устойчивость. Доказательства вокруг нас. Крупные компании все чаще терпят крах. Из 20 крупнейших банкротств в США за последние два десятилетия десять произошли за последние два года. Корпоративные доходы стали более непредсказуемыми. За последние 40 лет волатильность темпов роста прибыли компаний из списка S&P 500 от года к году увеличилась почти на 50%, несмотря на активные усилия по «управлению доходами». Резкий спад деловой активности наблюдается все чаще. В период с 1973 по 1977 год в среднем 37 компаний из списка Fortune 500 вступали или находились в середине 50-процентного пятилетнего спада чистой прибыли; с 1993 по 1997 год, в разгар самого продолжительного экономического бума в современной истории, среднее число компаний, переживающих такое сокращение прибыли, увеличилось более чем в два раза — до 84 в год.

Даже успешным компаниям с многолетним опытом в бизнесе становится все труднее обеспечивать стабильно высокие доходы. В своем бестселлере 1994 года «Сделано на совесть» Джим Коллинз и Джерри Поррас выделили 18 «визионерских» компаний, которые в период с 1950 по 1990 год постоянно опережали своих конкурентов. Но за последние десять лет лишь шести из этих фирм удалось превзойти промышленный индекс Доу-Джонса. Остальные 12 — среди которых такие компании, как Disney, Motorola, Ford, Nordstrom, Sony и Hewlett-Packard, — очевидно, превратились из великих в просто хорошие. Как ни крути, успех еще никогда не был столь эфемерным.

В более спокойные времена развитые компании могли полагаться на инерционную силу имеющихся преимуществ для поддержания своего успеха. Некоторые из них, такие как AT&T и American Airlines, были изолированы от конкуренции благодаря законодательству и своей олигополистической природе. Другие, такие как General Motors и Coca-Cola, пользовались относительно стабильной парадигмой своей продукции — более века у автомобилей было четыре колеса и двигатель внутреннего сгорания, а потребители пили безалкогольные напитки с кофеином. Другие компании, например McDonald's и Intel, добились огромных преимуществ при создании новых продуктов. А в таких капиталоемких отраслях, как нефтяная и аэрокосмическая, высокие входные барьеры защищали старые компании от новичков.

Тот факт, что успех стал менее устойчивым, наводит на мысль, что имеющиеся преимущества не являются той мощной силой, которой были когда-то. Безусловно, наличие круга лояльных клиентов, известного бренда, глубоких отраслевых знаний, преимущественного доступа к каналам сбыта, собственных физических активов и надежного патентного портфеля по-прежнему имеют огромную ценность. Но эта ценность неуклонно снижается по мере того, как множатся враги этих преимуществ. Технологические перебои, изменения в законодательстве, геополитические потрясения, девертикализация отрасли и отказ от посредничества, резкие изменения вкусов потребителей и полчища нетрадиционных конкурентов — вот лишь некоторые из сил, подрывающих преимущества действующих компаний.

В прошлом у руководителей компаний была исключительная привилегия считать, что бизнес-модели практически нетленны. Конечно, организациям всегда приходилось работать над тем, чтобы стать лучше, но им редко приходилось становиться кардинально другими — не менялась ни основа, ни суть. Сегодня изменения стали настоятельной необходимостью. Именно такая задача стоит сейчас перед компанией Coca-Cola, когда она пытается увеличить свою «долю напитка» в сегменте негазированных напитков. Это вызов и для McDonald's, пытающегося возобновить свой рост в мире, где всем надоели бургеры. Это проблема и для Sun Microsystems, которая ищет способы защитить свой высокодоходный серверный бизнес от натиска Linux. И это императив для крупных фармацевтических компаний, которые сталкиваются со снижением производительности НИОКР, растущим ценовым давлением и увеличивающейся угрозой со стороны непатентованных лекарств. Для всех этих компаний и для вашей в том числе успех больше не зависит от имеющихся преимуществ. Скорее, он зависит от устойчивости — способности динамично перестраивать бизнес-модели и стратегии по мере меняющихся обстоятельств.

Революция, обновление и устойчивость: глоссарий для неспокойных времен

Какова вероятность того, что в ближайшие несколько лет ваша компания значительно превзойдет показатели мировой экономики? Какова вероятность того, что доходность вашей фирмы будет значительно выше, чем в среднем по отрасли? Какова вероятность того, что перемены во всех их проявлениях принесут вашей компании значительно больше плюсов, чем минусов? Уверенность в будущем вашего бизнеса — да и любого другого — зависит от того, в какой степени вы овладели тремя важнейшими формами инноваций.

Революция

В большинстве отраслей именно революционеры — JetBlue, Amgen, Costco, University of Phoenix, eBay и Dell — создали большую часть новых богатств за последнее десятилетие. И новичкам, и старожилам нужны неординарные стратегии, чтобы приносить незаурядные финансовые доходы. Революция в отрасли — это созидательное разрушение. Это инновация по отношению к правилам отрасли.

Обновление

У новичков есть одно важное преимущество перед действующими компаниями — чистый лист. Чтобы обновить свою отрасль, компания-новичок должна сначала обновить себя. Стратегическое обновление — это творческая реконструкция. Оно требует нововведений в традиционную бизнес-модель.

Устойчивость

Обычно для того, чтобы запустить обновление, требуется кризис производительности. Вместо того чтобы идти от успеха к успеху, большинство компаний идут от успеха к неудаче, а затем, после долгого и трудного подъема из кризиса, возвращаются к успеху. Устойчивость означает способность постоянно восстанавливаться. Она требует инноваций в отношении тех организационных ценностей, процессов и моделей поведения, которые систематически благоприятствуют хронизации, а не инновациям.

Стратегическая устойчивость — это не реакция на разовый кризис или восстановление после неудачи. Речь идет о постоянном прогнозировании и адаптации к глубоким долговременным трендам, которые могут надолго подорвать доходность основного бизнеса. Стратегическая устойчивость — это способность меняться еще до того, как необходимость перемен станет очевидной.

Отсутствие травм

Успешным компаниям, особенно тем, для которых сложилась относительно благоприятная обстановка, необычайно трудно перестроить свои бизнес-модели. Когда они сталкиваются с турбулентностью, разрушающей их парадигму, они часто переживают глубокий и длительный кризис, удача отворачивается от них. Возьмем, к примеру, IBM. В период с 1990 по 1993 год компания ушла от прибыли в $6 млрд до почти $8 млрд убытков. Лишь в 1997 году ее доходы достигли прежнего максимума. Такое затяжное падение доходов обычно провоцирует смену руководства, и во многих случаях новый генеральный директор — будь то Герстнер в IBM, Гон в Nissan или Браво в Burberry — обеспечивает успешный, хотя и тяжелый выход из кризиса. Однако, как бы ни праздновали это событие, оно свидетельствует о недостаточной устойчивости компании. Радикальная реструктуризация — это катастрофически запоздалое преобразование.

