Сокращения, которые не
разрушат компанию

Сегодня две мощные силы — автоматизация и глобальная конкуренция — трансформируют саму суть работы. Чтобы держаться на плаву, компании вынуждены пересматривать стратегии управления персоналом и принимать непростые и подчас болезненные решения. Чаще всего организации прибегают к периодическим реструктуризациям и регулярным сокращениям — но это снижает вовлеченность сотрудников и прибыльность. Впрочем, некоторые уже поняли: нужен новый подход.

Вспомним историю, произошедшую с Nokia. В начале 2008 года компания отметила годовой рост прибыли на 67%. Но в следующие несколько лет из-за конкуренции с азиатскими производителями Nokia была вынуждена снизить цены на 35%. Тем временем стоимость труда на заводе в немецком Бохуме выросла на 20%. Руководство решило избавиться от этого завода. Юха Экрес, бывший тогда старшим вице-президентом Nokia по кадрам, вылетел в Германию, чтобы объявить о сокращениях 2300 заводчанам. Пока он выступал, в толпе росло беспокойство. «Ситуация выходила из-под контроля», — вспоминает Юха.

Через неделю в Бохуме протестовали 15 тыс. человек. Власти Германии начали расследование и потребовали от Nokia вернуть субсидии, полученные для завода. Профсоюзы призывали к бойкоту ее продукции. Газеты пестрили фотографиями плачущих рабочих, а также протестующих, в ярости топчущих телефоны Nokia. Закрытие завода обошлось компании в €200 млн (более €80 тыс. на каждого уволенного) — и это не считая последствий бойкота и критики в СМИ. Доля рынка Nokia в Германии рухнула: по оценкам ­компании, между 2008 и 2010 годом она потеряла €700 млн в выручке и €100 млн в прибыли.

В 2011 году, после краха мобильного бизнеса Nokia, руководство решилось на новую реструктуризацию. За два года предстояло уволить еще 18 тыс. сотрудников в 13 странах. Помня о катастрофе в Германии, топ-менеджеры искали более эффективное решение. В итоге Nokia запустила программу, которая помогла рабочим принять перемены и обеспечила им «мягкую посадку».

Сандра Сачер, одна из авторов этой статьи, восемь лет изучала наработки международных компаний в области изменений штата. Она обнаружила, что многие фирмы проводят сокращения неправильно и (или) не с той целью. Под «неправильными» сокращениями подразумеваются те, что проводятся на несправедливых для сотрудников условиях (или на условиях, которые они считают несправедливыми) и ведут к негативным последствиям. В Бохуме рабочие пришли в отчаяние еще и потому, что годом ранее компания получила огромную прибыль. Ее решение показалось людям несправедливостью и не могло не сказаться на авторитете и продажах Nokia. Говоря «не с той целью», мы имеем в виду сокращения для краткосрочной экономии, а не ради перспективных стратегических перемен. В 2008 году решение Nokia были оправданным — но его реализация все испортила.

Правительства некоторых стран, видя ущерб от сокращений, принимают законы для защиты рабочих. В частности, ряд европейских государств требует от компаний предварять увольнения социальными или экономическими обоснованиями. Франция, однако, недавно отказалась от такого требования. В США компании вольны проводить сокращения по своему усмотрению. Вне зависимости от наличия законодательных преград топ-менеджеры должны задумываться о возможных последствиях сокращений.

Исследования показывают: увольняя неправильно и не с той целью, компании редко добиваются успеха. Далее мы предложим оптимальный подход к кадровым изменениям. Сокращать персонал нужно лишь в крайнем случае — и все участники процесса должны быть уверены в его справедливости и положительных последствиях.

Почему сокращения неэффективны

Проблемы, с которыми столкнулась Nokia, знакомы многим. Согласно отчету Бюро трудовой статистики США, только в этой стране в 2000—2008 и 2010—2013 годах компании сокращали от 880 тыс. до 1,5 млн человек ежегодно. Это происходило даже на фоне роста экономики. В 2009 году, в разгар Великой рецессии, работы лишились 2,1 млн американцев. Число безработных в мире с 2007 по 2010 год выросло на 34 млн (данные Международной организации труда).

