В
поисках устойчивости

В менее бурные времена руководители компаний могли считать, что бизнес-модели почти бессмертны. Компаниям всегда приходилось работать над тем, чтобы стать лучше, но им редко приходилось становиться кардинально другими — не менялась ни основа, ни суть. Сегодня изменения стали настоятельной необходимостью. Именно такая задача стоит сейчас перед компанией Coca-Cola, когда она пытается увеличить свою «долю напитка» в сегменте негазированных напитков. Это задача стоит и перед McDonald's, пытающимся возобновить свой рост в мире, где все уже устали от бургеров. Это проблема и для Sun Microsystems, которая ищет способы защитить свой высокодоходный серверный бизнес от натиска Linux. Дальнейший успех больше не зависит от имеющихся преимуществ. Скорее, он зависит от устойчивости — способности динамично перестраивать бизнес-модели и стратегии по мере меняющихся обстоятельств. Стратегическая устойчивость — это не реакция на разовый кризис или восстановление после неудачи. Речь идет о постоянном прогнозировании и адаптации к глубоким долговременным трендам, которые могут надолго подорвать доходность основного бизнеса. Стратегическая устойчивость — это способность меняться еще до того, как необходимость перемен станет очевидной. Чтобы процветать в неспокойные времена, компании должны обновляться столь же эффективно, как и производить современные товары и услуги. Чтобы достичь стратегической устойчивости, компаниям придется решить несколько проблем: когнитивную — избавиться от отрицания, ностальгии и высокомерия; стратегическую — научиться создавать множество небольших тактических экспериментальных проектов; политическую — перераспределить финансовые и человеческие ресурсы туда, где они могут принести наибольшую прибыль; и идеологическую — понять, что стратегическое обновление так же важно, как и оптимизация.

Назовем это разрывом в устойчивости. Хаос в мире наступает быстрее, чем компании могут обрести устойчивость. Доказательства вокруг нас. Крупные компании все чаще терпят крах. Из 20 крупнейших банкротств в США за последние два десятилетия десять произошли за последние два года. Корпоративные доходы стали более непредсказуемыми. За последние 40 лет волатильность темпов роста прибыли компаний из списка S&P 500 от года к году увеличилась почти на 50%, несмотря на активные усилия по «управлению доходами». Резкий спад деловой активности наблюдается все чаще. В период с 1973 по 1977 год в среднем 37 компаний из списка Fortune 500 вступали или находились в середине 50-процентного пятилетнего спада чистой прибыли; с 1993 по 1997 год, в разгар самого продолжительного экономического бума в современной истории, среднее число компаний, переживающих такое сокращение прибыли, увеличилось более чем в два раза — до 84 в год.

Даже успешным компаниям с многолетним опытом в бизнесе становится все труднее обеспечивать стабильно высокие доходы. В своем бестселлере 1994 года «Сделано на совесть» Джим Коллинз и Джерри Поррас выделили 18 «визионерских» компаний, которые в период с 1950 по 1990 год постоянно опережали своих конкурентов. Но за последние десять лет лишь шести из этих фирм удалось превзойти промышленный индекс Доу-Джонса. Остальные 12 — среди которых такие компании, как Disney, Motorola, Ford, Nordstrom, Sony и Hewlett-Packard, — очевидно, превратились из великих в просто хорошие. Как ни крути, успех еще никогда не был столь эфемерным.

В более спокойные времена развитые компании могли полагаться на инерционную силу имеющихся преимуществ для поддержания своего успеха. Некоторые из них, такие как AT&T и American Airlines, были изолированы от конкуренции благодаря законодательству и своей олигополистической природе. Другие, такие как General Motors и Coca-Cola, пользовались относительно стабильной парадигмой своей продукции — более века у автомобилей было четыре колеса и двигатель внутреннего сгорания, а потребители пили безалкогольные напитки с кофеином. Другие компании, например McDonald's и Intel, добились огромных преимуществ при создании новых продуктов. А в таких капиталоемких отраслях, как нефтяная и аэрокосмическая, высокие входные барьеры защищали старые компании от новичков.