Представьте себе соотношение, в котором числитель измеряет масштаб и частоту стратегических преобразований, а знаменатель отражает время, затраты и эмоциональную энергию, необходимые для осуществления этих преобразований. У любой компании, которая надеется сохранить свою актуальность в хаотичном мире, нет иного выбора, кроме как увеличивать числитель. Настоящий фокус заключается в том, чтобы одновременно неуклонно уменьшать и знаменатель. Чтобы процветать в неспокойные времена, компании должны одинаково эффективно управлять своим обновлением и производством современных продуктов и услуг. Обновление должно стать естественным следствием врожденной устойчивости организации.

Поиск способов повышения устойчивости не может начинаться с анализа передовых практик. Сегодняшние передовые методы явно не соответствуют действительности. Вместо этого поиск должен начинаться со стремления к отсутствию травмы. Цель — получить стратегию, которая постоянно меняется и приспосабливается к возникающим возможностям и зарождающимся тенденциям. Цель — создать организацию, которая строит свое будущее, а не защищает свое прошлое. Цель — получить компанию, в которой революционные изменения происходят молниеносно, эволюционными шагами, без катастрофических сюрпризов, без судорожных реорганизаций, без колоссальных списаний и без повальных увольнений. В по-настоящему устойчивой организации много радостных волнений, но нет травм.

Кажется невозможным? Несколько десятилетий назад многие посмеялись бы над понятием «отсутствие дефектов». Если бы вы ездили на Ford Pinto или Chevy Vega или производили эти жалкие автомобили, сам термин звучал бы абсурдно. Но сегодня мы живем в мире методики «Шести сигм», то есть 3,4 дефекта на миллион повсеместно считается достижимой целью. Так почему бы нам не стремиться к отсутствию стратегической травмы? Дефекты стоят денег, как и устаревшие стратегии, и упущенные возможности, и запоздалые программы реструктуризации. Сегодня многие важнейшие институты общества, включая крупнейшие коммерческие организации, не отличаются большой устойчивостью. Но ни один закон не предписывает им оставаться устойчивыми. Именно потому, что устойчивость — это такая ценная цель, мы должны взять на себя обязательство сделать ее достижимой. (См. врезку «Почему устойчивость важна».)

Почему устойчивость важна

Кто-то может возразить, что нет причин беспокоиться об устойчивости той или иной компании, пока существует неограниченная конкуренция, хорошо функционирующий рынок корпоративной собственности, государственная политика, которая не защищает компании, терпящие неудачу по собственной глупости, и множество новых фирм, стремящихся воспользоваться ленью действующих. С этой точки зрения конкуренция выступает в качестве стимула к постоянному восстановлению. Компания, неспособная приспособиться к меняющимся условиям, вскоре теряет свою актуальность, клиентов и, в конечном счете, поддержку стейкхолдеров. Независимо от того, выходит ли она постепенно из бизнеса или ее приобретает другая компания, человеческий и финансовый капитал организации перераспределяется таким образом, чтобы повысить предельную доходность этих активов.

Достоинством такого взгляда на проблему устойчивости является ее концептуальная простота и бесхитростность. Хотя конкуренция, новые участники, поглощения и банкротства являются эффективным средством избавления от управленческой некомпетентности, на эти силы нельзя положиться, если хотите эффективно искоренить проблему устойчивости. На это есть несколько причин.

Во-первых, тысячи важных институтов находятся вне рынка корпоративного контроля — от частных компаний, таких как Cargill, до государственных регуляторов, таких как Национальная служба здравоохранения Великобритании, и некоммерческих организаций, таких как Красный Крест. У некоторых из этих учреждений есть конкуренты, но у многих — нет. Ни одно из них нельзя легко «захватить». Отсутствие устойчивости может оставаться безнаказанным долгое время, а клиенты при этом не получают должного обслуживания, и ресурсы общества растрачиваются впустую.

Во-вторых, конкуренция, поглощения и банкротства — это относительно грубые механизмы перераспределения ресурсов от плохо управляемых компаний к хорошо управляемым. Начнем с самой драконовской из этих альтернатив — банкротства. Когда компания терпит крах, большая часть ее накопленного интеллектуального капитала распадается, поскольку команды расходятся. Рынкам труда часто требуются месяцы или годы, чтобы перераспределить вытесненные человеческие ресурсы. Поглощения — более эффективный механизм перераспределения, но и они плохо заменяют устойчивость организации. Руководители отстающих компаний, стремясь защитить свои привилегии и прерогативы, обычно сопротивляются идее поглощения до тех пор, пока не будут исчерпаны все другие варианты выживания. Но даже в этом случае они, скорее всего, будут значительно недооценивать масштабы распада, и это заблуждение часто разделяет компания-покупатель. Будь то приобретение компанией Compaq хромой утки Digital Equipment Corporation или поглощение компанией Ford проблемного Jaguar, поглощения часто оказываются запоздалыми и, следовательно, дорогостоящими реакциями на институциональный упадок.

А что насчет конкуренции, бесконечной войны между большими и малыми, старыми и молодыми? Некоторые считают, что до тех пор, пока общество способно создавать новые организации, оно может позволить себе не беспокоиться об устойчивости старых институтов. Согласно этому экологическому взгляду на устойчивость, совокупность начинающих компаний представляет собой портфель экспериментов, большинство из которых потерпят неудачу, но несколько начинаний превратятся в успешные предприятия.

С этой точки зрения, институты — одноразовые явления. Молодые съедают старых. Если оставить в стороне вопрос о том, имеет ли институциональное долголетие ценность само по себе, есть основания усомниться в том, «кому нужны тупые, старые компании, когда у вас есть все эти крутые стартапы». Молодые компании, как правило, менее эффективны, чем старые, — они находятся на более ранней стадии перехода от беспорядочных инноваций к дисциплинированной оптимизации. Экономика, полностью состоящая из стартапов, была бы крайне неэффективной. Более того, стартапы обычно зависят от уже существующих компаний в плане финансирования, управленческих талантов и доступа на рынок. Классический ранний успех Microsoft в значительной степени зависел от ее способности использовать бренд и дистрибуторские возможности IBM. Таким образом, стартапы — это не столько альтернатива устоявшимся компаниям, сколько страховка от издержек, налагаемых на общество старыми компаниями, которые воспринимаются как лишенные творческого мышления и медленно меняющиеся. Как и во многих других ситуациях, лучше избежать катастрофы, чем предъявлять претензии к страховой, когда катастрофа уже наступила. Кремниевая долина и другие точки притяжения предпринимателей — это благо, но они являются не более чем частичным решением проблемы неадаптивных старожилов.

На вопрос «Может ли компания почить безвременной смертью?» экономист ответит «нет». Если не вмешивается правительство или не происходит какого-то стихийного бедствия, организация терпит крах тогда, когда она его заслуживает, то есть когда компания доказала, что постоянно не оправдывает ожиданий своих акционеров. Конечно, есть случаи, когда можно с полным основанием сказать, что организация «заслуживает» смерти. На ум сразу же приходят два варианта: когда фирма выполнила свое первоначальное предназначение, или когда изменившиеся обстоятельства обнулили основную цель организации или сделали ее бесполезной. (Например, после краха коммунизма, который поддерживал Советский Союз в Восточной Европе, появились сомнения в дальнейшей полезности НАТО.)