С 1970-х годов масштабы увольнений постоянно растут. По данным профессора социологии Арта Будроса (Университет Макмастера), в 1979 году о планах по сокращению штата сообщали менее 5% компаний из списка Fortune 100, а в 1994-м — уже 45%. Анализ работы 2000 компаний из США, проведенный Глобальным институтом McKinsey, показал: в 2008—2011 годах (во время и после кризиса) к сокращениям прибегли 65% из них. Сегодня урезание штата стало стандартной реакцией на неопределенность, связанную с технологическим прогрессом, непредсказуемостью рынка и острой конкуренцией.

Однако данные заставляют задуматься о ра­зумности этого шага. В 2012 году, обобщив 20 исследований компаний, предпринявших сокращения, Дипак Датта из Техасского университета в Арлингтоне заметил: сразу после сообщения об увольнениях в фирме стоимость ее акций либо падала, либо оставалась прежней. После сокращений большинство компаний теряли в прибыльности, и этот спад, согласно другому исследованию, длился три года. Ученые из Обернского и Бэйлорского университетов и Университета Теннесси выяснили: сократившие штат компании вдвое чаще других объявляли о банкротстве.

Топ-менеджеры редко обращают внимание на такие факты. Конечно, можно сказать, что раз компании идут на этот шаг из-за серьезных проблем, неудивительно, что сокращения им не помогают. Но бизнес уже так привык снижать издержки путем увольнений, что менеджеры не замечают, что тем самым создают больше проблем, чем удается решить.

Избавляясь от сотрудников, компании теряют вложенные в их обучение ресурсы, выстроенные связи и знания о внутренних процессах. Но еще больше страдают оставшиеся. Чарли Тревор из Висконсинского университета в Мэдисоне и Энтони Найберг из Университета Южной Каролины обнаружили, что при сокращении штата на 1% текучесть кадров в следующем году повышается на 31%. Низкий моральный дух снижает вовлеченность сотрудников: судьба их коллег дает понять, что старания и достижения не гарантируют стабильности. В 2002 году Магнус Сверке и Джонни Хеллгрен из Стокгольмского университета и Катарина Несвалль из Университета Кентербери доказали: после сокращений удовлетворенность работой у «уцелевших» падает на 41%, их лояльность компании — на 36%, а производительность — на 20%.

Сразу после увольнений продуктивность может вырасти (ведь прежний объем работы выполняет меньше людей), но этот рост обходится слишком дорого. По данным Майкла Квинлана из Университета Нового Южного Уэльса, в результате страдают качество и безопасность работы, повышаются текучесть и выгорание сотрудников. Инновации переживают спад. Изучив работу одной ИТ-компании из Fortune 500, Тереза Амабиле из Гарвардской школы бизнеса обнаружила: урезав штат на 15%, фирма потеряла 24% от обычного числа разработок. Кроме того, увольнения нарушают связи между клиентами и специалистами по продажам. Исследователи Пол Уильямс, Саид Хан и Эрл Науманн доказали, что сокращения приводят к оттоку клиентов. Не забудем и о репутационных издержках: Джеффри Лав и Мэтью Краатц из Иллинойского университета в Урбане-Шампейне выяснили, что после сокращений организации теряют позиции в списке самых уважаемых компаний Fortune.

Уволенные страдают не только от потери работы. Уэйн Касио, профессор Университета Колорадо, ссылается на проведенное Департаментом труда исследование рабочих, уволенных в 1997—1998 годах, в период экономического роста. За следующий год положение многих из них ухудшилось. Лишь 41% сумел найти работу с той же или более высокой зарплатой, 26% устроились на менее выгодных условиях, а 21% все еще искал работу или отказался от поиска. Сокращения повлияли на дальнейшую жизнь людей. Исследование Колумбийского университета 2009 года показало: сотрудники, уволенные на фоне рецессии 1982 года, даже спустя 20 лет продолжали зарабатывать на 20% меньше, чем их коллеги, сохранившие свое место. Есть и другие проблемы: согласно исследованию Кейт Струлли из Университета штата Нью-Йорк, в течение года после увольнения человек на 83% больше подвержен заболеваниям — и в шесть раз более склонен к насильственным действиям.