Но есть случаи, когда смерть организации следует рассматривать как преждевременную, поскольку она лишает общество будущих благ. Долгая жизнь компании важна, потому что время создает условия для роста сложности структуры. Биологической эволюции потребовались миллионы лет, чтобы создать сложные структуры глаза млекопитающих, и еще миллионы лет, чтобы развить человеческий мозг и высшее сознание. Точно так же организации требуются годы, а иногда и десятилетия, чтобы превратить простую идею в надежную операционную модель. Представьте себе на минуту, что компания Dell, которая в настоящее время является самым успешным производителем компьютеров в мире, умерла во младенчестве. По крайней мере, возможно, что сейчас мир не обладал бы образцовой бизнес-моделью «производство на заказ», которую Dell так успешно выстроила за последнее десятилетие — моделью, которая послужила толчком к инновациям в цепочках поставок в целом ряде других отраслей. Это не аргумент в пользу того, чтобы изолировать компанию от окружающей среды; но это причина для того, чтобы наделить организации способностью динамично корректировать свои стратегии в процессе выполнения долгосрочных задач.

Есть еще одна неэкономическая причина заботиться о долговечности, а значит, и устойчивости институтов. Институты — это сосуды, в которые мы, люди, вливаем свою энергию, свою страсть и мудрость. Учитывая это, неудивительно, что мы часто надеемся, что организации, которым мы служим, переживут нас. Ведь если наши гены — это наследие нашего индивидуального, биологического «я», то наши институты — это наследие нашего коллективного, целеустремленного «я». Как и наши дети, они являются нашим потомством. Мы надеемся, что они будут хорошо жить и что к ним положительно отнесутся наши преемники. Эта надежда на будущее подразумевает взаимную ответственность — мы должны быть хорошими распорядителями институтов, унаследованных от наших предшественников. Лучший способ почтить институциональное наследие — это продлить его, а лучший способ продлить его — повысить способность организации к постоянному обновлению.

И снова следует соблюдать осторожность. Благородное прошлое не дает институту гарантии на прославленное будущее. Институты заслуживают долголетия только в том случае, если они способны противостоять натиску новых институтов. Таким образом, свобода общества создавать новые институты — это важнейшая страховка от неспособности воссоздать старые. Там, где эта свобода ограничена, как, например, в Японии, менеджеры действующих институтов могут уклоняться от ответственности за обновление организации.

Любая организация, которая стремится стать устойчивой, должна решить четыре проблемы.

Когнитивную — компании следует полностью избавиться от отрицания, ностальгии и высокомерия. Она должна осознавать, что меняется, и постоянно быть готовой размышлять о том, как эти изменения могут повлиять на ее текущий успех.

Стратегическую — устойчивость требует альтернатив, а также компетентности — способности создавать множество новых вариантов развития в качестве веских альтернатив умирающим стратегиям.

Политическую — организация должна уметь переключать ресурсы с продуктов и программ вчерашнего дня на продукты и программы завтрашнего дня. Это не значит, что нужно финансировать безумные полеты фантазии; необходимо создать способность компании поддерживать широкий спектр экспериментов, требующих вложения значительных финансовых и человеческих ресурсов.

Идеологическую — немногие организации ставят под сомнение доктрину оптимизации. Но оптимизация бизнес-модели, которая постепенно теряет актуальность, не может обеспечить компании будущее. Для того чтобы обновление стало непрерывным и ориентированным на перспективные возможности, а не эпизодическим и кризисным, компаниям необходимо принять догму, выходящую за рамки операционного совершенства и безупречного исполнения.

Лишь немногие организации, если таковые вообще существуют, могут утверждать, что они справились с этими четырьмя задачами. Хотя простого рецепта создания устойчивой организации не существует, десятилетие исследований инноваций и обновлений позволяет нам предложить несколько отправных точек.

Победа над отрицанием

Каждый бизнес успешен до тех пор, пока он не успешен. Удивительно, как часто топ-менеджмент удивляется, когда случается «неуспех». Это удивление, запоздалое признание резко изменившихся обстоятельств, практически гарантирует, что работа по обновлению будет отложена.

Чему удивляются? Может быть, дело в том, что мир не просто меняется, а меняется так, что изменения просто невозможно предугадать — он шокирующе хаотичен? Возможно, но даже «неожиданные» потрясения часто можно предвидеть, если быть внимательным. Вспомните недавний обвал в технологическом секторе — событие, которое повергло многих поставщиков сетевого оборудования и компьютеров в смятение и привело к списанию стоимости активов на миллиарды долларов.

Для многих компаний будущее не столь неизвестно, сколь немыслимо, не столь непостижимо, сколько непривлекательно.

Три сокрушительных удара свели на нет расходы на ИТ: телекоммуникационный сектор, традиционно являвшийся крупным покупателем сетевого оборудования, рухнул под давлением огромной долговой нагрузки. У многих клиентов доткомов закончились деньги, и они перестали покупать компьютерное оборудование, а крупные корпоративные заказчики сократили ИТ-бюджеты, поскольку экономика вступила в рецессию. Справедливо ли думать, что поставщики ИТ-услуг и оборудования могли предвидеть этот идеальный шторм? Да.

Например, они знали, что подавляющее большинство дотком-клиентов сжигали деньги с огромной скоростью, но не имели видимых доходов. То же самое можно сказать и о многих начинающих телекоммуникационных компаниях, которые покупали оборудование, используя кредитование закупок. Эти компании строили волоконно-оптические сети гораздо быстрее, чем могли их использовать. Поскольку пропускная способность сети росла быстрее, чем спрос на нее, было лишь вопросом времени, когда резкое падение цен приведет многие из этих обремененных долгами компаний к краху. Были и другие предупреждающие знаки. В 1990 году американские компании тратили 19% своего инвестиционного бюджета на информационные технологии. К 2000 году доля тех же расходов на ИТ составляла 59%. Другими словами, доля ИТ в инвестиционных бюджетах утроилась — и это во время самого продолжительного бума капитальных расходов в истории США. Любой, кто видел эти данные в 2000 году, должен был задаться вопросом: будут ли капитальные расходы продолжать расти двузначными темпами? И вероятно ли, что расходы на ИТ будут продолжать расти такими же темпами? По логике вещей, ответ на оба вопроса должен был быть отрицательным. То, что не может продолжаться вечно, обычно и не длится вечно. Поставщики ИТ-услуг и оборудования должны были предвидеть серьезное снижение темпов роста своих доходов и начать «военные учения» с вариантами развития после бума задолго до того, как спрос рухнул.