Поиск альтернатив

Некоторые компании ищут способы управлять меняющимися потребностями в рабочей силе. Показателен пример AT&T. В 2013 году руководство подсчитало, что 100 тыс. из 240 тыс. ее сотрудников работают на должностях, которые через 10 лет исчезнут. Компания решила переобучить этих людей к 2020 году: так она сохранит их опыт и знания, а руководство не утратит доверие, столь необходимое для вовлеченности сотрудников, инноваций и производительности. Решение оказалось весьма удачным. В статье «Кадровый переворот в AT&T» («HBR — Россия», декабрь 2016 года) Джон Донован (ныне глава AT&T Communications) отметил: за полтора года компании удалось ускорить разработку продуктов на 40%, а окупаемость — на 32%. С 2013 года доходы выросли на 27%, а в 2017-м AT&T вошла в список 100 лучших работодателей Fortune.

Сандра Сачер изучила семь компаний, нашедших альтернативы сокращениям. Их опыт показывает, что эффективная стратегия изменения штата включает три главных составляющих: философию, методологию и варианты действий в разных экономических условиях.

Философия. Философия изменений штата должна быть компасом для руководства. Она строится на ценностях компании и выражает ее обязательства и приоритеты. Философия помогает лидерам ответить на следующие вопросы:

— Каков вклад сотрудников в бизнес и его успех?

— Чего мы ждем от сотрудников в плане вовлеченности, лояльности, гибкости и способности меняться и расти?

— Что мы должны дать сотрудникам в качестве компенсации за их труд?

— Как сотрудники могут помочь нам планировать и проводить изменения штата?

Философия французского производителя шин Michelin предполагает наем людей для раскрытия их потенциала, а не только ради выполнения ими своих функций. В трудовой политике компании прописана ее заинтересованность в долгосрочном росте сотрудников. К каждому из них прикреплен менеджер по карьере, руководящий развитием сотрудника с учетом потребностей Michelin.

Компания также выработала подход к изменению и реструктуризации штата. В 2013 году он был сформулирован так:

В некоторых обстоятельствах для поддержания международной конкурентоспособности компания вынуждена проводить ­реструктуризацию. Реструктуризацию следует по возможности проводить тогда, когда компания в состоянии направить достаточный объем ресурсов на смягчение ее социальных последствий. При любой ­возможности сотрудники подразделений, затронутых реструктуризацией, и их представители приглашаются к совместному поиску решений для восстановления конкурентоспособности компании и сокращению лишних мощностей. Так можно найти альтернативу закрытию направления или производственной площадки. Если реструктуризация будет признана неизбежной, о ней должно быть объявлено как можно раньше и она должна осуществляться в соответствии с процедурами, согласованными с представителями сотрудников. Увольняемые сотрудники должны получать поддержку в период поиска решения, обеспечивающего достойный уровень благосостояния, стабильности, семейной жизни и самооценки.

В 2011 году, когда Nokia планировала масштабные сокращения, ее топ-менеджеры выразили философию в четырех принципах:

1. Как локомотив развития местной экономики, мы примем на себя ответственность и приложим все усилия для поддержки бывших и нынешних сотрудников.

2. Мы возьмем на себя активную роль и реализуем программу с опорой на наш бренд, опыт и ресурсы в ключевых областях.

3. Мы привлечем все заинтересованные стороны к разработке и реализации программы.

4. Мы будем открыто говорить со всеми заинтересованными лицами, включая сотрудников, профсоюзы, госорганы и местных стейкхолдеров, даже если у нас не будет готовых ответов.

Как видно из философии Nokia, изменения в штате касаются не только сотрудников. Компания должна четко выражать намерения, не вынуждая людей собирать информацию по крупицам в попытке понять происходящее.

Методология. Четкая методология позволит изучить альтернативы и, если сокращения неизбежны, минимизировать негативные последствия. Чтобы создать методологию, нужно ответить на три вопроса.

— Как будут планироваться изменения штата в оперативном порядке?

— Кто будет отвечать за управление этими изменениями и контроль над ними?

— Какие параметры будут отражать эффективность принимаемых мер?

В 2013 году глава Michelin Жан-Доминик Сенар попросил руководство разработать процедуру изменения штата на основе опыта прошлой реструктуризации. В итоге удалось интегрировать три процесса планирования (продуктов, территорий и реструктуризации) в один. Группы планирования продуктов составляют пятилетний план, затем территориальные группы выявляют перегруженные и недозагруженные регионы и фиксируют потребности каждой производственной площадки. Планы по реструктуризации формируются в процессе диалога между главами продуктовых и территориальных групп. Так, в октябре 2013 года Michelin рассчитала, что завод по производству шин в Будапеште не получит должной загрузки, и решила закрыть его к середине 2015 года. Спланировав закрытие заранее, компания сумела подготовиться к нему и смягчить последствия для рабочих.

Michelin четко разграничила сферы ответственности. Глобальный надзор над изменениями штата осуществляет комиссия во главе с гендиректором. Поскольку более 50% фабрик Michelin расположены в Европе и сокращения в основном проводятся там же, комиссии помогает рабочая группа по реструктуризациям в Европе: она выявляет фабрики, которые следует закрыть или где предстоит урезать штат. Для каждой такой фабрики Michelin создает отдельный комитет из региональных и страновых лидеров, ответственных за выполнение плана по реструктуризации. Весь процесс координируют два топ-менеджера в штаб-квартире: директор по реструктуризации и директор по планированию продуктов.

Стратегия изменения штата должна преследовать конкретные цели. Показателен пример Honeywell. Во время рецессии 2001 года, перед тем как компанию возглавил Дейв Коут, она уволила 25 тыс. сотрудников (почти 20%). С 2000 по 2002 год продажи упали на 11%. В 2008 году, когда начался кризис и нависла угроза новых сокращений, Коут поставил перед компанией две цели: пройти рецессию лучше, чем в 2001 году, и к началу подъема экономики оказаться в более выгодной позиции, чем конкуренты.

Чтобы понять, достигнута ли первая цель, Коут сравнил продажи, чистую прибыль и свободные денежные потоки в том и в другом случае. Оказалось, что компания прошла новый кризис намного успешнее по всем трем показателям. В 2009 году продажи Honeywell были на 39% выше, чем в 2002-м, свободный денежный поток превышал прежний на 94%, а чистый доход — более чем в шесть раз. Для оценки достижения второй цели использовались два показателя: процентное изменение прибыли от основной деятельности между пиковым уровнем 2007—2008 годов и 2011 годом, а также общая биржевая прибыль в 2012 году. Рост прибыли Honeywell от основной деятельности после кризиса был самым высоким и составил +1,8% (у конкурентов — от –4,5% до +1%). Общая биржевая прибыль Honeywell за 2012 год достигла трехлетнего максимума и составила 75,28 — на 50% больше, чем у ближайшего конкурента.

Варианты действий в разных экономических условиях. Стратегия изменения штата должна учитывать три сценария: здоровое настоящее, краткосрочную экономическую волатильность и неопределенное будущее.

Здоровое настоящее. На ближайшее будущее следует планировать рациональный наем и использовать четкие критерии эффективности для выстраивания организации, готовой к изменениям. Рациональный подход к найму поможет избежать скачков от раздувания штата в период роста к сокращениям в период снижения спроса.

До Коута в Honeywell было принято свободно нанимать людей в хорошие времена и затягивать пояса в плохие. Коут счел неоправданными резкие сокращения 2001 года — и ввел жесткий контроль найма. Топ-менеджеры должны были объяснять, как расширение штата поможет в разработке продуктов или освоении рынков. Если объяснение было неубедительным, на нового сотрудника не выделялись средства и для его найма отделу следовало экономить на других расходах.

Менеджеры часто прибегают к увольнениям, чтобы избежать разговоров о производительности. Многие компании увольняют самых неэффективных сотрудников, часто на ежегодной основе, — хотя разумнее помогать людям расти, развиваться и улучшать показатели. Lincoln Electric, производитель продукции для дуговой сварки из Кливленда (Огайо), еще в 1958 году отказалась от сокращений в США. Одна из причин — репутация персонала компании как очень эффективного: Lincoln Electric применяет жесткие стандарты качества и тщательно оценивает сотрудников. Каждый дважды в год проходит аттестацию в пяти областях. Подразделения соревнуются в качестве работы, а зарплаты зависят от результативности. Сотрудники, попавшие в нижние 10%, получают план по улучшению, а если его не происходит, они покидают компанию.