Конечно, несправедливо выделять какую-то одну отрасль. То, что случилось с несколькими слабонервными ИТ-компаниями, может произойти с любой компанией — и часто происходит. Скорее всего, Motorola сразил наповал быстрый рывок Nokia к мировому лидерству в сфере мобильных телефонов; руководители Gap, вероятно, были потрясены, когда в начале 2001 года двигатель роста их компании внезапно дал задний ход; а руководство CNN, несомненно, было удивлено стремительным восхождением Fox News Channel по рейтинговой таблице.

Но им, как и представителям ИТ-сектора, следовало бы уметь видеть широкие перспективы и предвидеть момент, когда кривая роста внезапно сгладится или бизнес-модель исчерпает себя. Факт, что серьезные сбои в работе так часто становятся неожиданностью, говорит о том, что руководители часто скатываются в отрицание. Грег Блондер, бывший главный технический консультант AT&T, признал это в статье, опубликованной в журнале Barron's в ноябре 2002 года: «В начале 1990-х годов руководство AT&T утверждало, что устойчиво растущая кривая использования интернета каким-то образом спадет. Идея о том, что интернет сможет затмить традиционную телефонную связь, была просто немыслима. Но тенденцию нельзя было остановить — или даже замедлить, — выдавая желаемое за действительное и проводя ловкий маркетинг. Одна за другой рушились подпорки, на которых держался бизнес междугородной телефонии». Для AT&T, как и для многих других компаний, будущее было не столько неизвестным, сколько немыслимым, не столько непостижимым, сколько непривлекательным.

Отрицание затормаживает обновление, а с каждым месяцем затраты растут. Чтобы быть устойчивой, организация должна значительно сократить время, необходимое для перехода от «это не может быть правдой» к «мы должны принимать мир таким, какой он есть». Что же нужно сделать, чтобы прорваться сквозь жесткую броню отрицания? Три вещи.

Во-первых, руководители высшего звена должны взять себе в привычку посещать места, где изменения происходят в первую очередь. Спросите себя, как часто за последний год вы оказывались в ситуации, когда у вас была возможность увидеть перемены вблизи — не читать о них в деловом журнале, не слышать от консультанта, не получать далеко не новый отчет от сотрудника, а проходить через перемены самим. Были ли вы недавно в лаборатории, занимающейся нанотехнологиями? Проводили ли вы несколько ночей в самых модных клубах Лондона? Общались ли вы днем с ярыми защитниками окружающей среды или активистами движения против глобализации? Был ли у вас честный разговор о том, что вас волнует, с кем-нибудь моложе 18 лет? Легко отмахнуться от информации, полученной из вторых рук, однако трудно игнорировать то, что вы испытали сами. И если вам удалось столкнуться с изменениями, сколько времени вы потратили на обдумывание последствий второго и третьего порядка того, чему стали свидетелем? По мере того как скорость изменений возрастает, должна возрастать и личная энергия, которую вы тратите на понимание этих изменений.

Во-вторых, вам нужно отсеять тех, кто фильтрует для вас информацию. Вероятнее всего, в вашей организации есть люди, которые сильно погружены в прогнозирование будущего и прекрасно понимают не самые радужные последствия для бизнес-модели вашей компании. Вы должны найти этих людей. Вам необходимо убедиться, что их взгляды не подвергаются цензуре со стороны хранителей условностей, а доступ к таким людям не блокируется теми, кто считает, что им платят за защиту от неприятной правды. Вам следует опасаться тех, кто заинтересован в вашем дальнейшем невежестве, кто боится, что полное понимание происходящих изменений разоблачит их собственную неспособность предвидеть последствия или неадекватность их реакции.

Есть много способов обойти придворных и самозащищающихся бюрократов. Поговорите с потенциальными клиентами, которые еще не покупают у вас. Выпивайте и ужинайте с самыми свободомыслящими сотрудниками. Создайте теневой исполнительный комитет, члены которого в среднем на 20 лет моложе «настоящего» исполнительного комитета. Дайте этой группе тридцатилетних возможность рассматривать инвестиционные бюджеты, рекламные кампании, планы приобретений и стратегии подразделений — и представлять свое мнение непосредственно совету директоров. Еще одна стратегия — периодически пересматривать предложения, которые так и не попали на верхний уровень, — те, что были поддержаны вице-президентами отделов и руководителями подразделений. Зачастую именно то, что не получило спонсорской поддержки, оказывается наиболее созвучным происходящим изменениям, даже если эти предложения могут не соответствовать сложившимся ортодоксальным представлениям.

Наконец, вам придется смириться с неизбежностью распада стратегии. Билл Гейтс иногда говорит, что Microsoft всегда находится в двух-трех годах от провала. Возможно, это гипербола, но послание для его организации очевидно: перемены сделают неактуальным хотя бы часть того, что Microsoft делает сегодня, и произойдет это скорее рано, чем поздно. Легко признать, что ничто не вечно, но гораздо сложнее понять, что любимая стратегия стремительно превращается из зрелой в гнилую.

Стратегии разрушаются по четырем причинам. Со временем стратегии выходят в тираж; они теряют свою отличительную особенность и, следовательно, способность приносить доход выше среднего. Новый Ford Explorer, возможно, и положил начало эре внедорожников, но сегодня почти каждый автопроизводитель — от Cadillac до Nissan и Porsche — имеет в своем модельном ряду высококлассного бензинового монстра. Неудивительно, что прибыльность компании Ford в последнее время сильно упала. С настоящей армией консультантов, предлагающих лучшие методы работы, и множеством журналистов, пытающихся раскрыть секреты высокоэффективных компаний, великие идеи тиражируются быстрее, чем когда-либо. А когда стратегии сходятся, маржа падает.

Более хорошие стратегии вытесняют просто хорошие. Будь то кастомный ПК от Dell, мебель от IKEA или музыка, скачиваемая через KaZaA, инновации часто подрывают доходность традиционных бизнес-моделей. Творчество одной компании — это разрушение другой. И в условиях все более взаимосвязанной экономики, когда идеи и капитал перемещаются со скоростью света, есть основания полагать, что новые стратегии будут все быстрее превращаться в старые.

Стратегии исчерпывают себя, когда рынки становятся насыщенными, клиенты начинают скучать или программы оптимизации достигают точки убывающей доходности. Один из примеров: в 1995 году в мире насчитывалось около 91 млн активных мобильных телефонов. Сегодня их более 1 мдрд. Nokia прошла эту кривую роста более ловко, чем все ее конкуренты. В какой-то момент ее рыночная стоимость была в три с половиной раза выше, чем у ближайшего конкурента. Но количество мобильных телефонов в мире больше не увеличится на 1000%, и кривая роста Nokia уже начала выравниваться. Сегодня новые рынки могут взлететь как ракета. Но чем быстрее они растут, тем быстрее наступает момент, когда рост начинает замедляться. В конце концов, любая стратегия исчерпывает свой запас топлива.