Краткосрочная волатильность. Опытные менеджеры знают способы урезать расходы без сокращения штата. Опыт Honeywell, Lincoln Electric и Recruit Holdings показывают, как широк выбор методов даже в трудное время.

Во время Великой рецессии Дейв Коут не увольнял сотрудников, а отправлял их в неоплачиваемый отпуск. Пережив три рецессии в период работы в GE, он научился предвидеть их и заранее сокращать наем. Когда грянул кризис, Honeywell предложила сотрудникам отпуск на 1—5 недель (иногда по местным законам они получали частичную компенсацию). Том Старнер писал в журнале Human Resource Executive, что, по оценкам финотдела Honeywell, эти отпуска позволили избежать увольнения 20 тыс. человек.

В 2013 году в статье для HBR Коут объяснял: «Я не слышал, чтобы руководство обсуждало, как принятые во время кризиса решения повлияют на эффективность работы в период роста экономики… Я повторял: будет подъем, и мы должны быть к нему готовы». Неоплачиваемые отпуска позволили Honeywell сохранить специалистов, которые пригодились ей впоследствии, когда спрос восстановился. Они помогли ей остаться прибыльной в кризис и обеспечили мощный рост в течение пяти лет после него.

В 2000 году Recruit Holdings (японская компания, оказывающая кадровые и рекламные услуги) разработала систему Career View, по которой она нанимает людей с нестандартным опытом на три года. Эта система позволила Recruit выйти за пределы крупнейших городов Японии и повысить гибкость трудовых ресурсов (это непросто, поскольку в Японии не приняты сокращения). Программа нацелена на сельских жителей, которым недостает образования и опыта для работы в крупной корпорации: их нанимают как продавцов-консультантов в региональные офисы по месту жительства. Проработав по программе Recruit полгода, контрактники встречаются с консультантами по карьере и обсуждают дальнейшие планы. Их тщательно оценивают: выявляют полученные навыки, а также навыки, необходимые для получения новой должности (обычно в другой компании), и способы их обрести. Около 90% участников Career View через три года находят достойную работу. Recruit же расширяет региональное присутствие и в зависимости от состояния экономики увеличивает или уменьшает штат продавцов-консультантов.

В Lincoln Electric сокращениям предпочитают гибкие условия работы. При растущем спросе рабочий день удлиняется, а в кризис — укорачивается. Кроме того, в случае экономических сложностей фирма вправе назначить сотрудника на другую должность, даже с понижением зарплаты. Когда во время Великой рецессии число заказов упало, Lincoln перевела часть рабочих в отдел продаж. Такие специалисты отлично знали компанию и продукты, так что клиенты от этого только выиграли. Во времена затишья руководство Lincoln также развивает инициативы, на которые не хватает времени в период бурного роста: повышение качества, снижение процента брака, НИОКР и техобслуживание. Все это становится возможным благодаря высвобождению рабочего времени у опытных специалистов.

Неопределенное будущее. Рыночные изменения, новые технологии и острая конкуренция подталкивают компании к реструктуризациям. Но прежде чем планировать сокращения, возможно, стоит последовать примеру AT&T.

Michelin включила изменения штата в кадровую стратегию. В 2003 году, когда в компанию пришел Бертран Балларен, одной из первых его задач стало управление заводом в Бурже (Франция), который планировалось закрыть. Бертран собрал менеджеров и представителей профсоюзов и дал им год на разработку плана по спасению завода. Среди прочего завод производил шины для шасси самолетов. Сравнив свои процессы производства с процессами других площадок, коллектив пришел к выводу, что завод в Бурже работает эффективнее. Площадка отстояла себя: теперь Бурж специализируется на авиашинах, и здесь даже открылся исследовательский центр для разработки новых моделей.