И, наконец, стратегии выхолащиваются. Возможно, интернет и не изменил всего, но он значительно ускорил переход власти от производителей к потребителям. Потребители используют обретенную власть как нож, вырезая большие куски из некогда жирной маржи. Нигде это не проявилось так ярко, как в туристическом бизнесе, где путешественники используют интернет, чтобы выбивать из авиакомпаний и гостиничных компаний самые низкие цены. Вы знаете, что ваша компания получает все преимущества электронного бизнеса? В конце концов, большую часть этих преимуществ она вернет клиентам в виде более низких цен или более качественных продуктов и услуг по той же цене. Все чаще именно ваши клиенты, а не ваши конкуренты, держат вас и вашу маржу за горло.

Точная и честная оценка разрушения стратегии — мощное противоядие от отрицания. (Список диагностических вопросов см. в «Предвидении упадка стратегии».) Это также единственный способ узнать, достаточно ли быстро происходит обновление, чтобы полностью компенсировать снижение экономической эффективности сегодняшних стратегий.

Предвидение упадка стратегии

Бизнес-стратегии можно разрушить четырьмя способами: их копируют, вытесняют, истощают или выхолащивают. Во всех сферах темпы упадка стратегий ускоряются. Следующие вопросы и метрики составляют ряд тревожных сигналов, которые могут предупредить руководителей о зарождающемся упадке.

Тот факт, что обновление так часто не успевает за темпами упадка, говорит о том, что руководители компаний регулярно пропускают или отрицают признаки разрушения стратегии. Исправить ситуацию поможет тщательный, честный и многократный анализ этих вопросов.

Тиражирование

• Не теряет ли наша стратегия свою уникальность?

• Сильно ли наша стратегия отклоняется от отраслевых норм?

• Обладаем ли мы какими-либо конкурентными преимуществами, которые действительно уникальны?

• Усредняются ли наши финансовые показатели, становятся ли они менее выдающимися?

Вытеснение

• Есть ли угроза тому, что наша стратегия лишится силы?

• Существуют ли пробелы (социальные, технические или политические), которые могут значительно снизить экономическую силу нашей текущей бизнес-модели?

• Появились ли уже зарождающиеся бизнес-модели, которые могут сделать нашу модель неактуальной?

• Есть ли у нас стратегии, позволяющие поглотить или нейтрализовать эти силы перемен?

Исчерпание

• Исчерпала ли себя наша стратегия?

• Замедляются ли темпы улучшения ключевых показателей эффективности (например, себестоимости единицы продукции или маркетинговых расходов на одного нового клиента)?

• Насыщаются ли наши рынки; становятся ли наши клиенты более непостоянными?

• Медленнее ли растет наша компания или темпы роста вот-вот начнут снижаться?

Выхолащивание

• Уничтожает ли растущая сила потребителей наши прибыли?

• В какой степени наша маржа зависит от невежества или инертности клиентов?

• Как быстро и какими способами клиенты получают дополнительные преимущества при заключении сделок?

• Сказывается ли повышение производительности на чистой прибыли, или мы вынуждены возвращать эти инвестиции клиентам в виде более низких цен или более качественных продуктов и услуг по той же цене?

Ценим разнообразие

Жизнь — самое живучее существо на планете. Она пережила метеоритные дожди, катастрофы и радикальные климатические изменения. И все же она не планирует, не прогнозирует и, за исключением случаев, когда она проявляется в людях, не обладает предвидением. Так чему же жизнь учит нас в плане устойчивости? Только следующему: важно разнообразие. Генетическое разнообразие, как внутри видов, так и между ними, — это природная страховка от непредвиденных обстоятельств. Высокая степень биологического разнообразия гарантирует, что независимо от того, какое будущее нас ожидает, среди организмов будут хотя бы некоторые, способные хорошо приспособиться к новым условиям.

Эволюционные биологи — не единственные, кто понимает ценность разнообразия. Как скажет вам любой теоретик систем, чем больше разнообразие действий, доступных системе, тем больше разнообразие отклонений, которые она способна принять. Проще говоря, если диапазон стратегических альтернатив, которые рассматривает ваша компания, значительно меньше, чем диапазон изменений в окружающей среде, ваш бизнес станет жертвой турбулентности. Устойчивость зависит от разнообразия.

Крупные компании привыкли делать большие ставки — парк развлечений Disney под Парижем, Iridium — предприятие Motorola по производству спутниковых телефонов, Compaq — приобретение HP и авантюра GM с автомобилями на водородном топливе — вот лишь несколько примеров. Иногда эти ставки окупаются, а чаще — нет. Когда дерзкие стратегии терпят неудачу, компании часто реагируют на это введением драконовских мер по сокращению расходов. Но ни расточительство, ни лишения не приводят к устойчивости. Большинству компаний будет лучше, если они сделают меньше миллиардных ставок и больше ставок в $10 000 или $20 000 — некоторые из них со временем оправдают более существенные обязательства. Им следует воздержаться от грандиозных стратегий и вместо этого посвятить себя запуску целого ряда экспериментов с низким риском, или, как называет их наша коллега Эми Мюллер, стратлетов.

Арифметика проста: для того чтобы создать десятки многообещающих стратлетов, требуются тысячи идей, которые принесут несколько больших успехов. И все же лишь немногие компании взяли на себя обязательство проводить небольшие стратегические эксперименты на широкой основе. Whirlpool — одна из них. Ведущий мировой производитель бытовой техники, Whirlpool конкурирует в отрасли, которая одновременно является и циклической, и зрелой. Рост зависит от количества вводимого жилья и циклов замены продукции. Покупатели склонны ремонтировать, а не заменять старые приборы, особенно в трудные времена. Мегаритейлеры, такие как Best Buy, безжалостно сокращают маржу. Покупатели не проявляют особой лояльности к бренду. Результат — конкуренция с нулевым балансом, неуклонно снижающиеся реальные цены и низкий рост. Не желая довольствоваться таким плачевным положением дел, Дэйв Уитвам, председатель совета директоров Whirlpool, в 1999 году решил сделать инновации основной компетенцией компании. Он знал, что единственный способ противостоять силам, угрожающим росту и прибыльности Whirlpool, — это генерировать широкий спектр действительно новых стратегий.

В течение последующих трех лет компания привлекла к поиску прорывных стратегий одну шестую (около 10 000 из 65 000) своих сотрудников. В ходе тренингов и семинаров эти сотрудники выдвинули около 7000 идей, из которых родились 300 небольших экспериментов. Из этого рога изобилия появился целый поток новых продуктов и предприятий — от Gladiator Garage Works — линейки модульных систем хранения, призванных уменьшить беспорядок в гараже; до Briva — раковины, оснащенной небольшой высокоскоростной посудомоечной машиной; и Gator Pak — универсального центра развлечений, где можно поесть и провести вечеринку на свежем воздухе. (Подробнее о стратегии Whirlpool по коммерциализации линии Gladiator читайте в статье «Инновации за нал» в сентябрьском номере за 2003 год.)

Институционализировав процесс экспериментирования, Whirlpool теперь активно управляет большим конвейером идей, экспериментов и крупных проектов, поступающих из всех подразделений компании. Высшее руководство уделяет пристальное внимание показателям, которые составляют своего рода инновационную панель, которая отслеживает количество идей, проходящих через конвейер, процент действительно новых идей и потенциальное финансовое воздействие каждой из них. Руководство Whirlpool узнало, насколько разнообразными должны быть идеи и эксперименты на первом этапе, чтобы получить ожидаемую прибыль на втором.

Эксперименты не должны ограничиваться только продуктами. Практически каждая компания в той или иной степени занимается разработкой новых продуктов, но лишь у немногих из них налажен процесс постоянного генерирования, запуска и отслеживания новых стратегических экспериментов в области ценообразования, дистрибуции, рекламы и обслуживания клиентов. Вместо этого у многих компаний есть свое инновационные гетто — инкубаторы, венчурные фонды, отделы развития бизнеса и «мозговые центры» — для реализации идей, выходящих за рамки основной деятельности. Отрезанные от ресурсов, компетенций и клиентов основного бизнеса, большинство таких подразделений не приносят практически никакого дохода акционерам, а многие просто увядают со временем.

Изоляционизм и недоверие к стратегическим экспериментам достались нам от индустриальной эпохи, когда разнообразие часто рассматривалось как враждебная сила. Отклонение от стандарта качества, производственного графика или бюджета считалось чем-то плохим, что часто им и было. Но во многих компаниях неприятие незапланированной изменчивости переросло в общую антипатию к несоответствиям и отклонениям. Это увлечение конформностью сильно мешает поиску устойчивости.

Наш опыт подсказывает, что достаточно крупная компания или бизнес-подразделение с выручкой, скажем, от $5 до $10 млрд, должна ежегодно генерировать не менее 100 революционных экспериментов, на каждый из которых выделяется от $10 000 до $20 000 инвестиционных средств на первой стадии. Такое разнообразие не должно идти в ущерб основной цели. Начиная с середины 1990-х годов Nokia придерживалась стратегии, определяемой тремя четкими целями: «очеловечить» технологии (через пользовательский интерфейс, дизайн и эстетику); обеспечить «виртуальное присутствие» (когда телефон становится универсальным устройством для обмена сообщениями и доступа к данным); и предоставить «бесшовные решения» (объединив инфраструктуру, программное обеспечение и телефоны в единый пакет для операторов связи). Каждая из этих «стратегических тем» породила десятки прорывных проектов. Именно общее чувство направления, а не жестко очерченное определение обслуживаемого рынка или приверженность одной конкретной бизнес-модели, сдерживает излишнее разнообразие.

Конечно, большинство миллиардных проектов начинаются не с уверенности — они начинаются с весьма спорных предложений. Например, кто бы мог предсказать в декабре 1995 года, когда eBay было всего три месяца от роду, что весной 2003-го — через два года после краха доткомов — рыночная стоимость этого онлайн-аукциона составит $27 млрд? Конечно, eBay — это исключение. Успех — всегда исключение. Чтобы найти такие исключения, необходимо собрать и отсортировать сотни новых стратегических вариантов, а затем проверить перспективные из них с помощью недорогих, хорошо продуманных экспериментов — создания прототипов, компьютерного моделирования, опроса прогрессивных клиентов и т.п. Другого способа исследовать будущее просто не существует. Большинство экспериментов окажутся неудачными. Вопрос не в том, сколько раз вы потерпите провал, а в ценности ваших успехов по сравнению с неудачами. Важно то, как работает весь портфель экспериментов, а не то, удался ли конкретный опыт.

Высвобождение ресурсов

Смириться с отрицанием и поощрять новые идеи — отличные первые шаги. Но они ни к чему не приведут, если вы не сможете высвободить ресурсы для поддержания широкого спектра стратегических экспериментов в рамках основного бизнеса. Как известно каждому руководителю, перераспределение ресурсов — это сугубо политический процесс. Однако устойчивость требует, чтобы процесс обновления стал менее политизированным.

Институты рушатся, когда они слишком много инвестируют в «то, что есть», и слишком мало — в «то, что могло бы быть». Существует множество способов, с помощью которых компании избыточно инвестируют в существующий статус-кво. Они тратят слишком много маркетинговой энергии на существующие сегменты клиентов, игнорируя новые; они вкладывают слишком много средств в разработку дополнительных усовершенствований продукта, недофинансируя прорывные проекты; они щедро выделяют ресурсы на существующие каналы сбыта, упиваясь новыми стратегиями выхода на рынок. Но какими бы ни были проявления, первопричина всегда одна и та же: у унаследованных стратегий есть влиятельные сторонники, а у зарождающихся — нет.

В большинстве организаций власть руководителя напрямую коррелирует с ресурсами, которые он контролирует: потерять ресурсы — значит потерять авторитет и влияние. Более того, личный успех часто зависит исключительно от результатов работы собственного подразделения или программы. Поэтому неудивительно, что руководители подразделений и программ обычно сопротивляются любым попыткам перераспределить «их» капитал и таланты в пользу новых инициатив — независимо от их привлекательности. Конечно, неприлично показаться чересчур пристрастным, поэтому руководители часто скрывают свои мотивы за фасадом якобы благоразумных доводов. Новые проекты называют «непроверенными», «рискованными» или «отвлекающими». Если такие уловки оказываются успешными, а они часто оказываются успешными, то те, кто ищет ресурсы для новых стратегических вариантов, вынуждены нести большее бремя доказательств, чем те, кто хочет выделить дополнительные инвестиционные доллары на существующие программы. Как ни странно, руководителям подразделений редко приходится отстаивать риск, которому они подвергаются, когда вливают хорошие деньги в медленно разрушающуюся стратегию или когда неоправданно финансируют деятельность, которая уже приносит убывающую прибыль.

Дело в том, что новизна не означает риск. Риск — это функция неопределенности, помноженная на размер финансовых возможностей. Новизна — функция степени, в которой идея открыто пренебрегает прецедентами и условностями. Дебетовая карта Starbucks, позволяющая постоянным клиентам покупать ежедневную порцию кофеина, не роясь в карманах в поисках наличных, несомненно, стала инновацией для индустрии ресторанов быстрого обслуживания. Однако совсем не очевидно, что она была рискованной. Карта предлагает клиентам солидную выгоду и опирается на проверенную технологию. И действительно, она сразу же стала хитом. В течение 60 дней после запуска проекта, клиенты, заботящиеся о своем удобстве, приобрели 2,3 млн карт и обеспечили Starbucks денежный поток в размере $32 млн.