В 2013 году Michelin применила опыт Буржа к заводу в Роане (Франция), над которым также нависла угроза закрытия. С октября 2014 по март 2015 года более 70 человек — представители штаб-квартиры и профсоюзов, менеджеры и рабочие завода — вместе разрабатывали стратегию трансформации. В итоге вместо закрытия завода Michelin вложила €80 млн в новое производство шин премиум-класса (штат сократится с 850 до 720 человек естественным путем). Вместо четырех групп сотрудников, работавших с понедельника по субботу, будет создано пять, обеспечивающих круглосуточную работу завода семь дней в неделю. Завод сможет повышать и снижать объемы производства на 12% с учетом рыночных условий. Michelin выделила €2 млн на улучшение качества менеджмента и баланса трудовой жизни сотрудников: эти проблемы вскрылись в процессе планирования стратегии.

В некоторых условиях трансформация штата невозможна — или же она сама может привести к увольнениям. Если сокращения неизбежны, нужно убедиться, что с сотрудниками обходятся справедливо. Дело не только в сострадании к людям: Дипак Датта выяснил, что компании, сокращения в которых воспринимались сотрудниками как справедливые и направленные на стратегические цели, а не просто на урезание затрат, демонстрировали лучшие финансовые результаты.

Вспомним, что случилось с Nokia в 2011 году, когда возникла необходимость новой реструктуризации. Йорма Оллила, в то время председатель совета директоров, хотел избежать нового Бохума. Была разработана программа Bridge, призванная обеспечить увольняемых новыми рабочими предложениями. Центры Bridge были открыты в 13 странах, где планировались сокращения. Каждый сотрудник мог выбрать один из пяти вариантов действий.

1. Найти другую работу в Nokia. Чтобы избежать фаворитизма, были сформированы отборочные комитеты, которые решали, каких сотрудников стоит оставить в компании.

2. Найти работу в другой организации. Центры предлагали услуги по трудо­устройству: консультации по карьере, помощь в составлении резюме, ярмарки вакансий, мероприятия для создания и укрепления деловых связей.

3. Открыть свой бизнес. Каждый сотрудник или коллектив мог представить бизнес-идею и получить грант до €25 тыс. На разработку планов (а также получение поддержки, такой как коучинг, наставничество, тренинги, поиск нужных знакомств) давалось два месяца. Nokia не получала доли в компаниях, которые финансировала таким способом.

4. Освоить новую профессию. Nokia предлагала гранты на обучение в бизнес-школах и на курсах по разным направлениям, включая управление ресторанами, косметологию, строительство и пожаротушение.

5. Выбрать новую стезю. Компания финансово поддерживала сотрудников, желавших достичь личных целей — например, стать волонтерами.

Nokia потратила на Bridge €50 млн (около €2800 на сотрудника). Это всего 4% от €1,35 млрд затрат на реструктуризацию в 2011—2013 годах. В итоге 60% из 18 тыс. рабочих, затронутых реструктуризацией, обрели определенность. В целом по миру 67% участников Bridge остались довольны программой (в Финляндии — 85%). Кандидаты на увольнение и прочие сотрудники сохранили качество работы, а некоторые даже повысили его. Рабочие производств, попавших под сокращение, как и раньше, получили €3,4 млрд прибыли от новых продуктов (треть от продаж). Вовлеченность сотрудников оставалась стабильной. Ни в одной из 13 стран не возникло волнений. Бесспорно, на этот раз Nokia удалось найти оптимальный подход к изменению штата.

В 2017 году, спустя три года после продажи мобильного бизнеса компании Microsoft, Nokia вновь прошла через реструктуризацию, применив обновленную версию Bridge. Подобную программу запустила Microsoft Finland. Идеи Bridge использовали и власти Финляндии, пытаясь законодательно закрепить обязательства компаний перед увольняемыми сотрудниками.

Один из главных вопросов, встающих перед компанией в трудное время, — можно ли измениться и добиться успеха, сохранив штат? Многие еще ставят краткосрочные выгоды выше благополучия сотрудников, забывая, что люди — главный ресурс, без которого ни одна компания не сможет производить товары, оказывать услуги и приносить прибыль. Опыт Michelin и Nokia доказывает: даже перед угрозой увольнения люди могут хорошо работать и оправдывать доверие руководства. Продуманная стратегия трансформации штата вместо привычных сокращений — оптимальный способ справиться с экономическими кризисами, вызовами технологического прогресса и растущей конкуренцией.

Об авторах. Сандра Сачер — профессор практического менеджмента Гарвардской школы бизнеса. Шалин Гупта — научный сотрудник Гарвардской школы бизнеса.