Постоянная неспособность отличить новые идеи от рискованных усиливает склонность компаний слишком много инвестировать в прошлое. Так же как и общее нежелание руководителей компаний перераспределять ресурсы между бизнес-подразделениями. Детальное исследование диверсифицированных компаний, проведенное профессорами Хён-Хан Шином и Рене Штульцем, показало, что распределение инвестиционных средств между структурными подразделениями в основном не коррелирует с относительной привлекательностью инвестиционных возможностей внутри этих субъектов. Вместо этого инвестиционный бюджет структурного подразделения в значительной степени зависел от его собственного денежного потока и во вторую очередь — от денежного потока компании в целом. Похоже, что руководителям высшего звена, отстраненным от повседневной операционной деятельности, трудно сформировать обоснованное представление о возможностях на уровне подразделений и, следовательно, они с опаской относятся к перераспределению ресурсов между подразделениями.

Мы не хотим сказать, что надо обобрать высокоприбыльный и растущий бизнес ради финансирования какой-то глупой схемы диверсификации. Однако если компания систематически отдает предпочтение существующим программам, a не новым инициативам, если силы сохранения регулярно берут верх над тягой к экспериментам, она вскоре обнаружит, что слишком много инвестирует в устаревшие стратегии и программы. Ригидность в распределении средств — враг устойчивости.

Так же как биология учит нас разнообразию, так и рынки могут научить нас кое-чему о том, что нужно сделать, чтобы освободить ресурсы из оков прецедентов. Доказательства прошлого века не оставляют места для сомнений: рыночные экономики превосходят плановые. Дело не в том, что рынки непогрешимы. Как и люди, они подвержены маниям и отчаянию. Но в среднем рынки лучше иерархий справляются с задачей привлечения нужных ресурсов к нужным возможностям в нужное время. В отличие от иерархий, рынки аполитичны и не сентиментальны; им все равно, чей бык будет убит. Однако средняя компания больше похожа на социалистическое государство, чем на свободный рынок. Иерархия может быть эффективным механизмом использования ресурсов, но это несовершенный механизм для их распределения. В частности, рынок финансового и человеческого капитала, существующий внутри компании, гораздо менее эффективен, чем тот же рынок, существующий между компаниями.

На самом деле организация может быть операционно эффективной и стратегически неэффективной. Она способна максимально эффективно использовать существующие программы и процессы и при этом не находить и не финансировать нестандартные идеи и инициативы, которые могут принести еще большую прибыль. У компаний есть множество способов оценки операционной эффективности, но большинство фирм ничего не знают о стратегической эффективности. Как руководители компаний могут быть уверены в том, что текущий набор инициатив представляет собой наиболее выгодное использование человеческого и финансового капитала, если организация не разработала и не изучила большое количество альтернативных вариантов? И как начальники могут быть уверены в том, что нужные ресурсы подходят под нужные возможности, если эти ресурсы нельзя свободно переместить в высокодоходные проекты или подразделения? Простой ответ — никак.

Когда не хватает новых стратегических вариантов или когда жесткие правила распределения блокируют людей и деньги в существующих проектах, менеджеры получают возможность «покупать» ресурсы со скидкой, то есть им не приходится конкурировать за ресурсы с широким спектром альтернатив. Требование, чтобы каждый проект и бизнес зарабатывал свою стоимость капитала, не исправляет эту аномалию. Вполне возможно, что компания будет зарабатывать свою стоимость капитала и при этом не сможет использовать свой финансовый и человеческий капитал наиболее эффективным образом.

Чтобы быть устойчивыми, предприятия должны свести к минимуму свою склонность к излишнему финансированию унаследованных стратегий. В одной крупной компании высшее руководство сделало важный шаг в этом направлении, выделив 10% инвестиционного бюджета в размере $1 млрд в год на проекты, которые считались действительно инновационными. Чтобы попасть в список, проект должен был иметь потенциал существенно изменить ожидания клиентов или экономику отрасли. Более того, генеральный директор объявил о своем намерении со временем увеличить этот процент. Он рассудил, что, если руководители подразделений не будут финансировать инновационные проекты, компания никогда не добьется выдающихся результатов. Риск такого подхода был снижен за счет требования, чтобы каждое подразделение разрабатывало много экспериментов, а не делало ставку на одну большую идею.

Освободить деньги — это одно. Попасть этим деньгам в нужные руки — совсем другое. Рассмотрим варианты, с которыми сталкивается политически бесправный сотрудник, надеющийся получить финансирование для небольшого стратегического эксперимента. Один из вариантов — продвинуть идею по служебной лестнице до такого уровня, чтобы она могла быть рассмотрена в рамках официального процесса планирования. Для этого необходимы четыре вещи: начальник, который не отвергнет идею как эксцентричную или выходящую за рамки разумного; идея, которая должна быть достаточно «большой» на первый взгляд, чтобы заслужить внимание высшего руководства; руководители, готовые перенаправить средства от существующих программ в пользу нестандартной идеи; и новатор, обладающий деловой хваткой, харизмой и политической хитростью, чтобы все это осуществить. Шансы невелики.

Перспективному новатору нужен второй вариант: доступ ко многим потенциальным инвесторам — аналогично множеству инвесторов, к которым может обратиться компания, желающая привлечь средства. Как этого добиться? В крупных организациях есть сотни, а возможно, и тысячи людей, которые контролируют бюджет того или иного рода — от менеджеров по персоналу до менеджеров по продажам, от менеджеров по работе с клиентами до офис-менеджеров и т.д. Представьте, что каждый из этих людей способен стать потенциальным источником финансирования для внутренних новаторов. Подумайте, что каждый из них мог бы время от времени выступать в роли ангела-инвестора, предоставляя начальное финансирование для идей, направленных на преобразование основного бизнеса в больших и малых масштабах. Что, если бы каждому, кто распоряжается бюджетом, было разрешено инвестировать 1%, 3% или 5% от него в стратегические эксперименты? Инвесторы в рамках определенного отдела или региона могли бы объединяться в синдикаты, чтобы брать на себя чуть большие риски или диверсифицировать свои инвестиционные портфели. Если бы портфель приносил положительную прибыль в виде новых доходов или значительной экономии средств, небольшой бонус возвращался бы тем, кто предоставил средства и выступал в роли спонсоров и наставников. Вероятно, при этом инвесторы с наилучшими показателями получат возможность вкладывать больше средств в проекты, которые станут прорывными. Освобожденный таким образом капитал устремится к самым интригующим возможностям, не сдерживаемый протекционистскими наклонностями руководителей.

Когда речь идет об обновлении, человеческие навыки имеют даже большее значение, чем деньги. Поэтому если рынок финансового капитала важен, то рынок человеческого капитала просто необходим. Независимо от местонахождения сотрудники всей компании должны быть в курсе всех новых проектов, которым нужны талантливые специалисты. Расстояние между подразделениями или государственными границами не должно снижать эту видимость. Сотрудникам нужен простой способ выдвигать свои кандидатуры в проектные команды. И если проектная группа хочет нанять конкретного сотрудника, то никакие препятствия не должны стоять на пути его перевода. Более того, проектная группа должна иметь значительную свободу в обсуждении условий любого перевода. Пока общий риск проекта невысокий, команда сама решает, сколько платить за человеческий капитал.

Руководители не должны слишком беспокоиться о защите сотрудников от негативных последствий неудачного проекта. Со временем наиболее востребованные специалисты получат возможность работать над несколькими проектами, распределяя свои личные риски. Однако важно следить за тем, чтобы успешные проекты приносили значимую прибыль, как финансовую, так и профессиональную, для тех, кто в них участвует, и чтобы преданность экспериментам всегда получала положительную оценку в компании. Но независимо от финансового вознаграждения амбициозные сотрудники вскоре обнаружат, что качественно новые проекты, как правило, предлагают трансформационные возможности для личностного роста.

Принятие парадокса

Последний барьер на пути к устойчивости — идеологический. Современная корпорация — это святыня одного столетнего идеала — оптимизации. От «научного менеджмента» до «исследования операций», от «реинжиниринга» до «планирования ресурсов предприятия» и «Шести сигм» цель никогда не менялась: делать больше, лучше, быстрее и дешевле. Бесспорно, идеология оптимизации и ее воплощение в ценностях, метриках и процессах создали огромное материальное богатство. Способность производить миллионы гаджетов, обрабатывать миллионы транзакций или предоставлять услуги миллионам клиентов — одно из самых впечатляющих достижений человечества. Но этого уже недостаточно.

Кредо оптимизации прекрасно сформулировано компанией McDonald's в ее знаменитом слогане «Миллиарды поданы». Проблема возникает, когда некоторые из этих миллиардов хотят, чтобы им подали что-то иное, что-то новое. В идеале оптимизация достаточна лишь до тех пор, пока не происходит фундаментальных изменений в том, что нужно оптимизировать. Но если вы трудитесь в звукозаписывающей компании, которой нужно найти прибыльную бизнес-модель для онлайн бизнеса; или в авиакомпании, пытающейся обойти Southwest; или в больнице, которая хочет обеспечить качественное обслуживание, несмотря на резкое сокращение бюджета; или в сети универмагов, которая подвергается нападкам со стороны розничных продавцов со скидками; или в обедневшем школьном округе, где стремятся снизить уровень отсева студентов; или в любой другой организации, где производство еще одного такого же продукта недостаточно, то оптимизация — совершенно недостаточный идеал.

Ускоряющийся темп изменений требует ускорения темпов стратегической эволюции, а этого можно достичь только в том случае, если компания заботится об устойчивости в той же мере, что и об оптимизации. В настоящее время этого не происходит. Конечно, организации работают над повышением своей операционной устойчивости — способности реагировать на подъемы и спады экономического цикла или быстро перераспределять ассортимент продукции, но лишь немногие из них взяли на себя обязательство систематически решать проблему стратегической устойчивости. На самом деле все совсем наоборот. В последние годы большинство компаний живут в режиме экономии, пытаясь изменить базовую стоимость активов, чтобы приспособиться к дефляционной экономике и беспрецедентно высокому конкурентному давлению. Но сокращение расходов не может оживить увядшую бизнес-модель, а отличное исполнение не может обратить вспять процесс распада стратегии.

Дело не в том, что оптимизация — это плохо, а в том, что ей так редко приходится защищаться от столь же мощных соперников. Трудолюбие, сосредоточенность и точность растут день ото дня с помощью программ обучения, анализа рыночных показателей, процедур совершенствования и систем измерений. Но где найти подспорье для стратегического разнообразия, широкомасштабных экспериментов и быстрого перераспределения ресурсов? Как эти идеалы воплощаются в обучении сотрудников, показателях эффективности и процессах управления? В основном никак. Вот почему так редко останавливают процесс оптимизации, медленно бредущий по пути в никуда.

Когда вы бежите, чтобы поймать такси, ваш пульс ускоряется, причем автоматически. Когда вы встаете перед аудиторией, чтобы выступить с речью, ваши надпочечники начинают спонтанно вырабатывать больше катехоламинов — адреналина и норадреналина. Когда вы видите кого-то привлекательного, ваши зрачки рефлекторно расширяются. Автоматически, спонтанно. Эти слова описывают то, как вегетативные системы вашего тела реагируют на меняющиеся обстоятельства. Они не описывают то, как крупные организации реагируют на изменения своих обстоятельств. Устойчивость станет чем-то вроде автономного процесса только тогда, когда компании будут тратить столько же энергии на закладку фундамента вечного обновления, сколько они потратили на создание основ операционной эффективности.

Пытаясь преодолеть парадокс, присущий неустанному стремлению к эффективности и постоянному поиску новых стратегических возможностей, менеджеры могут кое-чему научиться у стран с конституционной демократией, в частности у Соединенных Штатов. За более чем два столетия Америка доказала, что она гораздо более устойчива, чем порожденные ею компании. В основе американского эксперимента лежит парадокс единства и разнообразия: США — это единая нация, населенная всеми народами. Конечно, нелегко лавировать между раскольническим сектантством и тоталитарным конформизмом. Но тот факт, что Америке удалось это сделать, несмотря на некоторые печальные промахи, должен придать смелости менеджерам, пытающимся совместить эффективность, не требующую ни копейки, и инновации, нарушающие правила. Может быть, все эти бухгалтеры и инженеры, которые никогда не были большими любителями парадоксов, научатся любить еретиков и мечтателей.

Абсолютное преимущество

Возможно, еще остались те, кто считает, что крупные организации никогда не смогут быть по-настоящему устойчивыми, что цель «отсутствие травмы» — не более чем химера. Мы считаем, что они ошибаются. Да, размер часто спасает компанию от необходимости противостоять суровой правде. Но почему размер не может быть безопасной гаванью для новых идей? Размер часто порождает неоправданное чувство непобедимости, которое приводит к безрассудному риску. Но почему размер не может также давать ощущение силы, которая способствует широкомасштабным экспериментам? Размер часто подразумевает инертность, но почему он не может также подразумевать и выносливость? Проблема не в размере, а в успехе. Компании становятся большими, потому что у них все получается. Размер является барьером на пути к устойчивости только в том случае, если люди в крупных организациях становятся жертвами заблуждения, что успех сам себя поддерживает.

Боевые командиры говорят о том, как «проникнуть в цикл принятия решений противником». По их мнению, если вы сможете получать, интерпретировать информацию и действовать на основе разведданных о боевых действиях быстрее, чем ваш противник, вы будете постоянно находиться в состоянии наступления, действуя, а не реагируя. Аналогичным образом можно подумать о том, как проникнуть в «цикл обновления» конкурента. Любая компания, которая сможет разобраться в окружающей обстановке, разработать стратегические варианты и перераспределить свои ресурсы быстрее, чем ее соперники, получит решающее преимущество. В этом и заключается суть устойчивости. И именно она станет главным конкурентным преимуществом в эпоху турбулентности, когда компаниям приходится меняться быстрее и кардинальнее, чем когда-либо прежде.

Версия этой статьи была опубликована в сентябрьском номере Harvard Business Review за 2003 год.